Kết Quả Khảo Sát Nội Dung “Mức Độ Gắn Bó”

2.2.2.9 Mức độ gắn bó

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát nội dung “Mức độ gắn bó”

STT

NỘI DUNG	MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý (Mean)
1	Anh/ chị hài lòng khi làm việc ở công ty.	2.93
2	Anh/ chị cảm thấy tự hào khi là thành viên của ACB Leasing	3.23
3	Anh/ chị sẽ gắn bó lâu dài với công ty.	2.96

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 153 trang tài liệu này.

Chỉ có 17.8% ý kiến cho rằng không cảm thấy tự hào khi làm việc tại ACB Leasing, cho thấy; hình ảnh, uy tín của ACB Leasing rất có giá trị đối với nhân viên đang làm việc ở công ty. Tuy nhiên khi được hỏi về mức độ hài lòng và gắn bó với công ty thì chỉ có lần lượt là 24.7% và 27.4% ý kiến đồng ý. Thêm một lần nữa cho thấy, ACB Leasing cần thiết phải rà soát lại toàn bộ công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty; để có những điều chỉnh phù hợp, góp phần nâng cao chất lượng và ổn định số lượng nguồn nhân lực trong hiện tại và tương lai.

2.3 Đánh giá chung

Qua phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing, tác giả tóm lược một số vấn đề chính như sau:

- (A1) Cấp lãnh đạo chưa chú trọng xây dựng, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

- (A2) Cấp quản lý và nhân viên chưa nhận thấy tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.

- (A3) Công tác phân tích công việc mang nhiều hình thức, chưa phản ánh được cụ thể nội dung công việc, quyền hạn, trách nhiệm của từng chức danh.

- (A4) Quyết định tuyển dụng còn mang tính chủ quan từ phía cấp lãnh đạo, chưa có cơ sở và tiêu chí tuyển chọn rõ ràng đối với từng chức danh.

- (A5) Chưa có quy định về các tiêu chuẩn/ tiêu chí trong việc đánh giá, xét duyệt các trường hợp thăng cấp/ bậc.

- (A6) Hạn chế về số lượng và thời lượng các khóa đào tạo nghiệp vụ tập trung tại ACB Leasing.

- (A7) Chưa xây dựng hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá cụ thể, khả thi đối với từng chức danh.

- (A8) Chưa có sự phân công cụ thể nhân sự phụ trách thu thập thông tin/ dữ liệu phục vụ cho công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.

- (A9) Cấp quản lý chưa qua khóa đào tạo về kỹ năng đánh giá.

- (A10) Thiếu sự khuyến khích chủ động, sáng tạo trong công việc.

- (A11) Nhân viên ít được tham gia đưa ý kiến vào quá trình thực hiện công việc hoặc ra quyết định cho một vấn đề chung nào đó

- (A12) Tình trạng chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các chức danh hoặc giữa các phòng/ bộ phận với nhau.

Thông tin có được từ các tài liệu nội bộ, kết quả khảo sát và tình hình thực tế về công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing, tác giả đưa ra nhận định về các vấn đề như sau:

- Vì là một đơn vị trực thuộc, các chế độ phúc lợi hầu hết đều thực hiện theo quy định của ACB, thiếu sự linh hoạt dẫn đến không phát huy được hiệu quả trong việc khuyến khích động viên tinh thần làm việc ở nhân viên. Do đó cần thiết phải hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại đơn vị, vì kết quả đánh giá sau cùng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hệ số thưởng cũng như việc thăng cấp/ bậc trong năm tiếp theo của từng cá nhân.

- Nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác phân tích công việc, vì đây sẽ là cơ sở cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng thành viên.

- Việc thăng cấp/ bậc được cấp lãnh đạo công ty chú trọng, nhưng chưa trở thành mục tiêu để nhân viên phấn đấu hoàn thành công việc hiệu

quả. Cần thiết phải xây dựng các quy định về tiêu chí xét duyệt thăng cấp/ bậc rõ ràng, minh bạch, và phải gắn liền với kết quả đánh giá công việc của từng thành viên.

- Tổ chức thêm các khóa đào tạo nghiệp vụ tập trung cũng như thiết lập tiêu chí tuyển chọn cụ thể cho từng chức danh, cũng là những công việc cần thực hiện và triển khai trong thời gian tới.

 Định vị vấn đề trong đánh giá

Bảng 2.14: Bảng định vị vấn đề trong đánh giá

Mức độ quan trọng

A9	A3, A5, A7, A8	A1, A2
	A4, A6	A12
A10, A11

Mức độ nghiêm trọng

Từ bảng định vị vấn đề trong đánh giá để đưa ra các giải pháp ưu tiên hàng đầu cần phải thực hiện.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Qua phân tích thực trạng, tác giả đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing như sau:

- Công tác xác định, dự báo nguồn nhân lực chưa được hiện theo quy trình và phương pháp khoa học, hợp lý; chưa thể làm cơ sở cho các nội dung tiếp theo trong công tác quản trị.

