Nâng Cao Chất Lượng Nhân Lực Trong Hệ Thống Phân Phối.

Mô hình này nhìn chung khắc phục được bất cập tồn tại trong mô hình phân phối trực tiếp. Hàng hóa được cung cấp theo đơn đặt hàng nên đáp ứng nhu cầu một cách đầy đủ và chính xác nhất, giảm tương đối lượng hàng thừa, giảm thiểu những rủi ro không đáng có xảy ra với hàng hóa trong quá trình vận chuyển. Quá trình thanh toán và giao nhận thuận lợi hơn do giảm bớt khối lượng công việc trong công đoạn nhập hàng và trả về của nhân viên vào cuối ngày. Việc quản lý số liệu cũng được dễ dàng và chính xác hơn. Tuy vậy, để đáp ứng được mô hình phân phối này, nhà phân phối phải đầu tư thêm nhân lực làm nhiệm vụ giao hàng để đáp ứng kịp thời gố lượng các đơn đặt hàng từ nhiều địa điểm phân phối khác nhau.

Hai mô hình trên đều có những ưu nhược điểm riêng, trong giai đoạn đầu Công ty nên áp dụng xen kẽ một cách linh hoạt cả hai mô hình tùy thuộc

vào tiềm năng thị trường ở mỗi vùng miền, điều kiện địa lý, khoảng cách giữa nhà phân phối và các địa điểm phân phối, đối tượng khách hàng, khả năng tài chính, nhân lực của nhà phân phối. ở các khu vực thành thị có điều kiện giao thông thuận lợi, nhà phân phối lớn có tiềm lực mạnh, đủ nhân lực, hơn nữa sức tiêu thụ của người tiêu dùng thông qua các cửa hàng bán lẻ tương đối lớn nên việc áp dụng mô hình “đặt hàng trước – giao hàng sau” sẽ tiết kiệm được chi phí và đem lại hiệu quả cao hơn. Còn ở các vùng nông thôn xa xôi, khoảng cách từ các nhà phân phối tới địa điểm phân phối khoảng trên 25km thì mô hình bán hàng trực tiếp vẫn có thể được duy trì.

1.1.3. Cơ cấu lại đội bán hàng

Các đội bán hàng đóng vai trò rất quan trọng trong hệ thống phân phối của Công ty. Chính đội bán hàng sẽ đưa hàng hóa đến với người tiêu dùng thông qua các cửa hàng bán buôn và bán lẻ. Đội ngũ này cũng thu thập thông tin phản hồi trực tiếp từ chính các khách hàng của mình về sản phẩm, về dịch vụ phân phối. Xây dựng một đội ngũ bán hàng có cơ cấu hợp lý, đảm bảo phân phối một cách hiệu quả nhất, kịp thời nhất các chủng loại sản phẩm phong phú của Công ty sẽ tác động tích cực đến tình hình tiêu thụ sản phẩm. Cơ cấu đội bán hàng hiện tại của Công ty bao gồm 4 đội là:

- Đội bán sản phẩm chất tẩy rửa: chuyên bán các sản phẩm giặt tẩy, nước xả vải…

- Đội bán sản phẩm chăm sóc tóc: chuyên bán các sản phẩm chăm sóc tóc, dầu gội, dầu xả…

- Đội bán sản phẩm mỹ phẩm.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 114 trang tài liệu này.

- Đội bán sản phẩm chăm sóc răng miệng và cá nhân: chuyên bán kem đánh răng, bàn chải, xà phòng, sữa tắm,…

Căn cứ trên kết quả và hiệu quả hoạt động của các đội bán hàng cũng như nhu cầu thị trường và khả năng của nhà phân phối, Công ty cũng cần cơ

cấu lại đội bán hàng, chia các đội bán hàng chuyên biệt cho một số ngành hàng cùng nhu cầu sử dụng dựa trên sự cân đối hợp lý về tính chất sản phẩm, doanh số hoặc khối lượng vận chuyển tại các nhà phân phối có mức doanh số từ 4 tỷ trở lên. Các đội bán hàng có thể gộp lại để giảm bớt sự cồng kềnh trong cơ cấu của nhà phân phối, giúp các đội bán hàng hoạt động linh hoạt hơn. Theo đó đội bán mỹ phẩm và đội bán sản phẩm chăm sóc tóc có thể kết hợp với nhau do tính chất sản phẩm tương đối giống nhau. Các đội bán hàng cũng có thể kết hợp tùy thuộc các nhà phân phối ở từng vùng khác nhau, căn cứ vào mức tiêu thụ.

