Theo Phạm Vi Hoạt Động Có Hoạch Định Kế Hoạch Chiến Lược Và Hoạch Định Kế Hoạch Tác Nghiệp

- Hoạch định kế hoạch là công cụ đắc lực cho việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Hoạch định kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp, khi tất cả mọi thành viên biết được doanh nghiệp sẽ đi đến đâu và họ sẽ phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó thì đương nhiên họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc một cách có tổ chức.

- Hoạch định kế hoạch có tác dụng làm giảm tính không ổn định của doanh nghiệp. Hoạch định kế hoạch buộc những người quản trị phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường, cân nhắc ảnh hưởng của chúng và đưa ra những giải pháp đối phó thích hợp. Do đó doanh nghiệp sẽ tận dụng được cơ hội, giảm bớt rủi ro, chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của môi trường kinh doanh.

- Hoạch định kế hoạch giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Vì khi hoạch định kế hoạch thì các mục tiêu và phương tiện đã rò ràng, do đó các yếu tố không hiệu quả sẽ bộc lộ, tránh được những hoạt động lãng phí, và những hậu quả do thay đổi hướng đi.

- Bất kỳ một doanh nghiệp nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định và khi đó hoạch định kế hoạch là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của doanh nghiệp. Hoạch định kế hoạch là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.

- Hoạch định kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn, tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Vì nếu không hoạch định doanh nghiệp sẽ không rò phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào thì đương nhiên cũng không thể xác định được liệu mục tiêu đã thực hiện được hay chưa và cũng không thể có được các biện pháp điều chỉnh kịp thời, tức là nếu không có hoạch định thì cũng không có cả kiểm tra.

Tóm lại, hoạch định kế hoạch là chức năng đầu tiên, là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp. Chúng ta có thể hình dung là hoạch định kế hoạch bắt đầu từ rễ cái của một cây sồi đồ sộ, rồi từ đó mọc lên các nhánh tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Trên ý nghĩa này, hoạch định kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với nhà quản trị trong doanh nghiệp.

2.2.2. Các loại hoạch định kế hoạch

Hoạch định kế hoạch là một lĩnh vực hoạt động rất rộng và đa dạng, nó được phân ra nhiều loại khác nhau tuỳ theo các tiêu thức phân loại cụ thể.

2.2.2.1. Theo phạm vi hoạt động có hoạch định kế hoạch chiến lược và hoạch định kế hoạch tác nghiệp

- Hoạch định kế hoạch chiến lược: được thực hiện ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lập những mục tiêu tổng quát, lâu dài của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường.

Có thể bạn quan tâm!

• Quản trị doanh nghiệp - 2
• Sự Khác Biệt Giữa Kaizen Và Đổi Mới
• Các Kỹ Năng Quản Trị Tương Ứng Với Các Cấp Quản Trị
• Phương Pháp Kế Hoạch Từ Việc Phân Tích Các Nhân Tố Tác Động
• Những Nguyên Tắc Cơ Bản Của Quản Trị Nhân Sự
• Khái Niệm Và Tầm Quan Trọng Của Tuyển Chọn Nhân Lực

Xem toàn bộ 219 trang tài liệu này.

Hoạch định kế hoạch chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt được mục tiêu mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu. Hoạch định kế hoạch chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp. Hoạch định kế hoạch chiến lược được vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp. Khi hoạch định kế hoạch chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức, hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức, căn cứ vào cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép. Hoạch định kế hoạch dài hạn 5 năm, 10 năm, 15 năm,... thuộc về hoạch định kế hoạch chiến lược.

- Hoạch định kế hoạch tác nghiệp: là quá trình ra những quyết định trong ngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung các công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành.

Trong hoạch định kế hoạch tác nghiệp, người ta trình bày rò và chi tiết cần phải làm thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong hoạch định chiến lược. Hoạch định kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạch định kế hoạch chiến lược.