- Công tác phân tích công việc tại ACB Leasing được thực hiện theo quy trình của ACB, đây là một thuận lợi cho công ty khi có thể tiết kiệm được thời gian, nguồn lực cho việc xây dựng lại. Tuy nhiên, tình hình thực hiện vẫn mang nhiều hình thức nên công tác này vẫn chưa phát huy được nhiều hiệu quả.

- Công tác tuyển dụng được thực hiện khá hiệu quả tại đơn vị. Một phần là nhờ có sự hỗ trợ từ quy trình đã được chuẩn hóa của ACB.

- Công tác đào tạo được tổ chức khá tốt và có sự đầu tư nhiều từ phía lãnh đạo công ty. Tuy nhiên số lượng các khóa đào tạo tập trung nội bộ còn hạn chế, hình thức đào tạo tại công ty vẫn chưa được áp dụng rộng rãi.

- Với chủ trương ưu tiên nguồn ứng viên nội bộ cho các cấp vị trí cao hơn, đã góp phần làm cho nhân viên nổ lực hơn trong công việc cũng như đặt ra những mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, quy trình/ tiêu chuẩn/ điều kiện xét tuyển chưa rõ ràng đã khiến cho chủ trương náy của cấp lãnh đạo thực sự phát được hiệu quả.

- Công tác đánh giá công việc được thực hiện hoàn toàn mang tính hình thức tại ACB Leasing.

- Quan hệ nhân sự trong công ty được đánh giá là khá tốt tại công ty. Riêng các yếu tố về môi trường làm việc và công việc chưa thực sự đem đến sự hài lòng cũng như khơi dậy mong muốn được gắn bó lâu dài với công ty.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu‌

3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017

3.1.1.1 Chiến lược hoạt động

- Vốn chủ sở hữu tăng 1.5 lần, Tổng tài sản của ACB Leasing tăng 2 lần (khoảng 2000 tỷ). Mục đích:

o Tiếp cận được các dự án có quy mô lớn hơn, khả thi có lợi nhuận hợp lý.

o Tăng hiệu quả theo quy mô, mở rộng thị phần bằng cách mở thêm chi nhánh tại khu vực Bình Dương.

- ACB Leasing trở thành công ty cho thuê tài chính thuộc top 3 doanh nghiệp cho thuê tài chính lớn nhất Việt Nam.

- Duy trì tỷ lệ ROE luôn đạt tối thiểu 25%.

- Tỷ lệ nợ quá hạn dưới 1%.

- Thành lập đội Ô tô Leasing phục vụ cá nhân tại trụ sở chính.

- Thành lập Phòng Khách hàng doanh nghiệp lớn phụ trách các doanh nghiệp có quy mô lớn thuộc các ngành ưu tiên đầu tư, có mức độ rủi ro thấp. Đây là những doanh nghiệp có doanh thu tối thiểu 1,000 tỷ và vốn chủ sở hữu tối thiểu 250 tỷ.

- Đẩy mạnh phát triển dịch vụ Internet Leasing (tra cứu dư nợ online, tra cứu tiền thuê online hàng tháng, tính tiền thuê dự kiến cho mỗi khoản đầu tư,…).

3.1.1.2 Chiến lược bán hàng

Tăng cường tập trung tiếp thị các doanh nghiệp sản xuất thuộc một số ngành sau: Dược phẩm (bao gồm cả đông dược); Thức ăn chăn nuôi; Nhựa (bao gồm nhựa Công nghiệp và gia dụng); In ấn, bao bì; Ngành dệt may (ưu tiên các doanh nghiệp

có quy trình khép kín từ khâu sơ sợi tới khâu may, hạn chế các doanh nghiệp chỉ may gia công xuất khẩu, các doanh nghiệp may thời trang); Nước giải khát (gồm cả bia), thuốc lá; Cảng biển; Nhiệt điện, thủy điện; Xi măng (chỉ tiếp cận top 5 doanh nghiệp đầu ngành); Các doanh nghiệp thuộc da (cần xem xét kỹ yếu tố tác động môi trường).

3.1.2 Chiến lược và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015 - 2017

3.1.2.1 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

- Ổn định, duy trì nguồn nhân lực hiện tại của ACB Leasing.

- Tạo sự khác biệt về chất lượng dịch vụ bằng cách đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẵn có.

- Không ngừng thu hút nguồn ứng viên giỏi, phù hợp với đơn vị.

- Đào tạo nguồn nhân lực kế thừa ở các vị trí chủ chốt cũng như chuẩn bị sẵn sàng cho sự phát triển, mở rộng quy mô của tổ chức trong giai đoạn 2015 – 2017.

- Cải thiện năng suất và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên, tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa thành tích và kết quả thực hiện của từng cá nhân.

- Thiết lập chế độ đãi ngộ theo hình thức định hướng phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân.

