thủ, có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng trong giới hạn để đảm bảo lợi nhuận, cũng có tác dụng kích thích tiêu dùng lớn. Hiện tại, giá bán các sản phẩm của Công ty vẫn còn tương đối cao hơn của đối thủ cạnh tranh, vì vậy xem xét vấn đề giảm giá thành sản phẩm cũng là một cách để cải thiện chính sách phân phối.
Với những sản phẩm mới, cao cấp hướng tới người tiêu dùng có thu nhập cao, Công ty nên đặt mức giá cao ngay từ đầu để khẳng định vị trí và giá trị của sản phẩm có đẳng cấp.
Công ty nên đảm bảo kiểm soát giá cả khi hàng hóa lưu chuyển trong kênh để đảm bảo một mức giá thống nhất khi hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Cần lưu ý đảm bảo chất lượng và uy tín của Công ty khi định giá, không nên chạy theo cuộc chiến về giá mà đánh mất đi chất lượng sản phẩm và uy tín của Công ty.
2.3. Tăng cường chính sách hỗ trợ và xúc tiến kinh doanh
Thành công của P&G Việt Nam ngày nay là có sự đóng góp lớn của chính sách hỗ trợ và xúc tiến kinh doanh hiệu quả. Công ty đã kết hợp việc áp dụng cả hai chiến lược kéo tác động vào người tiêu dùng cuối cùng và chiến lược đẩy tác động đến các trung gian để đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hóa. Bằng nhiều hình thức và phương tiện khác nhau, Công ty đã tác động đến thói quen tiêu dùng của người Việt Nam qua các sản phẩm của mình.
Công ty cần tăng cường đầu tư vào hoạt động quảng cáo. Hiện tại, so với đối thủ cạnh tranh chính là Unilever Việt Nam, hoạt động quảng cáo của P&G vẫn còn thua kém. Unilever đầu tư cho quảng cáo trung bình khoảng 20 triệu USD mỗi năm, quảng cáo trên truyền hình chiếm 70% ngân sách. Quảng cáo là cách thức duy trì hình ảnh của sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng tốt nhất. Do đó, P&G Việt Nam cần tăng thêm chi phí cho hoạt động quảng
cáo, để các quảng cáo của công ty xuất hiện với tần suất dày hơn, nội dung quảng cáo chất lượng hơn.
Ngoài quảng cáo trên truyền hình, Công ty nên chú ý tới tính hiệu quả của các hình thức khác như sóng phát thanh, báo, tạp chí, các biển quảng cáo ngoài trời, pano, áp phích…
Công ty có thể phát mẫu dùng thử sản phẩm đến khách hàng cho những dòng sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện tại với những tính năng mới.
Trong giai đoạn quảng cáo đang dần trở nên bão hòa thì quan hệ công chúng (PR) đang tỏ ra là một công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh hữu hiệu. Công ty cần quan tâm hơn nữa tới hoạt động này như tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ, các buổi hội thảo chuyên đề về một hoặc một vài khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của Công ty, thông qua đó giúp khách hàng có được những thông tin trực tiếp và đầy đủ về sản phẩm.
Tích cưc tham gia hội chợ triển lãm thương mại cũng góp phần xúc tiến bán hàng. Khi tham gia hội chợ, Công ty nên kết hợp giữa hoạt động bán hàng với các hình thức khác như tư vấn tiêu dùng, khuyến mại, giảm giá bán, bốc thăm trúng thưởng….Tham gia hội chợ triển lãm là cách thức thu hút được nhiều khách hàng, trong đó có cả khách hàng tiềm năng vì còn có rất nhiều các đối thủ cạnh tranh khác cũng cùng tham.
Ngoài ra, Công ty nên tiếp tục duy trì sự đóng góp của mình vào các hoạt động cộng đồng, phối hợp cùng các tổ chức xã hội tiến hành nhiều hơn nữa các hoạt động cộng đồng để vừa mang lại lợi ích cho hàng triệu người dân Việt Nam, vừa duy trì và tăng cường hình ảnh, uy tín của Công ty đối với người tiêu dùng.
3. Về hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối
3.1. Đề xuất hoàn thiện quản trị lựa chọn thành viên kênh
Nhìn chung quá trình lựa chọn thành viên kênh phân phối của P&G Việt Nam tương đối chặt chẽ và hiệu quả. Tuy nhiên để có được một hệ thống kênh phân phối vững chắc và hiệu quả hơn Công ty cần phải giải quyết những tồn tại sau:
Để tìm hiểu các thành viên kênh tiềm năng, Công ty thu thập sử dụng nhiều nguồn tin khác nhau nhưng những nguồn thông tin mà họ sử dụng chủ yếu nhất hiện nay là điều tra người bán lại và đối thủ cạnh tranh mà hầu như không sử dụng các nguồn thông tin quan trọng khác. Điều này có thể lý giải được là do sự hấp dẫn của dòng sản phẩm có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao mà số lượng những người muốn trở thành thành viên của công ty ngày càng nhiều. Tuy nhiên trong sự cạnh tranh của cơ chế thị trường hiện nay, công ty cũng nên căn cứ vào các nguồn thông tin khác như tổ chức bán hàng theo khu vực bởi vì thông qua doanh số bán thực tế công ty dễ dàng nhận thấy những thành viên có tiềm năng thực sự để tuyển chọn vào đội ngũ thành viên kênh của mình. Ngoài ra tham gia vào các hội nghị thương mại cũng là một cơ hội tốt để công ty tìm kiếm các thành viên và khai thác một cách hiệu quả để không bỏ sót một thành viên tiềm năng nào.
