- Có giá rẻ hơn
- Hoặc có chất lượng dịch vụ, sản phẩm tốt hơn.
Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những đối thủ hiện tại chưa có mặt trong ngành nhưng họ có khả năng tạo sức ép nếu quyết định gia nhập ngành. Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành luôn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn này gia nhập ngành vì mật độ doanh nghiệp trong ngành càng tăng thì sức ép cạnh tranh sẽ tăng lên và thị phần của mỗi doanh nghiệp trong ngành cũng sẽ giảm xuống. Mức độ thuận lợi hay khó khăn cho việc gia nhập ngành được phân tích thông qua các tiêu chí của rào cản gia nhập ngành:
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: sở hữu các bằng sang chế, làm chủ một công nghệ đặc thù, có nguồn nhân lực cao cấp…
- Sự trung thành của khách hàng: khách hàng đã quen với hình ảnh nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại, thậm chí có lòng tin với sản phẩm hiện tại. Khi một doanh nghiệp muốn gia nhập ngành, việc tìm kiếm khách hàng là khá khó khăn.
- Lợi thế kinh tế theo quy mô: các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng các… sẽ giảm khi sản lượng tăng lên. Hay nói cách khác, một doanh nghiệp lâu năm trong ngành, có thị phần lớn sẽ có chi phí cận biên nhỏ hơn so với một doanh nghiệp mới bước chân vào ngành.
- Sự am hiểu thị trường cũng là một rào cản đối với các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành. Các doanh nghiệp có mặt lâu trong ngành sẽ hiểu biết về văn hóa-xã hội của thị trường địa phương hơn là những doanh nghiệp mới bắt đầu.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của các khách hàng của doanh nghiệp: nếu chi phí này là cao, các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp sẽ không muốn chuyển sang mua hàng của các doanh nghiệp mới gia nhập ngành,
nghĩa là rào cản gia nhập ngành cao. Ngược lại, nếu chi phí này thấp, khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua hàng của nhà cung cấp mới.
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Để phân tích nội bộ doanh nghiệp người ta thường thông qua việc phân tích 2 công cụ chính là chuỗi giá trị, và các yếu tố hoạt động của doanh nghiệp.
3.1. Phân tích chuỗi giá trị
3.1.1. Khái niệm chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, hiệu quả của từng yếu tố và mối quan hệ giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị đó tạo ra sức mạnh của từng doanh nghiệp.
Phân tích chuỗi giá trị cho thấy điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Sơ đồ 4: Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp1
1 http://www.openshare.com.vn/community/tu-tuong-tu-duy/12395-hoi-thao-ve-michael-porter/
- Hoạt động chính là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩn của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hoạt động hỗ trợ là những hoạt động không trực tiếp tạo ra sản phẩm và mang tính nội bộ của doanh nghiệp. Tuy vậy, chúng rất quan trọng vì bảo đảm sự tồn tại của quá trình sản xuất kinh doanh.
3.1.2. Các hoạt động chính
- Hoạt động đầu vào: cung ứng nguyên vật liệu, thiết kế ban đầu, kiểm tra chất lượng đầu vào, kiểm soát chi phí đầu vào…
- Hoạt động sản xuất: triển khai sản xuất (điều độ), hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng, bảo trì thiết bị…
- Hoạt động đầu ra: phải xử lý các vấn đề như kho bãi, bảo quản, vận chuyển, xử lý đơn hàng… Các hoạt động này có thuật ngữ logistics (hậu cần)
- Hoạt động marketing và bán hàng: đây là hoạt động quan trọng, nếu thực hiện kém thì ba hoạt động trên cũng bị giảm hiệu quả.
- Hoạt động dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng nhưng nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa chú trọng đúng mức.
3.1.3. Các hoạt động hỗ trợ
- Cơ sở hạ tầng: bao gồm các hoạt động như tài chính kế toán, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung.
- Quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, sử dụng nhân lực và các biện pháp động viên tinh thần làm việc.