3.1.2.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực đến năm 2017

- Tăng số lượng từ 73 lao động lên 110 lao động, trong đó

o 50% nhân sự thuộc khối kinh doanh (90% đã qua các khóa đào tạo nghiệp vụ tại ACB và ACB Leasing)

o Số lượng nhân sự đạt trình độ sau đại học chiếm 15%.

- Mỗi vị trí từ cấp trưởng phòng/ bộ phận trở lên, tối thiểu phải có 01 ứng viên nội bộ đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng để thay thế khi nhân sự biến động.

- Ngoài lực lượng kế thừa, ít nhất có thêm 5% nhân viên/ chuyên viên đủ điều kiện cho các trường hợp bổ nhiệm mới.

- 100% trường hợp bổ nhiệm đều tuyển chọn từ nguồn ứng viên nội bộ.

- 80% nhân sự đều qua các khóa đào tạo nghiệp vụ nội bộ tại ACB Leasing.

- Duy trì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc giai đoạn 2015 – 2017 dưới 6%/ năm.

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing

3.2.1 Thay đổi nhận định của cấp lãnh đạo và toàn thể nhân viên về tầm quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

Trước hết, cấp lãnh đạo cần có những nhận định đúng đắn về vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực, chuẩn hóa thành văn bản các chính sách, chủ trương quản trị tại công ty và có những cam kết đối với quá trình thực hiện.

Cấp lãnh đạo tổ chức một cuộc họp bao gồm cấp lãnh đạo, cấp quản lý và toàn bộ nhân viên ACB Leasing. Nội dung cuộc họp cần triển khai các vấn đề sau:

- Nêu rõ tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực từ thực tiễn tại công ty. Phân tích mức độ ảnh hưởng của các chức năng hoạch định, thu hút, đào tạo, phát triển, duy trì; đến chất lượng nguồn nhân lực cũng như từ đó tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

- Lấy ý kiến của tất cả thành viên về những vấn đề còn vướng mắt, bất hợp lý trong công tác quản trị hiện nay của công ty (thực hiện theo hình thức gửi phiếu kín, để tránh tâm lý e ngại). Cấp lãnh đạo tổng hợp ý kiến, khái quát lên thành các vấn đề lớn, đưa ra phân tích và cùng toàn thể nhân viên thống nhất cách điều chỉnh, khắc phục.

- Triển khai kế hoạch xây dựng, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực theo từng giai đoạn:

o Giai đoạn 1: Liệt kê các nội dung trong thành phần chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực đang áp dụng nhưng chưa được chuẩn hóa bằng văn bản. Kết hợp với những nội dung thay đổi đã thống nhất, để có sự điều chỉnh trong quá trình soạn thảo và ban hành. Đề cử một nhân sự (thuộc bộ phận HCNS, có kiến thức về quản trị nguồn nhân lực) phụ trách triển khai, theo dõi, đánh giá xuyên suốt công tác quản trị nguồn

nhân lực (gọi là nhân viên nhân sự). Đại diện một người từ cấp lãnh đạo sẽ là người kiểm soát toàn bộ quá trình thực hiện, nhân viên nhân sự sẽ báo cáo trực tiếp với người kiểm soát này. Đưa ra kế hoạch đào tạo/ tập huấn cụ thể đối với nhân viên nhân sự.

o Giai đoạn 2: Triển khai thực hiện theo đúng các quy định, chính sách đã được ban hành. Nêu rõ vai trò, trách nhiệm của từng cấp trong quá trình thực hiện.

o Giai đoạn 3: Đánh giá thực hiện: nhân sự phụ trách báo cáo với cấp lãnh đạo tình hình triển khai và kết quả thực hiện định kỳ hàng tháng/ vào thời điểm cần có sự chỉ đạo trực tiếp.

 Tính khả thi của giải pháp

- Chi phí thực hiện:

o Chi phí về tiền: không

o Chi phí về thời gian và nguồn lực: 02 tuần cho việc rà soát lại các quy trình/ quy định đang áp dụng, 01 tuần cho việc thu thập ý kiến của nhân viên đồng thời tổng hợp các nội dung đã rà soát/ phân tích, thời gian diễn ra cuộc họp là 01 buổi làm việc với sự tham gia của cấp lãnh đạo, cấp quản lý và toàn thể nhân viên ACB Leasing. 01 đại diện từ cấp lãnh đạo, 01 nhân viên phụ trách nhân sự, và các nhân sự là cấp quản lý của 07 phòng/ bộ phận trực thuộc ACB Leasing; tham gia vào công tác chuẩn bị dữ liệu cho cuộc họp.

- Khả năng thực hiện: cao. Ban lãnh đạo rất chú trọng sự ổn định của nguồn nhân lực đồng thời đánh giá cao vai trò của các thành viên đối với sự phát triển của công ty. Những chủ trương, chỉ đạo liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực của cấp lãnh đạo phổ biến trong cuộc họp sẽ là những định hướng quan trọng cho các kế hoạch, chương trình phát triển nhân sự được triển khai trong các giai đoạn tiếp theo.