Thiết Lập Và Đánh Giá Các Phương Án Chiến Lược.

+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ

+ Nhà cung cấp vốn

+ Nhà cung cấp sức lao động

+ Nhà cung cấp thông tin.

Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo yếu tố đầu vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác. Ví dụ: mua máy móc thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện cung cấp... Thu nhập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên vật liệu... Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao...

- Khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu. Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như: quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn... Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng có hiệu quả.

- Sản phẩm thay thế

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 136 trang tài liệu này.

Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật- công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này.

b/ Tình hình nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường. Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên hoặc định ký như:

*Các nguồn lực

Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên, mục tiêu của doanh

nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố.

- Nguồn nhân lực

Bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy... cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao. Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian. Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động. Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

- Nguồn vốn

Vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật. Cơ

cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lưu động)... thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiẹp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh.

- Nguồn thông tin

Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay. Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh.

* Triết lý kinh doanh

Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ. Nhà quản trị các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bổ sung phù hợp với môi trường luôn thay đổi theo khu vực thị trường.

* Cơ cấu tổ chức

Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hữu hiệu.

* Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần được hình thành và phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hưởng đến tư duy và hành động của các thành viên trong tổ chức. Văn hoá tổ chức do các thành viên ban đầu mang vào, phản ảnh các giá trị văn hoá trong xã hội mà những người này chịu ảnh hưởng, tạo nên bản sắc văn hoá của tổ chức và phát triển theo thời gian theo chiều hướng tích cực và tiêu cực.

Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như:

+ Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền lực,

đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại.

+ Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành về hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo. Những chuẩn mực này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy khả năng dám chịu trách nhiệm...) hoặc tiêu cực.

+ Những niềm tin: Là những điều mà con nguời tiếp nhận từ bên ngoài, do ảnh hưởng văn hoá, truyền thống, tôn giáo...

+ Những giai thoại được truyền tụng trong tổ chức

+ Các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ

+ Những điều cấm kỵ nhân viên không được thực hiện nơi làm việc

+ Thói quen quan tâm đến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất lượng là trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và danh tiếng của tổ chức).

Văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động giá trị, ảnh hưởng đến tư duy và hành động của các thành viên trong tổ chức, quyết định mức hiệu quả giá trị cao hay thấp. Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoật động hữu hiệu cần quan tâm đến việc hình thành và duy trì văn hoá tổ chức tích cực. Đồng thời, thường xuyên đánh giá các yếu tố văn hoá tổ chức để không ngừng hoàn thiện, luôn tác đông tốt và thúc đẩy sự nhiệt tiình sáng tạo đối với mọi thành viên trong tổ chức.

Tóm lại: Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán đều bao gồm nhiều doanh nghiệp. Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường khác nhau về thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá bán và quảng cáo. Tuy nhiên có một số doanh nghiệp, công ty trong cùng một ngành theo đuổi chiến lược giống nhau hoặc tương tự nhau. Trong khi đó, một số doanh nghiệp khác lại theo đuổi và thực hiện một chiến lược cơ bản. Các doanh nghiệp cơ bản đó tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành.

Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp.

Môi trường kinh doanh gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô. Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý. Có thể rút ra một số vấn đề chính sau:

+ Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của

nó sẽ có hiệu quả hơn.

+ Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ không phải thuộc về nội bộ.

+ Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào nmôi trường thì phải càng tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó.

+ Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi được phân tích và phán đoán tốt.

+ Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường).

3.2. Xác định nhiệm vụ

Căn cứ vào thông tin môi trường kinh doanh, nhà quản trị xác định nhiệm vụ cho ngành, tổ chức hoặc doanh nghiệp tuỳ theo phạm vi quản lý. Nội dung bản tuyên bố nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức. Khi xác định nhiệm vụ, nhà quản trị cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến lược kinh doanh là:

+ Hiện trạng và tiềm năng của một ngành kinh tế hoặc một tổ chức cụ thể.

+ Các lãnh vực hoạt động.

+ Đối tượng phục vụ.

+ Phương tiện hoạt động chủ yếu (sử dụng con nguời, nghiên cứu và ứng dụng

tiến bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn...)

+ Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại.

+ Các mong muốn và các mố quan tâm khác của tổ chức trong quá trình hoạt

động.

Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuỳ tình hình thực tế, nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trường kinh doanh. Xác định được nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã vạch ra được con đuờng đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía trước vững chắc và thành công.

3.3. Thiết lập các mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong

kỳ hạn ngắn hoặc dài.

- Soát xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không, nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không tương đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu.

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn. mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược.

+ Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên.

+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra.

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban.

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rỏ ràng được phổ biến trong tổ chức. Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng.

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra. Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải

pháp chiến lược. Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị).

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian. Tuỷ theo loại mục tiêu định lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu. Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả phân định rõ vai trò nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi nguời có trách nhiệm vói công việc của mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả.

3.4. Liệt kê các tiền đề

Tiền đề là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện của tổ chức. Các tiền đề được liệt kê ở đây là các yếu tố, các điều kiện cần thiết và có thể phối hợp với nhau trong các kế hoạch hoạt động. Trong việc xác định các tiền đề, dự báo đóng vai trò quan trọng, ví dụ: dự báo thị trường mục tiêu, loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được, mức giá cả, ký thuật sản xuất, chi phí nghiên cứu và sản xuất, chính sách và các mức thuế phải nộp, các nguồn cung cấp vốn...

Yêu cầu đối với các tiền đề là tính thống nhất từ trên xuống. Nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến các tiền đề cho nguời dưới quyền một cách rõ ràng để họ hiểu và triển khai xây dựng các kế hoạch liên quan. Để hệ thống tiền đề có độ tin cậy cao, bộ phận quản trị thông tin môi trường kinh doanh của tổ chức cần xây dựng và quản lý mạng thông tin có hiệu quả.

3.5. Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược.

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác

thảo các phương án chiến lược nhiều triển vọng khả thi.

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới.

Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng...

03 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng...).

+ Chiến lược phát triển thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị truờng mới. Thị trường mới có thể là: khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm...

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền...)

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các chiến lược đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia

vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp