Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực (Trần Kim Dung, 2013, P.18)

b. Ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên thể hiện thông qua ba tiêu thức

- Nỗ lực cố gắng của nhân viên đối với công việc: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho cộng việc; và sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.

- Niềm tự hào, yêu mến công ty: Nhân viên yêu mến, tự hào về công ty; coi tổ chức, doanh nghiệp là nơi tốt nhất để làm việc.

- Trung thành với tổ chức: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/ doanh nghiệp.

Thực hiện điều tra sẽ cung cấp thông tin cụ thể chính xác giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở khoa học và khách quan trong việc đề ra và hoàn thiện chiến lược, chính sách, hoạt động, quản trị nguồn nhân lực nói chung, đề ra các biện pháp kích thích động viên nhân viên phù hợp nhất trong những điều kiện giới hạn về các nguồn lực.

1.4 Mô hình quản trị nguồn nhân lực

Mô hình quản trị nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vị cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Đây cũng chính là mô hình tác giả sử dụng để phân tích nội dung ở chương 2 của luận văn.

Cơ chế tổ chức

Chính trị, luật pháp

Kinh tế, xã hội

Sứ mạng mục tiêu doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức

Quản trị nguổn nhân lực

Công nghệ, tự nhiên

1.5a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường

Thu hút nhân lực

Mục tiêu QTNNL

Đào tạo phát triển nhân lực

Duy trì nguổn nhân lực

1.5b: Các yếu tố thành phần chức năng

Hình 1.5: Mô hình quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2013, p.18)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng. Nguồn nhân lực chính là nguồn tài nguyên quý giá nhất đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Vì thế việc quản trị nguồn nhân lực một cách khoa học, hợp lý sẽ giúp công tác quản trị doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.

Trong chương này tác giả giới thiệu những cơ sở lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và các chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực. Đây là cơ sở để tác giả vận dụng vào phân tích, đánh giá và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU

2.1 Giới thiệu Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu (ACB Leasing)

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

ACB Leasing là tổ chức tín dụng phi ngân hàng 100% trực thuộc Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu (ACB), chính thức hoạt động từ ngày 29/10/2007 theo chứng nhận Giấy đăng ký kinh doanh số 0305142496 của Sở Kế Hoạch & Đầu Tư Thành phố Hồ Chí Minh.

Với chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa, ACB Leasing đã và đang liên tục nghiên cứu đưa ra những sản phẩm dịch vụ tốt nhất đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp thuộc mọi ngành nghề, hài hòa lợi ích các khách hàng, các đối tác trong và ngoài nước.

2.1.1.1 Những hoạt động kinh doanh chính:

- Cho thuê tài chính (Leasing)

- Mua và cho thuê lại theo hình thức cho thuê tài chính (Leaseback).

- Cho thuê vận hành.

- Thực hiện dịch vụ ủy thác, quản lý tài sản & bảo lãnh liên quan đến hoạt động cho thuê tài chính.

- Tư vấn những dịch vụ liên quan đến nghiệp vụ cho thuê tài chính.

2.1.1.2 Những giải thưởng đã đạt được:

- Giải thưởng “Thương mại dịch vụ Việt Nam – Vietnam Top Trade Services 2013” lần thứ VI được tổ chức tại Hà Nội do Bộ Công Thương tổ chức bình chọn và trao giải.

- Xếp hạng thứ 27 trong bảng xếp hạng thường niên FAST 500 do báo VietnamNet - Bộ Thông tin và Truyền thông và Công ty cổ phần Báo cáo Đánh giá Việt Nam (Vietnam Report JSC.) công bố từ năm 2011.

2.1.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Tài sản và lợi nhuận của ACB Leasing không ngừng tăng trưởng cao trong suốt 4 năm liền, cụ thể tài sản trong giai đoạn 2009 - 2012 tăng liên tục hơn 70% mỗi năm, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) đạt hơn 5%. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn chủ sở hữu (ROEtt) đạt 34,5%, cao nhất trong hệ thống các công ty cho thuê tài chính có vốn trong nước.

923

964

999

472

177

101

120

1200

1000

800

Tổng tài sản

600 Lợi nhuận trước thuế

400

200

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản và lợi nhuận của ACB Leasing

(Báo cáo thường niên 2013, p.71)

Nhìn chung thị trường cho thuê tài chính trong năm 2013 tiếp tục tăng trưởng chậm và chịu tác động lớn từ những khoản nợ xấu. Hiệu quả hoạt động của các công ty cho thuê tài chính khá thấp, ACB Leasing vẫn tiếp tục tăng trưởng ổn định và an toàn, duy trì hiệu quả hoạt động xuyên suốt trong kinh doanh. Thị phần của ACB Leasing liên tục tăng trưởng trong 6 năm qua. Đến 31/12/2013, dư nợ cho thuê tài chính của ACB Leasing xấp xỉ 973 tỷ đồng, tăng 5.1% so với năm 2012.

