Cơ Cấu Lao Động Theo Trình Độ Chuyên Môn (Báo Cáo Lao Động, 2014)

2.1.3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

đại

học

Đại học

Cao đẳng

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 153 trang tài liệu này.

11%

Sau đại học

Đại học

89%

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (Báo cáo lao động, 2014)

2.1.3.3 Cơ cấu lao động theo cấp bậc

Quản lý

Chuyên	viên	Nhân viên
11	11	51

15%

70%

Quản lý Chuyên viên

Nhân viên

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo cấp bậc (Báo cáo cuộc họp Hội đồng thành viên quý II, 2014)

2.1.3.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên

Dưới 1 năm

1 – 3 năm	4 – 7 năm	Trên 7 năm
16	32	17	8

Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên (Báo cáo cuộc họp Hội đồng thành viên quý II, 2014)

Nhìn chung, lao động tại ACB Leasing là lao động trẻ và có trình độ cao. 57.5% lao động ở độ tuổi từ 22 – 30 tuổi và 100% lao động đều có trình độ từ đại học trở lên.

2.1.4 Tình hình biến động nhân sự

Thống kê từ tháng 01/2013 đến tháng 07/2014, tình hình nhân sự tại ACB Leasing có những biến động như sau:

Bảng 2.2: Số liệu thống kê biến động nhân sự năm 2013 & 2014 (Báo cáo biến động nhân sự năm 2013 & 2014 của ACB Leasing)

(ĐVT: lao động)

Nghỉ việc	Tuyển dụng
	Bên ngoài	Nội bộ
	Bên ngoài	Bổ nhiệm	Thăng cấp	Thuyên chuyển
01 – 12/2013	9	6	2	3	2
01 – 07/2014	12	23	5	9	0
Tổng cộng	21	29	7	12	2

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu

2.2.1 Quy trình nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing

Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và tình hình thực tế tại công ty, đưa ra bản thảo câu hỏi khảo sát. (Bản thảo câu hỏi khảo sát: Phụ lục 18)

Bước 2: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp, lấy ý kiến để điều chỉnh bản thảo câu hỏi khảo sát.

Bước 3: Xin ý kiến chuyên gia, điều chỉnh lần cuối và đưa ra Bảng câu hỏi khảo sát chính thức .

Bước 4: Tiến hành phát phiếu khảo sát 73 người đang công tác tại ACB Leasing.

Bước 5: Thu thập, phân tích dữ liệu từ kết quả khảo sát kết hợp các chính sách đang triển khai; để phản ánh thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

2.2.1.1 Phỏng vấn

a. Tác giả tiến hành thực hiện phỏng vấn trực tiếp 08 người đang làm việc tại ACB Leasing thuộc hai nhóm là cấp quản lý (02 người) và nhóm không thuộc cấp quản lý (05 người). Dựa vào kết quả phỏng vấn, tác giả điều chỉnh nội dung bản thảo cho khách quan và phù hợp với tình hình thực tế tại công ty. (Bản thảo câu hỏi khảo sát điều chỉnh lần 1: Phụ lục 19)

 Nội dung thảo luận nhóm: Phụ lục 12

 Kết quả thảo luận:

Ý kiến của cấp quản lý:

- Công tác mô tả, xác định công việc và phân công việc chưa được triển khai chính thức tập trung tại đơn vị. Chỉ thực hiện khi có yêu cầu/ chỉ đạo của cấp lãnh đạo.

- Có sự khác biệt giữa chương trình đào tạo của ACB và của ACB Leasing. Chương trình đào tạo tập trung tại ACB Leasing được đánh giá là hiệu quả hơn.

- Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện định kỳ hàng năm còn mang nhiều hình thức. Kết quả đánh giá chưa phản ánh được quá trình thực hiện công việc.

- Ban lãnh đạo công ty sử dụng việc bổ nhiệm/ thăng cấp các chức danh để tạo động lực và mục tiêu phấn đấu cho nhân viên. Cần tiếp tục triển khai chủ trương và có chính sách cụ thể.

- Lãnh đạo, quản lý thân thiện, quan tâm nhiều đến nhân viên. Tạo mọi cơ hội để nhân viên hoàn thiện kỹ năng, phát triển nghề nghiệp.