Tuy nhiên, hoạch định kế hoạch chiến lược không phải là tổng hợp các nội dung của hoạch định kế hoạch tác nghiệp và hoạch định kế hoạch tác nghiệp không phải lúc nào cũng phù hợp với mục tiêu và bước đi của hoạch định kế hoạch chiến lược, mặc dù suy cho cùng tất cả các hoạch định tác nghiệp đều phải xoay quanh mục tiêu của hoạch định kế hoạch chiến lược.

2.2.2.2. Theo thời gian có hoạch định kế hoạch dài hạn, hoạch định kế hoạch trung hạn và hoạch định kế hoạch ngắn hạn

- Hoạch định kế hoạch dài hạn: là hoạch định kế hoạch cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5 năm trở lên.

- Hoạch định kế hoạch trung hạn: là hoạch định kế hoạch cho khoảng thời gian từ trên 1 năm đến dưới 5 năm.

- Hoạch định kế hoạch ngắn hạn: là hoạch định kế hoạch cho khoảng thời gian dưới 1 năm. Trong hoạch định kế hoạch ngắn hạn người ta còn có thể phân chia thành hoạch định kế hoạch cụ thể và hoạch định kế hoạch định hướng.

+ Hoạch định kế hoạch cụ thể: là hoạch định kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất rò ràng, không có sự mập mờ và hiểu lầm trong đó. Ví dụ, công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay, vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể ... ra sao để đạt mục tiêu đó.

+ Hoạch định kế hoạch định hướng: là hoạch định kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung. Ví dụ: hoạch định kế hoạch trong việc cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5 đến 10% trong thời gian tới.

Hoạch định kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn hoạch định kế hoạch cụ thể khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó.

2.2.2.3. Theo tính chất công việc có hoạch định kế hoạch sử dụng một lần và hoạch định kế hoạch thường dùng

- Hoạch định kế hoạch sử dụng một lần: là hoạch định những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại. Việc hoạch định kế hoạch diễn ra một lần và thực hiện một lần. Ví dụ: việc hoạch định kế hoạch cho một chương trình cứu nạn, chương trình di chuyển địa điểm một công ty… Sau khi thực hiện xong việc cứu nạn, việc di chuyển thì việc hoạch định kế hoạch cũng chấm dứt.

- Hoạch định kế hoạch thường dùng: là hoạch định kế hoạch cho những hoạt động được lặp đi lặp lại trong doanh nghiệp.Trong những trường hợp như vậy một hoạch định đã lập ra có thể được sử dụng nhiều lần. Ví dụ: hoạch định kế hoạch về sản lượng, về chi phí, về lợi nhuận… Hoạch định kế hoạch thường dùng tiết kiệm được thời gian và công sức cho phép các nhà quản trị tập trung giải quyết những vấn đề phức tạp, không lặp lại.

Lưu ý: Việc phân loại hoạch định kế hoạch theo các tiêu thức trên chỉ mang tính chất tương đối. Các loại hoạch định kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn, hoạch định kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả hoạch định kế hoạch dài hạn và hoạch định kế hoạch ngắn hạn, tuy nhiên hoạch định kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể dài hạn hơn, trong khi hoạch định kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.

2.2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định kế hoạch

- Cấp quản lý

Các cấp quản lý là những người trực tiếp đặt ra chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp, vì vậy mà trình độ năng lực cũng như quan điểm của các cấp quản lý ảnh hưởng đến việc hoạch định kế hoạch.

- Chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi hoạt động kinh doanh hoặc mỗi doanh nghiệp đều phải trải qua một chu kỳ từ lúc hình thành tới kúc suy thoái gồm 4 giai đoạn: ra đời, phát triển, trưởng thành và suy thoái. Việc hoạch định kế hoạch không đồng nhất qua các giai đoạn thể hiện ở thời gian và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau. Vì vậy nhà quản trị phải tiên đoán được vị trí của hoạt động hoặc doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào để có giải pháp thích hợp.