Tỷ đồng %

5.95

6.62

4.72

2.15

0.83

0.76

2008 2009 2010 2011

2012 2013

25000 10

20000 8

15000 6

10000 4

5000 2

1 2 3 4 5 6

Series2

0 0

Dư nợ toàn ngành

Thị phần ACB Leasing

Series3

Hình 2.2: So sánh mức tăng trưởng thị phần của ACB Leasing (Báo cáo thường niên 2013, p.72)

2.1.1.4 Định hướng phát triển của công ty

ACB Leasing sẽ tập trung vào phát triển sản phẩm và chất lượng dịch vụ, đổi mới quy trình cũng như tiếp tục phát huy thế mạnh sẵn có. Trọng tâm hoạt động của ACB Leasing hướng vào hai mục tiêu là xây dựng sản phẩm tích hợp đặc thù với từng nhóm khách hàng và nâng cao chất lượng đội ngũ kinh doanh tăng hiệu quả bán hàng để thúc đẩy nhanh, mạnh kế hoạch tăng trưởng của công ty.

Đẩy mạnh truyền thông và quảng bá, ACB Leasing mong muốn tiếp cận gần hơn đến khách hàng về lợi ích cũng như hướng sự quan tâm của khách hàng đến cho thuê tài chính, cùng doanh nghiệp đổi mới thiết bị, hướng tới thành công trong kinh doanh.

Bên cạnh đó, ban lãnh đạo ACB Leasing cũng đầu tư nhiều hơn cho nguồn lực con người nhằm chuẩn bị cho những giai đoạn phát triển tiếp theo của doanh nghiệp

cũng như nâng cao khả năng phục vụ khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ tổ chức: Phụ lục 2 Theo đó:

- Đứng đầu các ủy ban, ban, hội đồng là Trưởng ủy ban, ban hoặc Chủ tịch hội đồng. Các thành viên ủy ban, ban, hội đồng do Hội đồng thành viên hoặc cấp có thẩm quyền bổ nhiệm và chịu trách nhiệm tham mưu, báo cáo cho Hội đồng thành viên về các hoạt động trong phạm vi được phân công.

- Các phòng, bộ phận trong ACB Leasing được tổ chức theo bốn (04) nhóm chức năng sau:

o Tổ chức và thực hiện kinh doanh sản phẩm dịch vụ cho thuê tài chính (chức năng kinh doanh).

o Thực hiện tác nghiệp, quy trình vận hành sản phẩm (chức năng vận hành).

o Giúp việc Ban Tổng giám đốc quản lý hiệu quả chi phí và đảm bảo an toàn hoạt động hàng ngày (chức năng hỗ trợ).

o Chức năng quản lý, phê duyệt cấp tín dụng (Ban tín dụng).

- Tổng giám đốc chịu trách nhiệm quản lý, tổ chức thực hiện các nhiệm vụ của ACB Leasing và chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên ACB Leasing về mọi hoạt động của ACB Leasing.

- Phó Tổng giám đốc là người giúp việc cho Tổng giám đốc trong việc điều hành, tổ chức thực hiện các công việc theo sự phân công của Tổng giám đốc. Phó Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc trong phạm vi lĩnh vực được phân công phụ trách.

- Trưởng phòng có trách nhiệm quản lý và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ của phòng. Trưởng phòng báo cáo trực tiếp và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc hoặc người được ủy quyền về mọi hoạt động của phòng.

- Trưởng bộ phận trách nhiệm điều hành, tổ chức thực hiện các nhiệm vụ của bộ phận. Trưởng bộ phận báo cáo trực tiếp và chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng hoặc trước Tổng giám đốc về mọi hoạt động của bộ phận.

- Giám đốc chi nhánh/ phòng giao dịch hoặc Trưởng văn phòng đại diện là người phụ trách hoạt động kinh doanh tại kênh phân phối. Giám đốc chi nhánh/ phòng giao dịch hoặc Trưởng văn phòng đại diện báo cáo trực tiếp và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc hoặc người được ủy quyền.

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực

Tính đến tháng 07/2014, ACB Leasing có 73 lao động đang làm việc theo hình thức ký hợp đồng chính thức với công ty, không bao gồm Ban Tổng giám đốc và Hội đồng thành viên. Đây là lao động được hưởng các chính sách, chế độ của ACB Leasing.

2.1.3.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

Lao động tại ACB Leasing tập trung nhiều ở độ tuổi từ 22 – 30, chiếm 57% trên tổng số lao động. Tiếp theo là độ tuổi 31 – 40 chiếm gần 40% trên tổng số lao động.

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính (Báo cáo lao động, 2014)

(ĐVT: lao động)

22 - 30	31 - 40	41 - 55	Trên 55
Nam	15	14	0	0
Nữ	27	15	2	0
Tổng	42	29	2	0