- Công việc ổn định, ít áp lực, môi trường làm việc thân thiện.

- Mức lương nhìn chung là cao so với toàn hệ thống ACB, tuy nhiên chưa phải là mức cạnh tranh trên thị trường.

Ý kiến của nhân viên:

- Chưa có phân công rõ ràng. Mô tả công việc chỉ thực hiện hình thức, không phản ánh được các mục tiêu công việc.

- Chương trình đào ở ACB Leasing thực tế hơn nhưng thời lượng quá ít. Nhân viên không thuộc khối Kinh doanh thì chưa được tham gia.

- Không rõ mục tiêu phát triển nghề nghiệp.

- Môi trường làm việc thân thiện. Ít được tham gia đóng góp ý kiến vào các vấn đề chung. Cấp lãnh đạo chưa có sự đánh giá công bằng trong một số trường hợp.

- Lương thấp, chế độ phúc lợi kém hấp dẫn.

Tác giả thực hiện phỏng vấn Phó Tổng giám đốc, là người có kinh nghiệm chuyên môn và hiện đang quản lý công tác nhân sự tại công ty. Thông tin của cuộc phỏng vấn là cơ sở để tác giả điều chỉnh lần cuối trước khi đưa ra Bảng câu hỏi khảo sát chính thức.

Các cuộc phỏng vấn được thực hiện từ ngày 30/07 đến ngày 12/08/2014.

2.2.1.2 Khảo sát

Tác giả tiến hành khảo sát, lấy ý kiến của 73 người về công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing theo hình thức trả lời trắc nghiệm. Sử dụng thang điểm likert 5 cho từng phát biểu trong Phiếu câu hỏi, theo thứ tự từ 1 là “Rất không đồng ý” đến 5 là “Rất đồng ý”.

Phiếu câu hỏi được gửi đến trực tiếp 73 người và thu về đủ 73 phiếu. Bảng câu hỏi khảo sát: Phụ lục 13

Thời gian thực hiện khảo sát từ 18/08 đến 10/09/2014.

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing

2.2.2.1 Xác định, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Công tác xác định, dự báo nguồn nhân lực tại ACB Leasing được tiến hành mỗi năm một lần vào cuối năm tài chính. Đó là thời điểm phòng Kế toán – Hành

chánh hoàn tất kế hoạch kinh doanh của năm tiếp theo. Dựa vào kế hoạch kinh doanh của công ty và kết quả thực hiện trung bình của từng cá nhân trong năm trước đó, phòng Kế toán – Hành chánh đưa ra định biên nhân sự toàn công ty trong các năm tiếp theo.‌

Bảng 2.3: Kế hoạch chỉ tiêu kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015 (Báo cáo hoạt động kinh doanh của ACB Leasing, 2012)

(ĐVT: triệu đồng)

Chỉ tiêu

Thực hiện 2012	Kế hoạch
Thực hiện 2012	2013	2014	2015
Dư nợ	925,998,500,000	1,100,000,335,828	1,146,000,000,000	1,224,000,000,000
Giải ngân ròng	-	482,936,800,000	433,062,245,631	532,929,868,532
Lợi nhuận trước thuế	70,560,000,000	79,200,000,000	70,000,000,000	63,226,712,186
Nhân sự (người)	71	84	88	94

Nội dung bảng 2.3 thể hiện công tác dự báo nhân sự tại ACB Leasing. Theo đó, số lượng nhân sự dự báo qua các năm là kết quả giữa chỉ tiêu dư nợ kế hoạch qua các năm và dư nợ thực hiện trung bình/ nhân sự năm 2012.

Nhận xét: Công tác dự báo nhu cầu nhân lực chỉ dừng lại ở việc tính toán dựa trên các số liệu, chỉ tiêu kinh doanh của quá khứ và tương lai; mà chưa được dự báo/ phân tích một cách toàn diện ở các vấn đề khác có tác động mạnh đến nhu cầu nguồn nhân lực như: môi trường bên trong, bên ngoài, tính chất công việc,...; nên việc xác định, dự báo chưa thể là cơ sở cho những định hướng phát triển nguồn nhân lực lâu dài của công ty.