- Độ bất ổn định của môi trường

Môi trường càng bất ổn định thì hoạch định kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn hạn. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường Hoạch định kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp.

- Thời gian của mục tiêu đề ra

Thời gian hoạch định kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên quan đến việc đưa ra các quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch này dài hay ngắn là phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất.

2.3. HOẠCH ĐỊNH KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP

2.3.1. Khái niệm chiến lược

Quan điểm về chiến lược đã có từ khá lâu. Từ chiến lược trong tiếng Anh Strategy bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp: Strategeia có nghĩa là nghệ thuật và khoa học làm tướng. Một tướng Hy Lạp giỏi là biết cầm quân, đánh thắng và bảo vệ được lãnh thổ khỏi sự xâm lăng của kẻ thù. Từ đó, chiến lược trong quân đội có nghĩa là các khuôn mẫu hành động thực tiễn để chống trả với quân thù trong các tình huống khác nhau.

Phạm trù chiến lược ngày nay đã được sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực khác nhau, đặc biệt trong lĩnh vực quản lý nhà nước hay quản trị doanh nghiệp. Trong bất kỳ lĩnh vực nào, chúng ta có thể thấy chiến lược là một công cụ hữu hiệu trong công tác quản trị. Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D.Chandler đã đưa ra khái niệm chiến lược như sau:

“Chiến lược bao gồm những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”.

2.3.2. Các cấp chiến lược

Nếu doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm thì chỉ cần triển khai một chiến lược là đủ bao trùm các loại hoạt động trong doanh nghiệp. Nhưng thực tế nhiều doanh nghiệp có các sản phẩm kinh doanh hết sức đa dạng, trong đó có nhiều mặt hàng không liên quan với nhau.

Những doanh nghiệp có nhiều hoạt động kinh doanh khác nhau đều có những chiến lược khác nhau cho các cấp hoạt động khác nhau. Có ba cấp chiến lược là chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là chiến lược trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp sẽ nằm trong những ngành kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường và vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp do ban quản trị cấp cao đề ra, dựa vào đó nhà quản trị có thể biết doanh nghiệp cần mở rộng thêm hay giảm bớt những ngành kinh doanh nào.

- Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành kinh doanh của nó như thế nào?

Đối với những doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh chuyên môn hoá thì chiến lược cấp kinh doanh cũng tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp.

Đối với doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thường doanh nghiệp phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic business unit). Mỗi SBU đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh tự lập ra chiến lược riêng cho đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của toàn doanh nghiệp.

- Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược xác định cần phải hỗ trợ chiến lược cấp kinh doanh như thế nào. Những chiến lược ở các bộ phận chức năng như: nghiên cứu và phát triển, chế tạo, tiếp thị, nhân sự, tài chính… đều phải tuân theo và thống nhất với các chiến lược cấp kinh doanh.

Cấp doanh nghiệp

Cấp kinh doanh

DN kinh doanh tổng hợp

SBU1

SBU2

SBU3

Cấp chức năng

NC và PT Sản xuất Tiếp thị Nhân sự Tài chính

Hình 2.1: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

2.3.3. Một số chiến lược điển hình

Có nhiều loại hình chiến lược khác nhau để nhà quản trị xem xét lựa chọn những hướng đi chiến lược của doanh nghiệp.

2.3.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp

Có thể lựa chọn trong các loại chiến lược tổng thể, đó là chiến lược mô tả đường lối tổng quan, chung nhất mà doanh nghiệp có thể theo đuổi như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp.

- Chiến lược ổn định: Đặc trưng của chiến lược này là không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là doanh nghiệp trước đây như thế nào thì nay vẫn như vậy - vẫn tiếp tục phục vụ những nhóm khách hàng như trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần, duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ.

Nhà quản trị theo đuổi chiến lược này khi họ thấy vừa lòng với kết quả của doanh nghiệp. Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định và ít thay đổi. Tuy nhiên, quyết định theo đuổi chiến lược này không dễ, vì nó không hợp lắm với tâm lý các nhà lãnh đạo luôn muốn bành trướng và tăng trưởng. Những nhà quản trị theo chiến lược này thường bị quy là không có chí tiến thủ, hay là an phận thủ thường…

- Chiến lược tăng trưởng: là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược này thường bao gồm việc tăng doanh thu, tăng thị phần, tăng số lượng lao động… Đây là chiến lược được nhiều nhà kinh doanh theo đuổi. Tăng trưởng luôn là sự cám dỗ vì họ cho rằng càng lớn càng tốt và cái lớn nhất là cái tốt nhất, với họ tăng trưởng còn đồng nghĩa với sự tồn tại. Về cơ bản, tư tưởng phát triển, tăng trưởng là tích cực song cũng cần lượng sức mình nếu không sự phát triển sẽ tốn kém và dẫn đến thất bại.

- Chiến lược thu hẹp: là chiến lược tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Từ “cắt giảm” hay “thu hẹp” dễ gây mất thiện cảm vì ít doanh nghiệp nào muốn thừa nhận họ đang theo đuổi chiến lược này. Tuy nhiên, trong điều kiện ngày nay, khi các nguồn tài nguyên đang cạn kiệt, giá nhân công cao, lãi suất cao, tiến bộ khoa học công nghệ cùng với sự cạnh tranh mạnh mẽ trên toàn cầu thì việc theo đuổi chiến lược thu hẹp là một giải pháp khôn ngoan và nhiều hứa hẹn.

- Chiến lược hỗn hợp: là chiến lược theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc như vừa ổn định, vừa phát triển lại vừa cắt giảm. Đây là một chiến lược mang tính chất đa dạng hoá, nó có thể kết hợp được ưu thế của nhiều chiến lược riêng biệt.

2.3.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh

Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn các loại chiến lược thích ứng, một trong những loại chiến lược quan trọng nhất là chiến lược cạnh tranh. Lý luận về chiến lược cạnh tranh cho rằng không một doanh nghiệp nào có thể thành đạt ở mức trên trung bình bằng cách cố gắng tốt về mọi mặt đối với tất cả mọi khách hàng. Ban quản trị doanh nghiệp phải lựa chọn được một hệ chiến lược sử dụng đồng thời lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Có 3 loại chiến lược cạnh tranh điển hình mà doanh nghiệp có thể theo đuổi:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược một doanh nghiệp theo đuổi khi họ muốn là người sản xuất ra những sản phẩm chuẩn xác nhưng giá hạ hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh.

Doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược này bằng cách thông qua những phương pháp cổ điển là tính hiệu suất của các hoạt động, tính kinh tế của quy mô, cải tiến kỹ thuật công nghệ, giá nhân công rẻ, có nguồn ưu đãi về nguyên vật liệu…

- Chiến lược khác biệt hoá: là chiến lược một doanh nghiệp theo đuổi khi họ muốn trở thành độc đáo trong ngành về những thông số được khách hàng đánh giá cao như chất lượng hảo hạng, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng… so với các đối thủ cạnh tranh và phải gây ấn tượng đủ mạnh để xứng đáng với mức giá cao hơn so với người khác.

- Chiến lược trọng tâm hoá: là chiến lược khi doanh nghiệp hướng vào một lợi thế (về giá cả, về khác biệt) trong một mảng hẹp của thị trường như một loại khách hàng, độ đa dạng của sản phẩm, môt kênh phân phối, một vị trí địa lý của người mua… Điều này cho phép doanh nghiệp có thể độc chiếm việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trên thị trường cạnh tranh.

2.3.4. Khái niệm hoạch định kế hoạch chiến lược

Hoạch định kế hoạch chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp, đề ra những mục tiêu và xây dựng những chiến lược cho phép doanh nghiệp đó hoạt động thành công trong môi trường kinh doanh.

Trên thực tế tầm quan trọng của hoạch định kế hoạch chiến lược đối với sự thành đạt của doanh nghiệp mới chỉ được công nhận rộng rãi khoảng hơn 30 năm trở lại đây.

