Xác Định Sứ Mạng, Mục Tiêu Và Chiến Lược Hiện Tại Của Tổ Chức

có được thành công của chiến lược nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải xây dựng các phương pháp tuyển chọn, đào tạo, trả lương, khuyến khích tính hợp tác trong cộng đồng để cùng nhau thực hiện mục dài hạn và ngắn hạn của công ty.‌

Hoạt động hỗ trợ cuối cùng là cơ sở hạ tầng của công ty, nó có một đặc trưng hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác. Cơ sở hạ tầng là khung cảnh chung của toàn công ty trong đó diễn ra tất cả các hoạt động tạo ra giá trị. Cơ sở hạ tầng bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và văn hoá công ty. Vì quản lý cấp cao có thể tạo ra những ảnh hưởng đáng kể đến việc hình thành những khía cạnh này của một công ty nên quản lý cấp cao cũng được xem như một bộ phận của sở hạ tầng.

II. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

1.1. Khái niệm quản trị chiến lược

Chiến lược và quản trị chiến lược là hai khái niệm không thể tách rời nhau. Một chiến lược của doanh nghiệp cần phải được hoạch định một cách chặt chẽ và phải được triển khai thực hiện để đảm bảo đạt được những kết quả như ý muốn. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược được đưa ra:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp từ đó xác định mục tiêu của doanh nghiệp, hoạch định và thực hiện, kiểm tra và đánh giá chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp vận dụng hữu hiệu các nguồn lực, tiềm năng để đạt được các mục tiêu như mong muốn.

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của một tổ chức.

Quản trị chiến lược là quá trình phân tích dựa trên sự nghiên cứu tương lai, hiện tại của doanh nghiệp, hoạch định ra các mục tiêu, đề ra việc thực hiện và kiểm tra việc thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đó.

1.2. Vai trò của quản trị chiến lược

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 121 trang tài liệu này.

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quản trị chiến lược đóng một vai trò rất quan trọng.

Thứ nhất, quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất với những sự thay đổi trong dài hạn, giúp các doanh nghiệp có một hướng đi đúng, vượt qua những khó khăn, vươn tới một tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình.

Thứ hai, quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp chủ đông hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, từ đó họ có thể tạo ra các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn, hợp lí hơn và tiếp cận tốt hơn đối với sự lựa chọn chiến lược.

Thứ ba, quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức rất quan trọng về sự cam kết. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rõ vế sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thì họ sẽ cam kết ủng hộ nó và điều đó giúp mọi người phát huy hết được những phẩm chất và năng lực cá nhân, góp phần cho sự phát triển của doanh nghiệp.

2. Quy trình quản trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm các bước cơ bản sau:

2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức

Hình 1.4. Quy trình quản trị chiến lược

Nguồn: Stephen P.Robbins,M.Coulter,R.Bergman và L.Stagg, “Quản trị học” Mỗi một tổ chức cần xác định cho mình một sứ mạng cụ thể, một bản tuyên bố về mục đích. Sứ mạng đó sẽ trả lời cho câu hỏi: Tại sao chúng ta kinh doanh? Việc xác định sứ mạng của tổ chức buộc các nhà quản trị doanh nghiệp phải định vị phạm vi của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp.

Những sứ mạng này được xem là mục tiêu kinh doanh của tổ chức.

Xác định chiến lược và mục tiêu hiện tại cũng rất quan trọng và là cơ sở cho mọi hoạt động của doanh nghiệp sau này. Công việc này không chỉ đặt ra đối với các doanh nghiệp mới thành lập mà đối với tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động.

Mục tiêu chiến lược là những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn theo đuổi và đạt tới trong khoảng thời gian nhất định. Nó là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Có thể chia mục tiêu chiến lược kinh doanh thành 3 loại. Đó là mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu ngắn hạn. Và cho dù là mục tiêu nào cũng đều phải đáp ứng 6 tiêu thức là tính cụ thể, tính linh hoạt, tính đo lường được, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp lý.

2.2. Phân tích môi trường của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài có tác động lớn đến các hoạt động của nhà quản trị. Phân tích môi trường bên ngoài là một bước quyết định của quy trình quản lý chiến lược. Bởi vì môi trường của một tổ chức có ảnh hưởng lớn đến các quyết định của nhà quản trị. Một chiến lược thành công thì phải phù hợp với môi trường. Một chiến lược thành công thì phải phù hợp với môi trường. Các nhà quản trị của bất kỳ tổ chức nào đều phải tiến hành phân tích môi trường. Ví dụ như họ phải biết đối thủ của mình đang hoạt động như thế nào, các văn bản pháp luật sắp ban hành sẽ có tác động như thế nào đến tình hình của tổ chức và đặc điểm của thị trường lao động tại nơi tổ chức đang hoạt động.