1.1.4. Phát triển nhà phân phối

Hiện tại hệ thống 13 nhà phân phối của P&G phần lớn là các nhà phân phối có quy mô lớn. Các nhà phân phối thường tập trung ở các khu vực thành thị hoặc khu vực trung tâm đảm nhận phân phối cho các khách hàng lớn (Công ty thường gọi là “key retail”, là các cửa hàng hoặc siêu thị lớn). Hiện tại vẫn thiếu các nhà phân phối ở khu vực nông thôn. Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam đang hội nhập mạnh mẽ như hiện nay, phân phối hàng hóa có xu thế trở thành một ngành dịch vụ mới ở nước ta, đặc biệt khi nước ta mở cửa thị trường bán lẻ cho các nhà đầu tư nước ngoài tham gia thị trường. Trước tình hình đó, Công ty cần có những hướng phát triển các nhà phân phối tùy thuộc khu vực thị trường khác nhau.

Tại khu vực thành thị, đặc biệt là 6 thành phố chính – Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Nha Trang, Tp. Hồ Chí Minh, Cần Thơ), kênh MT ngày càng phát triển mạnh mẽ, năm 2008 đóng góp 28% 43doanh thu trong tổng doanh thu của Công ty. Hơn nữa, thị trường phân phối sẽ có sự tham gia của các công ty nước ngoài. Họ sẽ xây dựng các siêu thị, đại siêu thị hiện đại nên nếu Công ty vẫn giữ nguyên các nhà phân phối với quy mô hiện tại thì không

43 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam

đáp ứng được nhu cầu thị trường và không cạnh tranh được với các đối thủ khác. Do đó, ở khu vực này, số lượng nhà phân phối có thể giảm nhưng quy mô lớn hơn bằng cách gộp các nhà phân phối. Như vậy, các nhà phân phối với quy mô lớn hơn cả về tài chính và nhân lực sẽ vẫn đảm bảo hoạt động kinh doanh hiện tại và đáp ứng được các yêu cầu thay đổi của Công ty trước biến động của thị trường.

Tại khu vực nông thôn, điều kiện địa lý không thuận lợi, sức tiêu thụ cũng không cao như các thành phố nhưng đây là thị trường tiềm năng mà hiện Công ty chưa khai thác hết. ở khu vực này nên phát triển các nhà phân phối phụ (sub-distributor) để có thể đưa hàng hóa đến với tất cả những người tiêu dùng ngay cả ở các vùng nông thôn xa xôi. Các nhà phân phối phụ là một bộ phận của các nhà phân phối chính, hỗ trợ đắc lực cho nhà phân phối chính trong việc đưa hàng hóa đến các vùng xa khu vực trung tâm hơn. Với tốc độ tiêu thụ sản phẩm tương đối chậm và khối lượng tiêu thụ thấp nên các nhà phân phối phụ không cần thiết phải yêu cầu chia thành các đội bán hảng riêng biệt. Có thể chỉ cần các đội bán hàng tổng hợp và được Công ty hỗ trợ giao hàng đến tận nơi.

1.1.5. Thành lập các đội bán hàng đặc biệt

Khi các kênh phân phối đã được đầu tư phát triển thích đáng, ngoài việc coi trọng chiếm lĩnh các phân đoạn thị trường lớn thì Công ty cũng không nên bỏ qua các phân đoạn thị trường nhỏ để đảm bảo mục tiêu bao phủ thị trường và giành lợi thế trước đối thủ cạnh tranh. Để có thể đưa hàng hóa đến cả các cửa hàng kinh doanh nhỏ trong các ngõ ngách của thành phố thì có một giải pháp là thành lập các đội bán hàng đặc biệt, trong đó nhân viên bán hàng là những phụ nữ có thu nhập thấp hoặc không có việc làm, gia đình khó khăn. Phương tiện giao hàng bằng xe đạp để phù hợp với điều kiện giao thông. Công ty sẽ trang bị cho mỗi người một chiếc xe đạp, thùng đựng hàng,

đồng phục, đào tạo cho họ những kỹ năng bán hàng cơ bản và các kiến thức về sản phẩm. Các nhân viên bán hàng này cũng được chia theo các tuyến trên địa bàn của nhà phân phối và chuyên cung cấp hàng hóa cho các cửa hàng kinh doanh nhỏ trong các ngõ xóm.