- Quản trị công nghệ kĩ thuật: đổi mới và đầu tư công nghệ/kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, cạnh tranh công nghệ…
- Kiểm soát mua sắm, chi tiêu: ảnh hưởng trực tiếp đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp.
Việc phân tích chuỗi giá trị được thực hiện bằng cách đặt ra các câu hỏi sau:
Sơ đồ 5: Các câu hỏi phân tích chuỗi giá trị
Đối với câu hỏi “Yếu tố nào tốt? Yếu tố nào xấu?”, ta cần dựa trên mức bình quân của ngành và tương quan với đối thủ chính để đánh giá.
3.2. Phân tích các yếu tố hoạt động của doanh nghiệp
3.2.1. Hoạt động tài chính
Phân tích hoạt động tài chính nhằm đánh giá tình hình sức khỏe của doanh nghiệp. Trong quá trình phân tích hoạt động tài chính, cần phân tích một số chỉ số chính phản ánh tình hình tài chính của công ty và hướng giải quyết các vấn đề tài chính
- Các chỉ số về khả năng thanh toán.
- Các chỉ số về đòn bẩy tài chính
- Các chỉ số về hoạt động
- Các chỉ số về doanh lợi: doanh số, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận/vốn.
- Các chỉ số về mức tăng trưởng.
- Các quyết định tài chính, đầu tư…
3.2.2. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
- Kỹ năng nghiên cứu kỹ thuật và khoa học cơ bản.
- Kỹ năng áp dụng thành tựu KHKT mới.
- Kỹ năng quản trị dự án: làm chủ và tiết kiệm thời gian.
- Kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với sản xuất.
- Kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với công tác tiếp thị
3.2.3. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức không chỉ tạo ra bản sắc và bộ mặt của doanh nghiệp ma fnos còn tạo ra năng lực cạnh tranh nội bộ.
- Triết lý kinh doanh.
- Môi trường văn hóa ứng xử.
- Văn hóa giao tiếp trong doanh nghiệp
- Quan điểm và lý tưởng.
- Tinh thần và thái độ làm việc.
Các thành phần nêu trên của văn hóa ctoor chức có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: triết lý kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến môi trường văn hóa ứng xử và văn hóa giao tiếp, và từ đó tác động lên quan điểm và thái độ làm việc.
3.2.4. Hệ thống thông tin
Một hệ thống thông tin phải giải quyết các vấn đề sau:
- Tổ chức hệ thống thông tin.
- Cung cấp thông tin cho các cấp làm quyết định.
- Tính hiệu quả của thông tin.
- Lưu trữ và bảo mật thông tin kinh doanh.
- Mối quan hệ thông tin chiến lược và nghiệp vụ.
- Chi phí thông tin.
4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
4.1. Phân tích ma trận SWOT
SWOT là chữ viết tắt của Strengths: điểm mạnh, Weaknesses: điểm yếu, Opportunities: Cơ hội, Threats: đe dọa, thách thức. Phân tích SWOT là một công cụ rất hữu ích trong việc xác định điểm mạnh điểm yếu để từ đó tìm ra những cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp. Bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp
có thể phác thảo một chiến lược giúp cho việc cạnh tranh trên thị trường hiệu quả hơn.
Trước hết, các nhà quản trị phải xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức chủ yếu, then chốt của doanh nghiệp mình, sau đó phải liệt kê chúng vào các ô ma trận SWOT.
Điểm yếu (Weakness) Là những nhược điểm chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải khắc phục ngay để duy trì sự phát triển cũng như lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. | |
Cơ hội chủ yếu (Opportunities) Là những cơ hội có mức độ tác động và xác suất xảy ra lớn, có thể mang lại cho doanh nghiệp một sự phát triển cao hơn về chất. Để xác định những cơ hội chủ yếu, doanh nghiệp thường phải trả lời các câu hỏi: Đâu là những cơ hội tốt nhất mà doanh nghiệp có thể đạt được? Đâu là xu thế tốt nhất mà doanh nghiệp mong đợi? | Thách thức chủ yếu (Threats) Là những nguy cơ có mức độ tác động và xác suất xảy ra lớn, có thể gây tổn thất nghiêm trọng cho doanh nghiệp nếu không có sự quan tâm đúng mức. Khi xác định những nguy cơ đối với doanh nghiệp, các nhà hoạch định chiến lược sẽ phải trả lời những câu hỏi: Trở ngại từ thị trường, người tiêu dùng đối với doanh nghiệp là gì? Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp đang và sẽ có hành động như thế nào? Thay đổi về công nghệ có ảnh hưởng thế nào tới doanh nghiệp? |
Có thể bạn quan tâm!