Khi phân tích môi trường các nhà quản trị cần chú ý cả môi trường chung và môi trường ngành để hiểu rõ được diễn tiến của các xu hướng trên thị trường. Các nhà quản trị của các công ty có tên tuổi lẫn các công ty còn non trẻ đều muốn nắm rõ xu hướng thay đổi của môi trường để kịp thời đưa ra các giảp pháp thích hợp. Bước 2 của quy trình quản trị chiến lược kết thúc khi nhà quản trị hiểu rõ những gì đang diễn ra trong môi trường bên ngoài và nhận biết được các xu hướng quan trọng có tác động đến công ty.

2.3. Xác định cơ hội và thách thức

Sau khi phân tích môi trường, nhà quản trị cần đánh giá cơ hội mà tổ chức có thể nắm bắt và những thách thức phải đương đầu. Cơ hội là những hướng có tác động tích cực, thách thức là những hướng có tác động tiêu cực trong môi trường bên ngoài. Cần biết rằng một môi trường có thể đem đến những cơ hội cho tổ chức này nhưng lại là thách thức đối với tổ chức khác, điều này tuỳ thuộc vào năng lực và khả năng quản lý nguồn lực giữa các tổ chức khác nhau.

2.4. Phân tích nguồn lực và khả năng của công ty

Bước 4 đi sâu vào việc phân tích nội bộ công ty. Những điều như: nhân viên công ty có những kỹ năng và năng lực gì? công ty có những nguồn lực gì? Công ty có thành công trong phát triển sản phẩm mới không? Khả năng tài chính hiện tại của công ty như thế nào? Khách hàng nghĩ gì về công ty và chất lượng sản phẩm của công ty? Bước này sẽ giúp nhà quản trị nhận ra rằng bất kỳ một tổ chức nào dù lớn hay nhỏ đều bị giới hạn về nguồn lực và khả năng hiện có.

Việc phân tích nội bộ tổ chức sẽ cung cấp những thông tin quan trọng về những nguồn lực và khả năng mà tổ chức đó có. Nếu có một trong số các nguồn lực hoặc khả năng của tổ chức là độc đáo, duy nhất thì nó sẽ trở thành năng lực cốt lõi của tổ chức đó. Năng lực cốt lõi là những nguồn lực, khả năng giúp tạo ra các giá trị chính cho tổ chức, nó trở thành vũ khí cạnh tranh hiệu quả.

2.5. Xác định điểm mạnh và điểm yếu

Các phân tích ở bước 4 sẽ cung cấp sự đánh giá chính xác các nguồn lực của tổ chức (nguồn vốn, sự am hiểu công nghệ, nguồn lao động lành nghề…). Nó chỉ ra khả năng của tổ chức trong việc thực hiện các công việc chức năng khác nhau như marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, tài chính, kế toán, quản lý nguồn nhân lực. Bất kỳ hoạt động nào mà tổ chức thực hiện tốt hoặc bất kỳ nguồn lực nào có tình đặc biệt đều được xem là điểm mạnh của tổ chức. Điểm yếu là các hoạt động mà tổ chức không làm tốt hoặc những nguồn lực cần nhưng không có. Việc am hiểu văn hoá tổ chức cũng như những điểm mạnh, yếu là một yêu cầu cần được xem xét kỹ càng. Nhà quản trị cần biết rằng một văn hoá mạnh hay yếu sẽ có tác động khác nhau đến chiến lược của tổ chức, nó thúc đẩy hay cản trở việc thực hiện chiến lược của tổ chức. Một nghiên cứu cho thấy một tổ chức có chiến lược phù hợp với văn hoá thì hoạt động hiệu quả hơn một tổ chức có chiến lược không phù hợp. Vậy thế nào là văn hoá phù hợp với chiến lược? Đó là văn hoá hỗ trợ được cho các chiến lược mà tổ chức lựa chọn.

Kết hợp bước 3 và 5 ta sẽ đánh giá được những nguồn lực và khả năng nội tại của tổ chức cũng như các cơ hội của môi trường bên ngoài. Phương pháp này gọi là phân tích SWOT vì nó dựa trên cơ sở đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với tổ chức. Dựa trên kết quả SWOT, các nhà quản trị có thể xác định được những thị trường chiến lược mà tổ chức có thể áp dụng được.

Dựa vào SWOT các nhà quản trị viên cũng có thể đánh giá lại những nhiệm vụ và mục tiêu hiện tại của tổ chức. Chúng có thực tế không? Chúng ta đã đạt được mục tiêu đặt ra chưa? Thông thường nếu phải thay đổi định hướng chiến lược tổng thể thì đây là lúc thích hợp. Còn nếu không cần thay đổi gì cả, thì các nhà quản trị bắt đầu công việc hoạch định chiến lược.

