Mô Hình 5 Lực Lượng Của Michael Porter

sản phẩm, hàng hoá mới nhưng có mối liên hệ chặt chẽ và gần gũi với nhau. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp ở trong những ngành không phát triển hoặc phát triển chậm và sản phẩm đang ở trong giai đoạn suy thoái.

4.2. Chiến lược cấp ngành kinh doanh

Chiến lược cấp ngành kinh doanh xác định cách thức một công ty cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động của mình. Đối với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, thì chiến lược cấp ngành trùng với chiến lược cấp công ty. Tuy nhiên, đối với các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực thì mỗi bộ phận đều có chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng… Và khi một công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau và theo chiến lược riêng này thường được gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược.

Vai trò của lợi thế cạnh tranh

Việc triển khai một chiến lược kinh doanh cấp ngành có hiệu quả đòi hỏi cần có sự am hiểu về lợi thế cạnh tranh, một khái niệm quan trọng trong quản lý chiến lược. Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế riêng biệt làm cho công ty trở nên nổi trội. Lợi thế riêng biệt có được từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm được hoặc làm tốt hơn những việc mà doanh nghiệp khác không làm được.

Chất lượng sản phẩm được xem là một vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Rất nhiều công ty đã áp dụng các biện pháp quản lý chất lượng để tạo lợi thế khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Quản lý chất lượng chú trọng vào việc cải thiện liên tục chất lượng và hoạt động. Nếu một công ty có thể thoả mãn được những yêu cầu về chất lượng mà khách hàng đặt ra thì công ty đó đã khác biệt hoá so với đối thủ và thu hút được nhiều khách hàng trung thành đến với công ty hơn. Hơn nữa, việc cải thiện không ngừng chất lượng và tính

ổn định của sản phẩm hay dịch vụ sẽ đem lại nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.

Giả sử tất cả các công ty đều có nguồn lực và khả năng, thì điều gì đã giúp cho một số công ty trở nên thành công hơn những công ty khác? Nhờ đâu mà một số công ty có mức tăng doanh thu và lợi nhuận liên tục? Vì sao một số công ty luôn được xếp hàng đầu trong danh sách các công ty “tố nhất”, “đang ngưỡng mộ nhất” hay “lợi nhuận cao nhất”? Mặc dù mọi công ty đều có nguồn lực và khả năng để thực hiện những chức năng trong kinh doanh nhưng không phải công ty nào cũng biết khai thác hiệu quả các nguồn lực, khả năng này và phát huy những lợi thế chính có thể giúp họ xây dựng lợi thế cạnh tranh lâu dài. Và việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cũng vẫn chưa đủ, công ty còn phải gìn giữ và phát huy nó. Chính lợi thế cạnh tranh bền vững đã giúp các tổ chức nói trên có thể giữ vững vị thế của mình bất chấp các động thái của đối thủ cạnh tranh hay những thay đổi mang tính đột phá của ngành đó.

Các chiến lược cạnh tranh

Rất nhiều ý tưởng quan trọng trong hoạt động quản trị chiến lược được xuất phát từ nghiên cứu của Michael Porter. Mô hình chiến lược cạnh tranh của ông xác định ba chiến lược chung để các nhà quản trị có thể lựa chọn. Thành công của doanh nghiệp tuỳ thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, đó là chiến lược phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh (gồm các nguồn lực và khả năng) của công ty cũng như phù hợp với tình hình của ngành mà công ty đang hoạt động. Trong bất kì ngành nào, năm lực lượng cạnh tranh sẽ chi phối các nguyên tắc cạnh tranh. Cả năm yếu tố này sẽ quyết định sức hấp dẫn cũng như khả năng thu được lợi nhuận của ngành đó. Các nhà quản trị sẽ đánh giá sức hấp dẫn của một ngành bằng cách nghiên cứu 5 yếu tố sau:

1. Đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các yếu tố như tính kinh tế nhờ quy mô, sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu và nhu cầu về

vốn sẽ quyết định việc một đối thủ cạnh tranh mới gia nhập vào ngành là khó hay dễ.

2. Đe doạ từ các sản phẩm thay thế. Những yếu tố như giá cả, sự trung thành của khách hàng sẽ quyết định khi nào khách hàng chuyển sang mua sản phẩm thay thế.

