P Ân Tí M Trận Swot Ủ Ông Ty Ổ P Ần Du Lị N Ật M N

cứu các thông tin chưa sát sao, đầy đủ về điều kiện địa hình, đặc điểm tự nhiên, kinh tế xã hội, chưa nắm bắt được thị trường nguyên vật liệu, máy móc thiết bị một cách linh hoạt để có thể khai thác hợp lý nguồn nguyên vật liệu… điều này là ảnh hưởng không nhỏ đến việc xây dựng đơn giá cho mỗi công trình cũng như việc lập các biện pháp thi công…

- Vai trò của việc tìm hiểu các thông tin liên quan đến chủ đầu tư, các đối thủ cạnh tranh chưa được quan tâm đúng mức.

- Công tác marketing trong lĩnh vực xây dựng công trình chưa thật sự mạnh mẽ và đa dạng.

- Khả năng liên doanh liên kết không được các bộ phận chức năng tham mưu đúng đắn cho Ban giám đốc. .

Nguyên n ân k á qu n.

- Nguyên nhân từ đối thủ cạnh tranh: Thị trường thi công công trình xây dựng ở Việt Nam nói chung, tỉnh Khánh Hòa và các tỉnh lân cận nói riêng ngày càng cạnh tranh gay gắt nên công ty cần phải nỗ lực rất lớn để cạnh tranh với các doanh nghiệp xây dựng khác có năng lực bằng với công ty mình. Hiện nay, nhiều công ty đang muốn đầu tư năng lực của mình để nâng cao chất lượng và uy tín của mình… tất cả những vấn đề này, ta cần lưu tâm và không được xem nhẹ đối thủ của mình.

- Nguyên nhân từ chính sách, pháp luật của nhà nước: Văn bản pháp lý về hoạt động xây dựng có nhiều chuyển biến tích cực, thay đổi liên tục buộc doanh nghiệp phải luôn cập nhật và áp dụng vào quá trình thi công.

Như vậy, việc phân tích SWOT áp dụng cho Công ty cổ phần du lịch Nhật Minh là điều cần thiết, nhằm xác định được những thuận lợi và khó khăn, cơ hội và thách thức của công ty cần phải đối mặt là những vấn đề nào. Sau khi nhìn thấy và phân tích những vấn đề này, Công ty đưa ra hướng giải quyết được những vấn đề còn tồn tại thì vấn đề cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng sẽ có nhiều bước phát triển mạnh mẽ hơn trong những năm tới.

Bảng 2. 10: P ân tí m trận SWOT ủ ông ty ổ p ần du lị N ật M n

Ma trận SWOT

Điểm mạnh (S)	Điểm yếu (W)
- Sự đoàn kết của tập thể nhân viên công ty. - Tiềm lực tài chính từ Hội đồng quản trị rất lớn. - Công tác quản lý, giám sát trang thiết bị luôn được bộ phận kế toán quản lý tốt. - Chất lượng và tiến độ thực hiện các dự án không ngừng được nâng cao, uy tín công ty ngày càng tăng - Công ty đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng khách sạn, căn hộ du lịch, thiết kế nội thất công trình.	- Mô hình tổ chức quản lý của công ty trong mảng xây dựng kế hoạch - dự án còn hạn chế. - Hạn chế trong việc thu thập thông tin bên ngoài. - Hoạt động marketing chưa phát triển, còn hạn chế - Hạn chế về khả năng cạnh tranh với các đối thủ. - Hạn chế về máy móc thiết bị hiện đại phục vụ thi công các công trình lớn. - Hạn chế về khả năng liên doanh, liên kết với các công ty cùng ngành nghề.
Cơ hội (O)	Chiến lược SO	Chiến lược WO
- Thị trường xây dựng có tiềm năng lớn, nhu cầu về xây dựng công trình dân dụng tại địa phương ngày càng gia tăng. - Chính sách pháp luật của Nhà nước	- Công ty biết nâng cao uy tín từ yếu tố chất lượng sản phẩm, đề ra chiến lược phát triển thị trường đầy tiềm năng như khu vực Khánh Hòa và các tỉnh lân cận - Tập trung nghiên cứu và cập nhật, thảo luận các văn	- Hoàn thiện bộ máy tổ chức, thành lập bộ phận tư vấn pháp lý để tiến đến giai đoạn đấu thầu các công trình có quy mô lớn: làm hồ sơ đấu thầu chất lượng, xây dựng giá dự thầu hợp lý, linh động.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 126 trang tài liệu này.