3.2. Hoàn thiện các biện pháp kích thích thành viên kênh
Để hệ thống phân phối hoạt động hiệu quả, bên cạnh việc quản lý kênh thì các hoạt động khuyến khích thành viên trong kênh cũng rất cần thiết. Hoạt động này sẽ tạo động lực cho các thành viên thực hiện nhiệm vụ của mình tốt hơn. Công ty nên có chính sách khuyến khích đối với từng loại thành viên kênh, theo từng khu vực địa lý.
Đối với người bán buôn:
Có thể thấy rằng, ở khu vực thành thị, số lượng các cửa hàng bán lẻ là rất lớn nên người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm thấy các mặt hàng mình cần tại đây mà không cần tìm đến người bán buôn. Mặt khác, bản thân các cửa hàng
bán lẻ lại có thể lấy hàng trực tiếp từ nhà phân phối nên vai trò của nhà bán buôn trong hoạt động phân phối tại khu vực thị trường này không thể hiện rõ nét. Tuy nhiên, độ bao phủ của các cửa hàng bán lẻ ở các vùng nông thôn xa xôi còn hạn chế, nên sử dụng các trung gian bán buôn ở đây là hoàn toàn hợp lý, giúp tăng thêm cơ hội bán hàng, tiêu thụ sản phẩm cho công ty.
Thực tế hiện nay cho thấy, trong kênh, các đại lý bán buôn cũng có sức tiêu thụ hàng hóa lớn nhưng họ không tích cực với các hoạt động phân phối của Công ty do mức lãi suất chiết khấu được hưởng thấp, ngoài ra không có các chính sách khuyến khích tiêu thụ. Để góp phần kích thích nhà bán buôn, Công ty nên tăng mức chiết khấu, áp dụng chương trình cộng dồn doanh số hàng tháng hoặc hàng quý. Những nhà buôn có mức tiêu thụ đạt chỉ tiêu Công ty đề ra trong khoảng thời gian này, ngoài phần chiết khấu đã được quy định thì còn nhận được thêm một khoản thưởng cho việc đạt doanh số.
Ngoài ra, Công ty cũng nên hỗ trợ các nhà bán buôn trong việc quảng cáo và trưng bày, triển lãm sản phẩm.
Đối với người bán lẻ:
Trong hoạt động phân phối của P&G Việt Nam, các trung gian bán lẻ đang hoạt động rất hiệu quả. Công ty nên duy trì những hoạt động khuyến khích hiện có đối với thành phần trung gian này. Ngoài mức chiết khấu quy định trước còn có mức thưởng 0,5% doanh thu chưa thuế của tháng với những cửa hàng bán lẻ kinh doanh tốt trong tháng. Ngoài ra, còn có thể áp dụng thanh toán chậm cho một số cửa hàng trong từng điều kiện cụ thể.
Với mục đích khuyến khích cho tất cả các thành viên kênh, Công ty nên tổ chức các cuộc thi giữa các trung gian phân phối nhằm lựa chọn đại diện bán hàng xuất sắc nhất và trao tặng những khoản tiền thưởng phù hợp với từng cấp trung gian. Công ty có thể đa dạng hóa các loại hình giải thưởng bằng tiền, hiện vật hoặc các chuyến du lịch trong và ngoài nước. Những hoạt
động như trên sẽ có tác dụng khuyến khích rất lớn với các thành viên kênh, tạo động lực cho họ tích cực phân phối hàng hóa, đem lại nhiều lợi ích hơn cho Công ty.
3.3. Hoàn thiện phương pháp đánh giá các thành viên kênh
Mặc dù hiện tại, việc đánh giá thành viên kênh tại Công ty P&G Việt Nam được thực hiện khá hoàn chỉnh và hiệu quả. Tuy nhiên việc dùng một bộ tiêu chuẩn tuyển chọn cố định để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh tiềm năng của công ty đôi lúc còn hơi cứng nhắc, chưa mềm dẻo tạo sự phù hợp cho từng hoàn cảnh cụ thể vì thế chưa tạo được hiệu quả cao nhất. Chẳng hạn đối với một thành viênh kênh tiềm năng có sức mạnh bán hàng thực sự, khả năng chiếm lĩnh được vùng thị trường mà công ty mong đợi, có những thành công về quản trị trong quá khứ, có lực lượng bán hàng tốt và nhiệt tình, trung thành với công ty thì công ty không nên quá cứng nhắc, quá chú trọng đến điều kiện tín dụng và tài chính của thành viên kênh này. Do vậy công ty nên đánh giá các thành viên kênh tiềm năng một cách mềm dẻo hơn.
