Sơ Đồ Quy Trình Tuyển Dụng Acb (Thủ Tục Tuyển Dụng, 2012)

2.2.2.3 Công tác tuyển dụng

ACB Leasing là một trong số những công ty trực thuộc của ACB, nên một số quy trình, chính sách của công ty vẫn thực hiện đồng bộ với toàn hệ thống, trong đó có quy trình tuyển dụng.

Bộ phận liên quan

Quy trình

Tài liệu – dữ liệu

1. KQTNNL, KPTKD, KKHCN, KKHDN, KVH và các đơn vị khác

Nhu cầu nhân sự

Bảng tổng hợp nhu cầu nhân sự năm kế hoạch

Không

2. TGĐ hoặc người được ủy quyền hoặc KQTNNL

Phê duyệt nhu cầu

duyệt

Bảng tổng hợp nhu cầu nhân sự năm kế hoạch được phê duyệt

Chuẩn bị và lập kế

Kế hoạch tuyển dụng

3. KQTNNL

năm; Thông báo tuyển

hoạch thực hiện

dụng nội bộ/ bên ngoài

4. KQTNNL

Tổng hợp và sàng lọc hồ sơ

Không duyệt

Hồ sơ ứng viên đạt chuẩn yêu cầu từng chức danh

5. Ra đề thi: KKHCN, KKHDN, KVH, KQTNNL và các đơn vị nghiệp vụ có yêu cầu thi tuyển

Thi KiểmTra

Không đạt

Cám ơn & kết thúc

Không đạt

Danh sách ứng viên đạt/ không đạt yêu cầu phỏng vấn

6. KQTNNL và thành viên Ban phỏng vấn

Phỏng vấn

Danh sách trúng tuyển

7. Cấp thẩm quyền (theo quyết định 4145/TCQĐ- HĐQT.11)

Phê duyệt

Không duyệt

Danh sách trúng tuyển được phê duyệt

8. KQTNNL

Duyệt

Thông báo tuyển dụng

Ứng viên trúng tuyển nhận được thông báo trúng tuyển

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 153 trang tài liệu này.

Hình 2.6: Sơ đồ Quy trình tuyển dụng ACB (Thủ tục tuyển dụng, 2012)

Trong quy trình, ACB Leasing có thể chủ động thực hiện ở một số nội dung:

- Đề xuất nhu cầu (là kế hoạch định biên nhân sự từ đầu năm và các phát sinh nghỉ việc trong năm)

- Đề xuất nguồn ứng viên

- Đưa ra tiêu chuẩn chức danh (gửi kèm Bảng mô tả công việc khi có nhu cầu tuyển dụng phát sinh)

- Sàng lọc lại hồ sơ

- Nội dung, hình thức phỏng vấn

- Quyết định tuyển dụng

 Nguồn ứng viên:

Tính từ tháng 01/2013 đến tháng 07/2014, công ty có 9 trường hợp bổ nhiệm, trong đó chỉ có 2 trường hợp là tuyển dụng mới. Cũng trong thời gian này, có 12 trường hợp thay đổi chức danh từ nhân viên thành chuyên viên. Chủ trương của ban lãnh đạo công ty là tận dụng tối đa nguồn ứng viên nội bộ đồng thời bổ nhiệm/ thăng cấp cũng là một trong những yếu tố động viên khuyến khích tinh thần làm việc được ban lãnh đạo công ty rất chú trọng và quan tâm.

Tuy nhiên các trường hợp được bổ nhiệm/ thăng cấp chủ yếu là quyết định từ phía ban lãnh đạo mà chưa có những quy định về tiêu chuẩn, điều kiện, yêu cầu rõ ràng như một tiến trình nghề nghiệp cho từng chức danh. Do đó việc bổ nhiệm / thăng cấp còn mang tính chủ quan, chưa thể hiện được tính công bằng, minh bạch trong nội bộ.

 Sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn, tuyển dụng:

Hồ sơ ứng viên được gửi từ phòng nhân sự ACB là các ứng viên đã đạt từ vòng Thi kiểm tra (ứng viên ứng tuyển vào vị trí không phải cấp quản lý). Việc phỏng vấn đều do Tổng giám đốc hoặc Phó tổng giám đốc trực tiếp thực hiện và ra quyết định tuyển dụng. Nội dung đánh giá kết quả phỏng vấn dựa vào mẫu Phiếu phỏng vấn ứng viên (Phụ lục 4)

Từ tháng 01/2014 đến tháng 07/2014, công ty đã tổ chức tuyển dụng 23 người (trong đó có 18 người ở vị trí nhân viên kinh doanh) thực hiện trong 6 đợt, trong đó có 2 đợt tổ chức lại do có 5 ứng viên (vị trí nhân viên kinh doanh) không nhận việc. Nhận định cho vấn đề này, tác giả có ý kiến như sau:

o Ứng viên đa phần là các sinh viên mới ra trường và có học lực khá trở lên, nên sẽ có nhiều sự lưa chọn phù hợp.

o Mức lương khởi đầu cho vị trí nhân viên kinh doanh nói riêng ở ACB Leasing khá thấp so với mặt bằng chung trong ngành ngân hàng.

o Thời gian từ lúc có kết quả phỏng vấn đến lúc thực hiện thủ tục tiếp nhận nhanh nhất là 2 tuần.

2.2.2.4 Đào tạo và phát triển

a. Đào tạo

Tại công ty có hai hình thức tổ chức đào tạo:

 Đăng ký theo khóa học của Trung tâm đào tạo ACB (Thủ tục đăng ký khóa đào tạo, 2010):

o Lịch đào tạo của trung tâm được thông báo định kỳ ngày 25 của tháng trước đó.

o Bộ phận HCNS gửi thông báo đến các cấp quản lý để đăng ký số lượng tham gia khóa học mà nhân viên cần đào tạo.

o Bộ phận HCNS tổng hợp nhu cầu trình cấp lãnh đạo phê duyệt và gửi qua trung tâm đào tạo ACB.

o Thời gian, địa điểm, số lượng tham gia khóa học sẽ do trung tâm điều chỉnh cho phù hợp với tiến độ và kế hoạch đào tạo chung của hệ thống.

 Đào tạo trong nội bộ ACB Leasing, phổ biến 2 hình thức là tổ chức lớp học tập trung và hướng dẫn tại chỗ.

Vì nghiệp vụ tại ACB Leasing mang tính đặc thù và khác biệt so với các nghiệp vụ ngân hàng nên đa phần các khóa học đăng ký ở trung tâm là các khóa học về kỹ năng và một số khóa phục vụ cho quy định cấp quyền thao tác trên hệ thống của ACB. Thời gian, số lượng tham dự cũng như nhu cầu tổ chức đều phụ thuộc vào kế hoạch của Trung tâm nên cũng gây khó khăn cho ACB Leasing trong việc chủ động lên kế hoạch đào tạo phát triển cụ thể.

Các khóa học tập trung tại ACB Leasing (chủ yếu là đào tạo nghiệp vụ cho thuê tài chính dành cho nhân viên kinh doanh tân tuyển) lại cung cấp nhiều kiến thức chuyên sâu gắn liền với thực tế công việc. Tuy nhiên do thời gian của giảng viên (là Tổng giám đốc công ty phụ trách) bị hạn chế, nên các khóa học này chỉ được tổ chức khi có trên 15 nhân viên kinh doanh có thâm niên dưới 12 tháng và chưa qua đào tạo. Nên vẫn phổ biến hình thức đào tạo tại chỗ mang tính thuận tiện.

Cùng với cuộc điều tra bằng Phiếu khảo sát, tác giả thực hiện cùng lúc cuộc phỏng vấn ngắn với các nhân viên thuộc khối kinh doanh về nội dung các khóa đào tạo nội bộ (bao gồm quá trình hướng dẫn tại chỗ) mà họ đã tham gia, thì tổng kết được các kết quả như sau:

- Khóa đào tạo tập trung:

o Quá trình giảng dạy sử dụng kết hợp nhiều phương pháp bao gồm: thảo luận nhóm, học tập bằng cách giảng dạy, phân tích tình huống, phương pháp đóng vai.