Để triển khai được hình thức bán hàng này cần có sự hỗ trợ của hội liên hiệp phụ nữ và chính quyền địa phương. Bằng cách tạo việc làm cho những phụ nữ có hoàn cảnh khó khăn như vậy, Công ty không những đạt được mục tiêu kinh doanh, tối đa hóa bao phủ thị trường mà còn góp phần đề cao trách nhiệm đối với cộng đồng.

1.2. Nâng cao chất lượng nhân lực trong hệ thống phân phối.

Để vận hành một kênh phân phối hoạt động hiệu quả và trơn tru cần có nguồn nhân lực được đào tạo bài bản, từ cán bộ quản lý cho đến nhân viên bán hàng.

Trước hết, nâng cao chất lượng nhân lực trong kênh phải xuất phát từ việc bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên trong Công ty. Cụ thể như sau:

- Chú trọng hơn nữa đến công tác nhân sự và phát triển nhân tài nhằm thu hút được những người giỏi, có đủ khả năng và tâm huyết cống hiến cho Công ty.

- Kết hợp chặt chẽ hơn với tập đoàn P&G về các chương trình đào tạo nhân sự để tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên giỏi có cơ hội học tập và đào tạo trong môi trường làm việc quốc tế thông qua chương trình SWAP – chuyển đổi vùng làm việc qua các nước khác nhau trong P&G toàn cầu.

- Công ty cần mở những khóa training nhằm nâng cao năng lực và các kỹ năng cần thiết cho nhân viên khi làm việc trong một môi trường công ty đa quốc gia như kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng thuyết trình...

- Nhân viên phòng bán hàng, phòng nghiên cứu và phát triển cần có cơ hội thường xuyên đi thực tế để nắm bắt tình hình thị trường, tình hình tiêu thụ sản phẩm, nhu cầu của khách hàng và tình hình đối thủ cạnh tranh.

- Công ty nên tổ chức các buổi hội nghị khách hàng thường niên để trực tiếp thu được những thông tin phản hồi từ khách hàng để có những điều chỉnh phù hợp.

Đồng thời, Công ty cần quan tâm hơn nữa tới hoạt động tuyển chọn và đào tạo đội ngũ bán hàng. Các nhân viên bán hàng là cầu nối giữa Công ty và khách hàng, là đại diện của Công ty có quan hệ trực tiếp với khách hàng. Nhân viên bán hàng là người truyền đạt những thông tin về Công ty, về sản phẩm đến với khách hàng đồng thời nắm bắt được những ý kiến phản hồi từ chính khách hàng, về sản phẩm, về mức độ thỏa mãn hài lòng của họ đối với sản phẩm. Nhân viên bán hàng không chỉ đơn giản là cố gắng bán được hàng trong mỗi lần tiếp xúc khách hàng riêng lẻ, mà còn thông qua đó tạo niềm tin của họ với Công ty, sản phẩm và gợi mở được những nhu cầu tiềm năng, khách hàng tiềm năng. Vai trò của nhân viên bán hàng hết sức quan trọng nên Công ty cần tuyển chọn kỹ lưỡng để có một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, thực sự am hiểu về thị trường cũng như sản phẩm. Nhân viên cần được đào tạo một cách bài bản, thường xuyên được nâng cao trình độ chuyên môn, được trang bị những kỹ năng cần thiết về bán hàng, giao tiếp với khách hàng…Đối với nhóm nhân viên bán hàng, nên áp dụng hình thức trả lương theo ngành hàng phụ trách nhằm giúp nhân viên định hướng tốt hơn, linh hoạt và chủ động hơn trong việc bán hàng. Công ty cũng cần có chính sách đãi ngộ và chế độ lương bổng thỏa đáng cho đội ngũ nhân viên bán hàng để tương xứng với các đối thủ cạnh tranh cũng như vị trí của người dẫn đầu thị trường, tránh trường hợp sau khi các nhân viên bán hàng được đào tạo tốt lại chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, gây thiệt hại cho Công ty.