và địa phương ổn định.

- Uy tín của công ty ngày càng nâng cao

- Nguồn lao động tại địa phương phong phú với chi phí thấp

- Sản phẩm vật liệu sử dụng đa dạng.

bản nhà nước, nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ nhằm phục vụ công tác đấu thầu các công trình lớn sau này.

- Tăng cường liên doanh một số đối tác lâu năm để phát triển thị trường ngoài Tp.Nha Trang, và khu vực Nam Trung Bộ

- Ban hành các văn bản liên quan đến các lĩnh vực hoạt động xây dựng nói chung và đấu thầu nói riêng.

Thách thức (T)

Chiến lược ST

Chiến lược WT

- Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ cùng ngành nghề

- Giá vật tư, thiết bị đầu vào thường xuyên biến động.

- Nguồn nguyên vật liệu như cát, đá không ổn định.

- Nhân lực về quản lý, thi công có kinh nghiệm tập trung các công ty lớn.

- Phát huy chất lượng công trình và tiến độ thi công, tạo niềm tin đối với các khách hàng trong thị trường xây dựng

- Đề xuất những sáng kiến hay, có thể áp dụng cho công ty, khắc phục các nhược điểm bất lợi của công ty.

-Trao đổi, rút kinh nghiệm sau mỗi công trình.

- Tận dụng thế mạnh về vốn, kỹ thuật và nhân lực để hoàn thành công trình có chất lượng cao, rút gắn về tiến độ vượt trội so với đối thủ.

- Lựa chọn các công ty phù

- Nâng cao nguồn nhân lực có chuyên môn cao. Đào tạo đội ngũ nhân viên, quản lý có chuyên môn giỏi về xây dựng và thực thi chiến lược để cạnh tranh với các đối thủ.

- Công ty cần nắm bắt những cơ hội thật tốt, thành lập phòng marketing, phát huy vai trò trong vấn đề cạnh tranh

- Hoàn thiện bộ máy tổ chức làm hồ sơ đấu thầu chất lượng, xây dựng giá dự thầu hợp lý, linh động.

- Hoàn thiện bộ máy quản lý,

hợp trong quá trình liên doanh, liên kết.

- Tìm một số nhà cung cấp mới nhằm giảm chi phí nguyên vật liệu đầu vào và giảm sự không ổn định của nguồn nguyên liệu.

tư vấn pháp lý cho công ty và ban chỉ huy công trường

- Tăng cường máy móc thiết bị thi công chủ động trong kế hoạch phát triển lâu dài.

-Áp dụng tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào thi công

Qua phân tích, ta dựa vào chiến lược của S/O và chiến lược W/T, ta xác định được một số kết quả như sau:

- Phát huy điểm mạnh hiện có của công ty là chất lượng công trình và tiến độ thi công, tạo niềm tin đối với thị trường xây dựng. Đây cũng là một trong những chỉ tiêu đều được các chuyên gia và khách hàng đánh giá rất quan trọng trong lĩnh vực thi công công trình.

- Đề xuất những sáng kiến hay, có thể áp dụng cho công ty, khắc phục các nhược điểm bất lợi của công ty, chủ động tìm hiểu nắm bắt thông tin từ các đối thủ cạnh tranh lẫn khách hàng.