o Giảng viên (Tổng giám đốc) là người có nhiều kinh nghiệm về nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng. Có kinh nghiệm về sư phạm, nên học viên rất dễ tiếp thu.

o Cơ sở vật chất được trang bị đầy đủ: phòng học rộng rãi yên tĩnh, bảng, đèn chiếu, máy tính.

o Vì thời gian của giảng viên còn nhiều giới hạn nên thời lượng khá ngắn so với nội dung đào tạo (7 – 9 buổi/ đợt đào tạo)

- Hướng dẫn/ kèm cặp tại chỗ

o Người hướng dẫn là các đồng nghiệp cùng phòng và ở các phòng/ bộ phận khác có liên quan được phân công phụ trách từ 1 – 2 nhân viên mới. Nội dung truyền đạt phụ thuộc nhiều vào khả năng truyền đạt của người hướng dẫn.

o Phướng pháp hướng dẫn chủ yếu là giải đáp thắc mắc trong quá trình thực hiện công việc của người học mà chưa có tài liệu thống nhất các nội dung hướng dẫn.

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát nội dung “Công tác đào tạo”

STT

NỘI DUNG	MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý (Mean)
1	Anh/chị tham gia tất cả các khóa đào tạo liên quan đến nghiệp vụ/ kỹ năng có liên quan đến công việc .	3.26
2	Sau khi tham gia các khóa đào tạo tại Trung tâm đào tạo ACB, anh/chị nhận thấy hiệu suất làm việc được cải thiện.	2.63
3	Sau khi tham gia các khóa đào tạo tại ACB Leasing, anh/chị nhận thấy hiệu suất làm việc được cải thiện	2.85
4	Nội dung đào tạo tại Trung tâm đào tạo ACB gắn liền với thực tế công việc anh/chị đang phụ trách.	2.96
5	Nội dung đào tạo tại ACB Leasing gắn liền với thực tế công việc anh/chị đang phụ trách.	3.21
6	Phương pháp giảng dạy của giảng viên tại Trung tâm đào tạo ACB sinh động, dễ tiếp thu.	3.19
7	Phương pháp giảng dạy của giảng viên tại ACB Leasing sinh động, dễ tiếp thu.	3.22

Dựa vào kết quả khảo sát có thể thấy phần lớn nhân viên đều được tham gia các khóa đào tạo có liên quan đến công việc họ đang phụ trách, 41.1% ý kiến đã đồng ý với nội dung thứ (1).

Đánh giá về tính thực tiễn và hiệu quả của các khóa đào tạo, thì ở ACB Leasing được đánh giá cao hơn Trung tâm ACB (giá trị Mean nội dung thứ

(3) & (5) cao hơn thứ (2) & (4)). Các khóa học tại Trung tâm chưa thể đáp ứng được thực tế công việc của nhân viên ACB Leasing. Có 56% trên tổng số nhân sự công ty thuộc khối Kinh doanh và đều đã tham gia lớp học nội bộ tại ACB Leasing, nhưng chỉ có 27.4% ý kiến đồng ý với nội dung thứ (3). Đánh giá về tính thực tiễn của khóa học thì có đến 47.9% ý kiến đồng ý nội dung thứ (5), đây là một ưu điểm mà ACB Leasing cần phát huy.

Phương pháp giảng dạy của giảng viên ở hai nơi đều được đánh giá rất cao.

b. Phát triển nghề nghiệp

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nội dung “Phát triển nghề nghiệp”

STT

NỘI DUNG	MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý (Mean)
1	Anh/chị được phản hồi về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của mình.	2.63
2	Anh/ chị hiểu và nắm rõ những điều kiện,mục tiêu cần đạt được để được thăng tiến.	2.59
3	Cấp lãnh đạo hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của anh/chị.	3.16
4	Cấp lãnh đạo luôn tạo cơ hội để anh/chị thăng tiến trong nghề nghiệp.	3.16
5	Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng, minh bạch và công bằng.	2.62
6	Sự thăng tiến kích thích động lực làm việc của anh/chị.	3.03