Trước những năm 1970 các nhà quản trị khi hoạch định dài hạn thường nghĩ rằng mọi thứ tốt đẹp đang ở phía trước. Hoạch định cho tương lai đơn thuần chỉ là sự tiếp nối những hoạch định đang có của doanh nghiệp. Nhưng rồi một loạt những cú sốc về môi trường trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách nhìn của những người quản trị.

Những thay đổi của môi trường đã buộc các nhà quản trị phải triển khai nghiêm túc việc phân tích môi trường một cách có hệ thống, đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định thời cơ và mối đe doạ từ môi trường…Dần dần vai trò của hoạch định kế hoạch chiến lược đã bắt đầu được công nhận.

2.3.5. Quá trình hoạch định kế hoạch chiến lược

Quá trình hoạch định kế hoạch chiến lược bao gồm 5 bước:

Bước 1: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ, nhiệm vụ là mục đích thường kỳ, là lý do tồn tại của doanh nghiệp với môi trường. Nhiệm vụ cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến

lược để hoàn thành nhiệm vụ nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình, còn nếu có thay đổi thì nhiệm vụ của doanh nghiệp trở nên rộng lớn hơn.

Một khi nhiệm vụ đã được hình thành thì những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cũng được xác định, nó trả lời câu hỏi: doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những ngành kinh doanh nào. Điều này buộc ban lãnh đạo doanh nghiệp phải phân tích kỹ lưỡng phạm vi sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp của mình.

Việc xác định đúng đắn nhiệm vụ và mục tiêu của một doanh nghiệp không chỉ quan trọng đối với các tổ chức là doanh nghiệp mà cả với các tổ chức không vì mục tiêu lợi nhuận như bệnh viện, trường đại học, một cơ quan nhà nước…v.v…

Bước 2: Phân tích môi trường

Môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và quyết định sự lựa chọn của một doanh nghiệp, vì vậy quá trình hoạch định kế hoạch chiến lược không thể tách rời với việc phân tích môi trường. Doanh nghiệp cần phải biết:

- Các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu trong lĩnh vực công nghệ, đã đưa ra những sản phẩm mới nào? công dụng, giá cả sản phẩm mới?...

- Những thay đổi của thị trường cung ứng đầu vào như vật tư, lao động, tiền vốn…

Việc phân tích môi trường kết thúc khi ban quản trị doanh nghiệp lĩnh hội được những gì đang diễn ra trong môi trường, dự đoán được những xu hướng biến đổi trong tương lai và từ đó xác định được đâu là cơ hội và đâu là những mối đe dọa đối với doanh nghiệp.

Điều cần chú ý là trong cùng một ngành, môi trường có thể tạo ra cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng lại đem đến những mối đe dọa cho doanh nghiệp khác vì sự khác nhau về các nguồn lực của doanh nghiệp.

Bước 3: Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp dù lớn mạnh đến đâu cũng vẫn bị giới hạn bởi một vài phương diện nào đó về các nguồn lực của mình như giới hạn về tay nghề, kỹ năng, chất xám, vốn, nhà xưởng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ.… Việc phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp sẽ cho phép ban quản trị doanh nghiệp thấy được sở trường, lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Thị trường dù phồn vinh đến đâu cũng sẽ có những khoảng trống, cạnh tranh dù khốc liệt đến đâu cũng còn những kẽ hở. Vì vậy qua phân tích doanh nghiệp có thể tìm ra được những hoạt động kinh doanh tương ứng với khả năng, thực lực của mình.

Một nguồn lực nữa của doanh nghiệp là văn hóa doanh nghiệp. Thế mạnh của một doanh nghiệp có thể là kết quả của văn hóa doanh nghiệp mạnh, ngược lại điểm yếu của doanh nghiệp có thể là hậu quả khôn lường của văn hóa doanh nghiệp yếu.

Xem tất cả 219 trang.