- Trao đổi, rút kinh nghiệm sau khi hoàn thành công trình.

- Tận dụng nguồn nhân lực hiện có của địa phương, để nâng cao nguồn nhân lực có chuyên môn hóa cao.

- Công ty cần nắm bắt những cơ hội thật tốt, thành lập phòng marketing, phát huy vai trò trong vấn đề cạnh tranh.

- Hoàn thiện bộ máy tổ chức hướng công ty đến các công trình có quy mô lớn thông qua đấu thầu, xây dựng hồ sơ đấu thầu chất lượng, xây dựng giá dự thầu hợp lý, linh động.

- Hoàn thiện bộ máy quản lý và ban chỉ huy công trình.

- Tăng cường vốn tài chính của công ty bằng nhiều biện pháp.

- Áp dụng tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất, thi công.

* Những giải pháp cần khắc phục và nâng cao trong giai đoạn hiện nay theo lộ trình:

- Năm 2021, Xây dựng và thành lập phòng marketting chuyên môn hóa.

- Năm 2021, Xây dựng ra đơn giá xây dựng hợp lý cho từng công trinh cụ thể để tạo điều kiện cạnh tranh trong kinh doanh.

- Từ năm 2021 đến năm 2023 phải xây dựng được các mối quan hệ, liên doanh liên kết với các công ty cùng ngành nghề.

- Hàng năm, từng bước nâng cao năng lực thiết bị thi công và áp dụng công nghệ vào sản xuất.

- Hàng năm, đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý công ty và tổ chức thi công.

- Từ năm 2021, sau mỗi công trình bàn giao cần phải có đánh giá, rút kinh nghiệm thi công.

- Phát huy sáng kiến kinh nghiệm về công tác đấu thầu nhằm phục vụ lâu dài.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Ở chương 2 này, tác giả trình bày khái quát quá trình hình thành và phát triển, những thành tựu đạt được của Công ty Cổ phần du lịch Nhật Minh đối với lĩnh vực thi công công trình, đồng thời cũng đưa ra những thực trạng của Công ty Cổ phần Du lịch Nhật Minh từ khi thành lập đến nay nhằm đánh giá đúng đắn vị trí của công ty trên thị trường xây dựng hiện nay tại tỉnh Khánh Hòa. Tại chương này, tác giả cũng đã lụa chọn và đi sâu vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của Công ty cổ phần du lịch Nhật Minh. Tác giả cũng đã xây dựng phiếu khảo sát lấy ý kiến chuyên gia là các lãnh đạo Sở, Trung tâm, các giám đốc có kinh nghiệm trong ngành xây dựng đánh giá một số ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh. Dựa vào các yếu tố này, tác giả đã xây dựng được ma trận SWOT nhằm xác định các điểm mạnh điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ đối với Công ty cổ phần du lịch Nhật Minh, để đưa ra chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Nhật Minh. Sau khi phân tích đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. Ở chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày một số chiến lược phát triển của Công Ty Cổ Phần Du Lịch Nhật Minh giai đoạn năm 2021-2025.

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH NHẬT MINH GIAI ĐOẠN 2021-2025

3.1 K oạ k n do n g oạn 5 năm (2021-2025)

3.1.1 Địn ướng p át tr ển

Do tình hình dịch bệnh Covid-19 đang diễn ra phức tạp trên toàn thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn ngành kinh doanh du lịch tại Việt Nam, công ty đã nhận thức rõ được những khó khăn đến từ yếu tố khách quan này. Sau khi đánh giá được thị trường trong nước và những thuận lợi mà công ty đang có, ban Giám đốc đã đề ra định hướng và mục tiêu phát triển trong 5 năm tới cho Công ty Cổ phần du lịch Nhật Minh là đẩy mạnh phát triển kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng công trình và thương hiệu của Công ty phải có uy tín trong thị trường xây dựng tại tỉnh Khánh Hòa. Sau khi xác định được những thách thức của của ngành xây dựng và những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty đang có, tại buổi tổng kết 6 tháng đầu năm 2020, phát huy sức mạnh tổng hợp truyền thống xây dựng và phát triển kết hợp với tình hình thực tế, công ty đã đề ra phương hướng cho lĩnh vực xây dựng:

- Nhanh chóng triển khai các phương án marketing nhằm đẩy mạnh lĩnh vực xây dựng công trình với mục tiêu tiếp cận thị trường xây dựng tại tỉnh Khánh Hòa ngay trong năm 2021. Mục tiêu phấn đấu đến năm 2030 sẽ từng bước tham gia đấu thầu để nhận thi công những công trình lớn.

- Tăng cường đoàn kết, ra sức đổi mới, ổn định tổ chức, phát huy cao độ hiệu quả máy móc thiết bị thi công đã đầu tư, phát huy khả năng hiện có, duy trì phát triển sản xuất, phối hợp chặt chẽ với các công ty khác để có dự án đầu tư mới theo các hình thức liên doanh, liên kết;

- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp, đội ngũ cán bộ và công nhân trong lĩnh vực xây dựng có tính chuyên môn hoá cao góp phần vào sự nghiệp phát triển chung của doanh nghiệp.

3.1.2 Mụ t êu

Căn cứ vào định hướng phát triển của hội đồng quản trị Công ty cổ phần du

lịch Nhật Minh, tác giả xây dựng mục tiêu tổng quát cho Cổ phần du lịch Nhật Minh đến năm 2025 dựa trên các cơ sở sau:

- Nhu cầu phát triển bền vững và tăng trưởng về quy mô của Công ty.

- Hệ thống giao thông tại tỉnh Khánh Hòa đang được mở rộng và hoàn thiện và thị trường bất động sản có những dấu hiệu khởi sắc sau những nỗ lực của Chính phủ sau khi hoàn thiện hệ thống chính sách quản lý Vì vậy, triển vọng ngành xây dựng được đánh giá là rất khả quan trong những năm tới.

Nhu cầu về xây dựng nhà ở, nhu cầu về cơ sở hạ tầng của người dân tại tỉnh Khánh Hòa ngày càng tăng cao.

Qua đó, xác định mục tiêu chủ yếu của Cổ phần du lịch Nhật Minh giai đoạn năm 2021 - 2025 như sau:

- Lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thước đo chủ yếu và sự phát triển bền vững của Công ty về chất: chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, uy tín của Công ty trên thị trường tỉnh Khánh Hòa và khu vực Nam Trung Bộ.

- Duy trì và tiếp tục phát triển Công ty là doanh nghiệp có vị trí trong ngành xây dựng của tỉnh Khánh Hòa có khả năng cạnh tranh với các công ty cùng phân khúc, làm tiền đề để đến giai đoạn những năm tiếp theo sẽ có khả năng nhận thầu trọn gói các công trình lớn, các công trình có vốn đầu tư của Nhà nước.

- Duy trì và phát triển năng lực cốt lõi của Công ty.

Từ đó, xây dựng nên Mục tiêu phấn đấu đối với ngành xây dựng công trình của Công ty cổ phần du lịch Nhật Minh, cụ thể:

- Đến năm 2025, Công ty phải tạo được uy tín vững mạnh tại thị trường tỉnh Khánh Hòa.

- Đến năm 2030 sẽ bước đầu tham gia đấu thầu các dự án lớn từ các chủ đầu tư trong và ngoài tỉnh Khánh Hòa, từng bước tiến đến tham gia đấu thầu các công trình có vốn từ Ngân sách Nhà nước.

3.2 Xây dựng n lượ p át tr ển ủ Công Ty Cổ P ần Du Lị N ật M n g oạn 2021-2025

Để thực hiện hóa mục tiêu này, ngay từ năm 2021, Công ty cần từng bước