Theo Báo cáo biến động nhân sự 2013 & 2014, tính từ tháng 01/2013 đến tháng 07/2014, công ty có 9 trường hợp bổ nhiệm, trong đó chỉ có 2 trường hợp là tuyển dụng mới; có 12 trường hợp thay đổi chức danh từ nhân viên thành chuyên viên. Có thể thấy rõ chủ trương của ban lãnh đạo công ty là tận dụng tối đa nguồn ứng viên nội bộ cho các trường hợp bổ nhiệm và thăng cấp. Điều này cũng góp phần rất lớn trong việc động viên tinh thần làm việc, giúp nhân viên có thêm động lực phấn đấu. Tuy nhiên chủ trương này chưa được cụ thể hóa bằng văn bản/ chính sách, nên trong kết quả khảo sát cũng phản ánh rõ ý kiến của nhân viên: 45.2% không đồng ý với nội dung thứ (2) và 39.7% không đồng ý với nội dung thứ (5); đây cũng là hai yếu tố có giá trị mean thấp nhất trong nội dung “Phát triển nghề nhiệp”.

Ở nội dung thứ (3) và thứ (4) nhận được ý kiến đánh giá khá cao. Ở nội dung số (1) lại nhận được mức đồng thuận khá thấp là 19.2% trong khi đây cũng là yếu tố quan trọng hỗ trợ nhân viên trong tiến trình phát triển nghề nghiệp.

Đáng lưu ý là ở nội dung thứ (6), tuy giá trị mean là 3.03 nhưng chỉ có 26% ý kiến đồng ý. Trong quá trình thu thập thông tin khảo sát, tác giả đã có một vài phỏng vấn nhanh về vấn đề này, và kết quả ghi nhận được có hai luồng ý kiến nhận xét như sau:

- Nhân viên làm lâu năm thì sẽ được thăng cấp/ thăng chức

- Không quan tâm vì cũng không rõ điều kiện, tiêu chí xét duyệt thăng cấp/thăng chức như thế nào.

2.2.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty được thực hiện 1 lần vào cuối năm tài chính, sẽ căn cứ vào bảng đánh giá thành tích (PAF) (Phụ lục 9) gồm có 02 phần (Nguyên tắc đánh giá hiệu quả hoạt động công việc, 2013):

- Phần định lượng (h): áp dụng theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) với tỷ trọng đánh giá là 85% - theo kết quả hoàn thành các KPI được giao trong năm.

- Phần định tính (k): theo đánh giá Mục tiêu năng lực với tỷ trọng đánh giá áp dụng là 15% - do cấp quản lý đánh giá. Mục tiêu năng lực bao gồm:

Bảng 2.7: Tỷ trọng đánh giá Mục tiêu năng lực (Nguyên tắc đánh giá hiệu quả hoạt động công việc, 2013)

Cấp quản lý

Tỷ trọng	Cấp nhân viên		Tỷ trọng
1	Tư duy chiến lược	40%	1	Năng lực chuyên ngành	40%
2	Quan hệ khách hàng (nội bộ và bên ngoài)	30%	2	Sáng kiến/ chủ động	30%
3	Lãnh đạo – nêu gương	30%	3	Tinh thần làm việc nhóm	30%

Tổng điểm đánh giá thành tích của 01 nhân viên được tính theo công thức (áp dụng thang điểm từ 0 đến 10): (D) = (h) x 85% + (k) x 15%

Với cách xếp loại như sau:

Bảng 2.8: Kết quả đánh giá xếp loại (Công văn (Số 9917/CV-QTNNL.13),

2013)

Xếp loại

B+

B-

Tổng điểm đánh giá (Đ)

10 > Đ > 8.5

8.5 > Đ> 7.0

7.0 > Đ > 6.0

6.0 > Đ > 5.0

Đ < 5.0

a. Đánh giá hoàn thành công việc theo phương pháp BSC

 Các bước thực hiện xây dựng BSC cho từng cá nhân:

Bước 1: Dựa vào Thẻ điểm cân bằng của đơn vị đã được Lãnh đạo ACB phê duyệt, thông qua cuộc họp tổng kết cuối năm, Tổng giám đốc đề ra chiến lược, kế hoạch hoạt động cho năm mới đồng thời phân bổ lại các