-
Công tác hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần sản phẩm sinh thái - thực trạng và giải pháp - 1 -
Công tác hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần sản phẩm sinh thái - thực trạng và giải pháp - 2 -
Chu Kì Phát Triển Của Ngành Kinh Doanh -
Doanh Thu Công Ty Cổ Phần Sản Phẩm Sinh Thái Giai Đoạn 2005 - 2009 -
Phân Tích Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh Của Michael Porter -
Các Nguyên Vật Liệu Đầu Vào Của Công Ty Eco
Xem toàn bộ 100 trang tài liệu này.
Tiếp theo, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các phương án kết hợp từng cặp một cách lôgíc.
Cơ hội (O) - Cơ hội 1 - Cơ hội 2 - … | Thách thức (T) - Thách thức 1 - Thách thức 2 - … | |
Điểm mạnh (S) - Điểm mạnh 1 - Điểm mạnh 2 - … | S/O | S/T |
Điểm yếu (W) - Điểm yếu 1 - Điểm yếu 2 - … | W/O | W/T |
- S/O: Trong trường hợp doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều lợi thế tương đối, tuyệt đối và cơ hội trên thị trường, doanh nghiệp có xu hướng phát triển và nên mở rộng kinh doanh vào các lĩnh vực mới.
- S/T: Trường hợp doanh nghiệp có những điểm mạnh then chốt nhưng trên thị trường đó tiềm ẩn nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có thể tự tạo dựng nên các rào cản cho mình nhằm tận dụng điểm mạnh và ngăn ngừa nguy cơ.
- W/O: Nếu doanh nghiệp có những điểm yếu then chốt khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào đó nhưng lại có nhiều cơ hội trên thị trường thì họ có xu hướng hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp khác. Áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình nhờ việc tận dụng thế
mạnh của các doanh nghiệp khác đồng thời khai thác tốt những cơ hội mà họ có trên thị trường.
- W/T: Nếu trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia, doanh nghiệp tồn tại nhiều nhược điểm chủ yếu đồng thời trên thị trường tiềm ẩn nhiều nguy cơ, doanh nghiệp đó sẽ có xu hướng thu hẹp đầu tư hoặc rút lui khỏi ngành kinh doanh đó.
4.2. Lựa chọn chiến lược
4.2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty – như đã nói ở trên, (còn gọi là chiến lược tổng thể, chiến lược chung…) là chiến lược có phạm vi trên toàn bộ công ty, nhằm giải quyết các vấn đề lớn mang tính sống còn với công ty.
Chiến lược cấp công ty cho phép doanh nghiệp:
- Xác định những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc sẽ tham gia vào, cách thức mà doanh nghiệp sẽ tiến hành hoạt động, những lĩnh vực mà doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư và phân bổ nguồn nhân lực giữa các hoạt động kinh doanh khác nhau.
- Nâng cao kết quả của những hoạt động kinh doanh riêng biệt, đa dạng hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh, tạo ra sự cộng hưởng giữa các hoạt động kinh doanh.
Trong trường hợp doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh then chốt và thị trường tiềm ẩn nhiều cơ hội thì các nhà hoạch định chiến lược có thể lựa chọn việc theo đuổi chiến lược tăng trưởng cấp công ty. Tuy nhiên trong khi doanh nghiệp có nhiều điểm yếu nhưng trên thị trường lại tiềm ẩn nhiều nguy cơ thì các nà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược ổn định. Và khi thị trường có quá nhiều nguy cơ mà doanh nghiệp không có điểm mạnh thì doanh nghiệp nên theo đuổi chiến lược suy giảm.