2.2.2.2 Phân tích công việc

ACB Leasing thực hiện lập/ cập nhật Bảng mô tả công việc định kỳ hàng năm, với trình tự như sau:

Bước 1: bộ phận HCNS rà soát lại các văn bản/ quyết định/ công văn và nội dung của Bảng mô tả công việc của năm trước, ghi nhận/ điều chỉnh (nếu có sự thay đổi) các nội dung liên quan đến cơ cấu tổ chức, chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của từng chức danh, phòng/bộ phận.

Bước 2: bộ phận HCNS chuyển cho cấp quản lý các phòng/ bộ phận tiếp tục ghi nhận/ cập nhật/ điều chỉnh nội dung công việc, các yêu cầu về kỹ năng/ chuyên môn, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài... (nếu có sự thay đổi/ phát sinh) trong quá trình thực hiện công việc.

Bước 3: bộ phận HCNS tập hợp và trình cấp lãnh đạo xem xét, phê duyệt.

Bước 4: bảng mô tả công việc sẽ được chuyển đến từng nhân viên đang phụ trách chức danh tương ứng. Tùy theo công việc đang phụ trách, nhân viên sẽ có đề xuất với cấp quản lý để bổ sung những nội dung công việc cụ thể và ký xác nhận các nội dung đã thống nhất.

Bước 6: bộ phận HCNS lưu hồ sơ.

Từng bước thực hiện được triển khai bằng văn bản dạng công văn và chưa có quy trình quy định cụ thể, chi tiết.

Nhận xét: Nhìn chung công tác lập Bảng mô tả công việc còn mang nhiều tính hình thức, nên lợi ích đem lại là không nhiều:

- Phương pháp thu thập thông tin của cấp quản lý chủ yếu là quan sát thực tế, kinh nghiệm thực hiện công việc và quá trình giao việc cho nhân viên, thông mang tính chủ quan, không phản ánh được hết bản chất công việc.

- Các bước trong quy trình chỉ mang tính ghi nhận thông tin, liệt kê các đầu công việc; mà chưa có sự nghiên cứu, phân tích chi tiết các bước thực hiện công việc.

- Nội dung Bảng mô tả công việc có sự tham gia đóng góp của nhân viên – những người trực tiếp thực hiện công việc – nhưng vì không xem trọng vai trò của việc mô tả công việc nên phần lớn nhân viên không đóng góp ý kiến mà chỉ ký tên cho đúng quy định.

- Chưa có nội dung thể hiện kết quả đầu ra ở từng nội dung công việc.

- Phần tiêu chuẩn công việc chỉ được mô tả ở dạng thông tin cơ bản, phổ thông, chưa thể hiện được những yêu cầu/ tiêu chuẩn riêng biệt, đặc trưng cần phải đáp ứng khi phụ trách công việc của từng chức danh cụ thể.

Bảng mô tả công việc của chức danh Nhân viên Phân tích tín dụng: Phụ lục 3

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nội dung “Xác định nhiệm vụ công việc”

STT

NỘI DUNG

MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

(Mean)

Nội dung công việc, quyền hạn, trách nhiệm của chức danh anh/ chị đang phụ trách được thể hiện đầy đủ, cụ thể trong bảng mô tả công việc.

2.25

Anh/chị hiểu rõ nội dung công việc, quyền hạn, trách nhiệm của chức danh anh/ chị đang phụ trách từ Bảng mô tả công việc.

2.47

Nội dung Bảng mô tả công việc được cập nhật liên tục và kịp thời.

2.55

Phân công công việc giữa các nhân viên trong cùng phòng/ bộ phận rõ ràng, hợp lý.

2.89

Bảng mô tả công việc là cơ sở để anh/chị đặt ra các kế hoạch, mục tiêu cho công việc.

2.25

Có 50.7% ý kiến không đồng ý với nội dung (1) và 49.3% không đồng ý với nội dung (2). Thực tế khi thực hiện, rất nhiều nội dung đã không được xây dựng, hoặc chỉ đưa ra theo hình thức liệt kê mà chưa có sự phân tích, sàng lọc dựa trên những thông tin toàn diện. Và sự kết hợp với phần mô tả chức danh như một phần mô tả thêm, làm cho công tác phân tích công việc ở công ty chưa phát huy được những lợi ích công tác này mang lại. Cũng chính vì vậy, nên có đến 58.9% ý kiến không đồng ý với nội dung thứ (5).