Bảng đánh giá sau đây là một ví dụ về cách đánh giá thành viên kênh dựa việc cho điểm mỗi tiêu chuẩn cụ thể.
Bảng 5: Ví dụ về mô hình đánh giá thành viên kênh
Các tiêu chuẩn | Hệ số quan trọng | Điểm số của các tiêu chuẩn (từ 0-10) | Điểm số ảnh hưởng | |
1 | Điều kiện tài chính tín dụng | 0,2 | 2 | 0,4 |
2 | Sức mạnh bán hàng | 0,25 | 8 | 2 |
3 | Dòng sản phẩm | 0,05 | 5 | 0,25 |
4 | Chiếm lĩnh thị trường | 0,1 | 7 | 0,7 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Tiêu Chuẩn Tuyển Chọn Các Thành Viên Kênh Của P&g Việt Nam -
Một Số Yếu Tố Còn Tồn Tại Gây Cản Trở Hoạt Động Quản Trị Kênh Phân Phối -
Nâng Cao Chất Lượng Nhân Lực Trong Hệ Thống Phân Phối. -
Chính sách phân phối và quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty P$G Việt Nam - 14
Xem toàn bộ 114 trang tài liệu này.
Hoạt động bán | 0,1 | 6 | 0,6 | |
6 | Thành công về quản trị | 0,05 | 6 | 0,3 |
7 | Khả năng quản lý | 0,1 | 7 | 0,7 |
8 | Quan điểm thái độ | 0,1 | 8 | 0,8 |
9 | Quy mô | 0,05 | 5 | 0,25 |
Đánh giá tổng hợp thành viên kênh viên kênh | 6,3 | |||
Nhìn vào ví dụ ở trên ta có thể thấy rõ điểm số đánh giá tổng hợp của thành viên kênh tiềm năng. Điểm số này cho Công ty thấy được cái nhìn tổng quát về các mặt của thành viên kênh, từ đó có thể xếp hạng và so sánh các thành viên tiềm năng một cách dễ dàng để có thể đi đến kết luận lựa chọn thành viên kênh chính xác và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, hệ số quan trọng đưa ra ở bảng trên cũng chỉ là một ví dụ tham khảo. Khi các điều kiện thay đổi, Công ty phải thay đổi tầm quan trọng của các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh để đối phó với các điều kiện thay đổi đó.
KẾT LUẬN
Những phân tích về chính sách phân phối và hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty P&G Việt Nam đã phần nào làm rõ thực trạng của hệ thống phân phối, của hoạt động quản lý kênh và những đóng góp cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Với thực tế hơn 14 năm gắn bó trên thị trường VIệt Nam, trước thực tế áp lực cạnh tranh đang ngày càng trở nên gay găt, chính sách phân phối đã thực sự phát huy hiệu quả và đóng góp không nhỏ vào sự thành công của Công ty. P&G Việt Nam đã tổ chức được một mạng lưới phân phối sâu rộng trên toàn quốc với các thành phần trung gian linh hoạt để đưa sản phẩm đến mọi người tiêu dùng, góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa, tăng doanh thu, lợi nhuận, giúp Công ty không ngừng tăng trưởng và duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường.
Tuy nhiên, trong quá trình vận hành, hệ thống phân phối cũng bộc lộ những hạn chế nhất định. Mặc dù hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối đã được tiến hành khá hoàn thiện và có hiệu quả nhưng do hạn chế trong việc thu thập thông tin, phản ứng thị trường vẫn còn chậm do khâu trung gian nhiều cấp; hạn chế trong việc chưa chú trọng phát triển các kênh phân phối
nhỏ nên Công ty vẫn chưa phát huy được tối đa tiềm lực và đạt được mục tiêu tối ưu hóa, bao phủ thị trường, kể cả những phân đoạn thị trường nhỏ. Điều này đòi hỏi Công ty phải không ngừng nỗ lực, linh hoạt thay đổi để có thể khắc phục những hạn chế, tiến tới đạt được mục tiêu đã đề ra.
Những thành công mà P&G Việt Nam đã gặt hái được cũng như những hạn chế trong hệ thống phân phối trên đây đã đem lại những bài học kinh nghiệm hết sức quý giá để các doanh nghiệp Việt Nam học tập và áp dụng khi xây dựng chính sách phân phối và tiến hành hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối cho mình, phấn đấu bắt kịp những doanh nghiệp nước ngoài khi nền kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn mở cửa hội nhập mạnh mẽ như hiện nay.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Ngô Xuân Bình, Giáo trinh lý thuyết Marketing, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2004.
2. ThS. Ngô Minh Cách – TS. Đào Thị Minh Thanh, Quản trị Marketing, NXB Tài Chính, Hà Nội, 2009.
3. PGS. TS. Trương Đình Chiến, Giáo trình Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội, 2008.
4. PGS.TS. Trương Đình Chiến – PGS. PTS Tăng Văn Bền, Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội, 1997.
5. Đại học Kinh tế Quốc Dân, Giáo trinh Marketing Căn bản, NXB Giáo dục, Hà Nội, 2002.
6. Đại học Ngoại Thương, Giáo trình Marketing lý thuyết, NXB Giáo dục, Hà Nội, 2000.