3. Sức ép từ phía người mua. Những yếu tố như số lượng khách hàng trên thị trường, thông tin về khách hàng và mức độ sẵn có của các mặt hàng thay thế… những yếu tố này sẽ quyết định mức ảnh hưởng của khách hàng đối với ngành.

4. Sức ép từ các nhà cung cấp. Những yếu tố như số lượng nhà cung cấp và sự tương thích của những sản phẩm đầu vào thay thế sẽ quyết định sức ép của các nhà cung cấp lên các doanh nghiệp trong ngành.

5. Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Những yếu tố như tốc độ tăng trưởng ngành, sự tăng giảm lượng cầu và sự khác biệt của sản phẩm sẽ quyết định mức khốc liệt trong cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện đang hoạt động trong ngành.

Hình 1.2. Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter

Nguồn:Stephen P.Robbins, M.Coulter, R.Bergman và L.Stagg, “Quản trị học”

Một khi nhà quản trị đã xem xét đầy đủ năm yếu tố trên và xác định được thách thức, cơ hội của doanh nghiệp, họ sẽ lựa chọn một chiến lược cạnh tranh thích hợp. Theo Porter, không một công ty nào có thể thành công nếu cố gắng thõa mãn tất cả mọi thứ mà mọi người cần. Ông cho rằng các nhà quản trị cần phải lựa chọn một chiến lược mà có thể giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ mức chi phí thấp hơn của đối thủ cạnh tranh trong ngành hoặc từ những khác biệt so với đối thủ. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba chiến lược cạnh tranh chủ yếu sau: chiến lược chi phí thấp ( Cost leadership Strategy ), chiến lược khác biệt hoá ( Differentiation Strategy ) và chiến lược tập trung ( Focus Strategy ).

Chiến lược chi phí thấp: Khi một công ty theo đuổi việc sản xuất với chi phí thấp nhất thì công ty đó đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Công ty theo đuổi chiến lược này sẽ cố gắng đạt được hiệu suất trong khâu sản xuất, marketing, và các lĩnh vực hoạt động khác. Tổng chi phí sẽ được giữ ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để cắt giảm chi phí.

Theo quan điểm của giáo sư Michael Porter, mục tiêu của chiến lược này là nhấn mạnh chi phí, đưa ra yêu cầu xây dựng tối đa các điều kiện cơ sở vật chất kết hợp giữa quy mô, tính hiệu quả và giảm thiểu các chi phí trực tiếp và gián tiếp trong quá trình sản xuất kinh doanh… tạo ra những lợi thế về chi phí hàng hoá và sản phẩm. Mặc dù chiến lược chi phí thấp này không đòi hỏi công ty chú trọng quá nhiều vào những hoạt động không thiết yếu trong quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ, thế nhưng những sản phẩm hay dịch vụ này cũng cần phải có chất lượng tương đương với các đối thủ cạnh tranh, hay ít ra cũng phải ở mức mà người mua có thể chấp nhận được.

Chiến lược khác biệt hoá: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù, độc đáo của sản phẩm, được thị trường chấp nhận và đánh giá cao. Điều quan trọng trong chiến lược cạnh tranh này là công ty phải cung cấp được những sản phẩm hay dịch vụ mang tính khác biệt hoá so với đối thủ khác trong ngành, và những sản phẩm hay dịch vụ này phải có sự độc đáo đủ để công ty có thể đưa ra một mức giá cao hơn thông thường và nhiều hơn chi phí công ty phải bỏ ra để tạo nên sự khác biệt đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá luôn luôn cố gắng tìm cách đa dạng hoá, khác biệt hoá sản phẩm. Càng độc đáo khác biệt so với đối thủ cạnh tranh thì nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn.

Chiến lược khác biệt hoá có thể được biểu hiện dưới các hình thức khác nhau như: sự khác biệt và tính độc đáo của sản phẩm, về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, tính năng tác dụng, đặc tính của sản phẩm và dịch vụ, mạng lưới bán hàng… Người khác biệt hoá chia thị trường thành nhiều phân đoạn. Doanh nghiệp có thể đáp ứng cả thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng loại khách hàng hoặc chỉ chọn những đoạn thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt hoá nào đó.