1.3. Phát triển thêm đối tượng khách hàng tiềm năng

Hiện nay P&G có một hệ thống danh mục sản phẩm đa dạng thuộc nhiều ngành hàng không ngừng được đổi mới và cải tiến, có khả năng đáp ứng được các nhu cầu tiêu dùng khác nhau. Đây là một thuận lợi rất lớn giúp Công ty mở rộng thêm được khách hàng tiềm năng so với đối thủ cạnh tranh.

Hiện tại, hệ thống kênh phân phối của P&G Việt Nam mới chỉ triển hai hai kênh chính là kênh truyền thống (GT) và kênh hiện đại tức là kênh bán hàng siêu thị (MT). Tuy nhiên còn một loại kênh bán hàng là OOH (Out of home) mà đối tượng khách hàng chủ yếu các công sở, trường học, bênh viện, nhà hàng, khách sạn….thì vẫn chưa được Công ty chú trọng phát triển. Đây là những đối tượng khách hàng đầy tiềm năng và có nhu cầu tiêu dùng lớn. Hiện nay cả nước có trên 250 000 doanh nghiệp, 27 898 trường học, 956 bệnh viện, 8789 nhà hàng khách sạn. 44 Để phục vụ các đối tượng khách hàng này Công ty chỉ cần chỉ định nhà phân phối trong số các nhà phân phối hiện tại để cung cấp hàng hóa mà không cần phải mở thêm nhà phân phối mới. Số lượng khách hàng cũng được chia theo từng tuyến như phục vụ các cửa hàng bán lẻ.

Việc phát triển đối tượng khách hàng tiềm năng này cần được triển khai sớm để góp phần tăng lượng tiêu thụ và doanh thu bán hàng cho Công ty trong thời gian tới.

Ngoài ra, Công ty cần tập trung nguồn lực để khai thác tối đa thị trường nông thôn với hơn 70% dân số. Công ty cần mở thêm nhà phân phối để đẩy mạnh thiêu thụ hàng hóa ở khu vực này

2. Về các chính sách Marketing hỗ trợ chính sách phân phối

Chính sách phân phối tự bản thân nó không thể mang lại hiệu quả toàn diện cho hoạt động kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Để đạt được mục tiêu mà Công ty đã đề ra cần sự phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ của

44 : website Tổng cục thống kê http://gso.gov.vn

chính sách phân phối với các chính sách khác như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách hỗ trợ và xúc tiến kinh doanh.

2.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm

Để thực hiện mục tiêu “Vì cuộc sống tốt đẹp”, P&G Việt Nam đã tạo ra rất nhiều chủng loại sản phẩm đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Do thị hiếu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi, họ luôn mon muốn các sản phẩm ngày càng hoàn thiện hơn về tính năng và công dụng. Chính vì vậy, để chính sách sản phẩm ngày một hoàn thiện, Công ty cần không ngừng nghiên cứu, đa dạng hóa sản phẩm theo hướng:

- Phát triển các dòng sản phẩm cao cấp đáp ứng nhu cầu người có thu nhập cao. P&G đã có rất nhiều sản phẩm được coi là “global brand”, tức là sản phẩm mang thương hiệu nổi tiếng toàn cầu. Tuy nhiên, tại thị trường Việt Nam, P&G chưa chú trọng đến việc phát triển các dòng sản phẩm cao cấp này. Công ty đã có một số sản phẩm danh cho người có thu nhập khá như Olay hay Pantene nhưng lại chưa có những sản phẩm thực sự đáp ứng nhu cầu của những người có thu nhập cao. Với những sản phẩm chăm sóc sắc đẹp, họ thường có xu hướng tìm đến những tên tuổi nổi tiếng hơn như L’oreal, Shishedo..Dù quy mô của nhóm khách hàng này không lớn nhưng do có thu nhập cao nên họ sẵn sàng chấp nhận tiêu dùng những sản phẩm giá cao và chất lượng tốt. Đó là một nguồn lợi nhuận lớn mà Công ty cần khai thác. Việc cung cấp sản phẩm cao cấp cũng góp phần nâng cao uy tín cũng như đẳng cấp của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh.

2.2. Hoàn thiện chính sách giá

Do thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cùng ngành nên giá cả là một yếu tố nhạy cảm ảnh hưởng rất nhanh chóng đến tình hình kinh doanh của Công ty. Với những mặt hàng có chất lượng tương đối ngang nhau, Công ty nên xem xét mức giá của mình trong mối tương quan giá bán của các đối