Chiến lược tập trung. Hai chiến lược cạnh tranh đầu tiên của Porter là nhằm hướng đến việc tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường rộng lớn. Tuy nhiên chiến lược tập trung lại nhằm vào lợi thế về chi phí ( tập trung dựa vào chi phí ) hoặc lợi thế khác biệt hoá ( tập trung dựa trên khác biệt hoá ) trên một bộ phận thị trường hẹp xác định. Điều đó có nghĩa là nhà quản trị sẽ lựa chọn một phân đoạn thị trường hoặc một nhóm phân đoạn thị trường mục tiêu cụ thể chứ không cố gắng vươn ra cả thị trường rộng lớn.

Mục tiêu của chiến lược tập trung là khai thác được hết tiềm năng của một phân đoạn thị trường hẹp, đáp ứng các nhu cầu đặc thù bị hạn chế bởi

phạm vi thị trường từ đó giúp cho doanh nghiệp tránh được các đối thủ cạnh tranh mạnh. Cơ sở để doanh nghiệp xác định phân đoạn thị trường có thể dựa vào nhiều tiêu chí khác nhau. Theo tiêu chí về địa lý, các thị trường vùng hay theo tiêu chí nhóm khách hàng về giới tính, độ tuổi, sở thích…Cũng có thể dựa vào các phân đoạn khác nhau của dòng sản phẩm, doanh nghiệp sẽ tuỳ vào môi trường bên ngoài để lựa chọn các phương thức phù hợp.

Việc một chiến lược tập trung có khả thi hay không phụ thuộc vào dung lượng của phân đoạn thị trường và việc công ty có khả năng trang trải nối số chi phí tăng thêm khi áp dụng chiến lược tập trung hay không. Nghiên cứu cho thấy chiến lược tập trung có thể là sự lựa chọn đúng đắn nhất đối với các doanh nghiệp nhỏ bởi vì họ không thể đạt được tính kinh tế nhờ quy mô cũng như có đủ các nguồn tài nguyên trong nước để có thể đáp ứng được một trong hai chiến lược kia.

4.3. Chiến lược cấp chức năng.

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng cụ thể trong công ty để đạt tới những mục tiêu ngắn hạn của đơn vị kinh doanh và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Chẳng hạn như chiến lược Marketing nhằm vào mục tiêu là tăng doanh số bán hàng, chiến lược tài chính nhằm vào mục tiêu là đạt được sự lành mạnh về tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển( R&D), chiến lược sản xuất thì luôn quan tâm đến việc làm thế nào để tiết kiệm chi phí sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm… Các chiến lược chức năng có mối quan hệ mật thiết với nhau và là cơ sở cho doanh nghiệp vươn tới các mục tiêu chung đã định, thực hiện từng phần của chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng với nhau nhằm mang lại hiệu quả, chất lượng, đổi mới và thoả mãn khách hàng ở mức cao nhất trên toàn công ty.

Chuỗi giá trị: Giá trị một công ty tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ. Công ty có thể có lãi nếu giá trị nó tạo ra lớn hơn chi phí để tạo ra giá trị đó của các bộ phận chức năng. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của công ty phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Cách thứ hai là các bộ phận chức năng phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt so với sản phẩm của đối với đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức giá bán cao hơn trên thị trường. Điều này có nghĩa là công ty phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.

Michael Porter đã trình bày quy trình tạo ra giá trị thông qua khái niệm “ chuỗi giá trị”. Chuỗi giá trị được phân thành các hoạt động chính và các hoạt động phụ trợ, mỗi hoạt động đều làm tăng giá trị sản phẩm. Những hoạt động chính chịu trách nhiệm tạo ra sản phẩm vật chất, tiếp thị và phân phối tới người mua, thực hiện dịch vụ hỗ trợ và dịch vụ sau bán hàng.

Các hoạt động hỗ trợ là các hoạt động chức năng trợ giúp cho các hoạt động chính. Chức năng quản lý vật tư, kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối. Hiệu quả của việc lưu chuyển này có thể giảm mức chi phí tạo ra giá trị. Thêm vào đó chức năng quản lý vật tư thực hiện có hiệu quả sẽ góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình chế tạo. Kết quả là làm tăng chất lượng đầu ra của công ty, do đó tạo điều kiện tăng giá bán.

Cơ sở hạ tầng quản lý của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Mua sắm
Cung ứng đầu vào	Sản xuất	Cung ứng đầu ra	Marketing và bán hàng	Dịch vụ