2.6. Hình thành chiến lược

Các chiến lược cần được thiết lập công ty, ngành kinh doanh và từng cấp chức năng của tổ chức và mỗi loại chiến lược sẽ được miêu tả cụ thể, ngắn gọn. Việc hình thành các chiến lược cũng tuân theo các bước của quá trình ra quyết định. Nhà quản trị cần xây dựng và đánh giá các chiến lược khác nhau, sau đó lựa chọn các chiến lược có thể hỗ trợ và bổ sung lẫn nhau để giúp công ty khai thác được những thế mạnh của mình và tận dụng được các cơ hội của môi trường. Bước 6 kết thúc khi nhà quản trị lập được một chiến lược tốt giúp cho tổ chức mình có được những lợi thế vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Nhà quản trị thành công là người lựa chọn đúng chiến lược đem lại lợi thế hiệu quả nhất cho tổ chức mình và cố gắng giữ lợi thế đó.

2.7. Thực hiện các chiến lược

Sau khi chiến lược đã được thiết lập thì chúng cần được triển khai. Một chiến lược tốt còn phụ thuộc vào cách mà nó được triển khai. Bất kể tổ chức đó đã hoạch định chiến lược hiệu quả như thế nào nhưng việc triển khai chiến lược lại không phù hợp thì chiến lược đó cũng không thể thành công.

2.8. Đánh giá kết quả

Bước cuối cùng của quy trình quản lý chiến lược là đánh giá kết quả. Chiến lược của tổ chức có hiệu quả chưa? Quản trị chiên lược là một quá trình năng động, nên doanh nghiệp phải nhận thức rằng cần phảo có những sửa đổi điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Đánh giá việc thực hiện chiến lược là cơ hội tốt để đánh giá lại chiến lược của doanh nghiệp. Trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp cần có những kiểm tra, đánh giá cụ thể, có những can thiệp hoặc sửa đổi phù hợp.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM‌‌

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM

1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Công ty TOYOTA Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5/9/1995 theo giải pháp đầu tư số 1367/GP do Uỷ ban Nông nghiệp về kế hoạch và đầu tư ( nay là Bộ Kế hoạch và Đầu tư) cấp. Là liên doanh giữa Công ty TOYOTA Nhật Bản (TMC), Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp Việt Nam (VEAM) và Công ty KUO Singapore.

Tháng 10/1996 Công ty chính thức đi vào hoạt động và trụ sở chính đặt tại phường Phúc Thắng, thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc với diện tích đất sử dụng là 21 ha. TMV có số vốn pháp định là 49,14 triệu USD, trong đó:

 VEAM góp 9.828.000 USD, chiếm 20% vốn pháp định bằng quyền sử dụng 21 ha đất của liên doanh.

 TOYOTA góp 34.398.000 USD, chiếm 70% vốn pháp định.

 KUO góp 4.914.000 USD, chiếm 10% vốn pháp định.

Trong suốt hơn 10 năm hoạt động, Toyota đã không ngừng xây dựng TMV ngày càng vững mạnh và luôn ý thức một cách sâu sắc trách nhiệm của mình đối với sự phát triển của đất nước. Toyota luôn nỗ lực cùng Việt Nam “ tiến tới tương lai” và luôn phấn đấu để đóng góp nhiều hơn nữa cho nền kinh tế và xã hội Việt Nam. Chính từ những cố gắng không ngừng đó mà thành công của Toyota đã được Chính phủ Việt Nam và các tổ chức Quốc tế ghi nhận:

1999: Nhà sản xuất ô tô đầu tiên của Việt Nam nhận chứng chỉ ISO 14001 về thiết lập và áp dụng hệ thống quản lý môi trường.

2000: Nhận bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về những thành tích và đóng góp tích cực cho ngành công nghiệp ô tô và xã hội Việt Nam.

2005: Nhận huân chương Lao động hạng 3 do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng.

2006: Nhận giải thưởng “Doanh nghiệp xuất khẩu xuất sắc” do uỷ ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế phối hợp với 53 Thương vụ Việt Nam tại nước ngoài trao tặng.

Cùng với nhiều giải thưởng và bằng khen của Chính phủ và các tổ chức khác, có thể nói Toyota là một trong số các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài thành công nhất ở Việt Nam với danh tiếng về chất lượng, dịch vụ hoàn hảo và sự đóng góp quan trọng đối với cộng đồng Việt Nam. Điều này đã đánh dấu một bước phát triển mới trong chiến lược lâu dài của Công ty và sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô nói chung.

2. Nguyên tắc kinh doanh

Có thể nói Toyota là một trong những công ty đầu tiên thâm nhập vào thị trường ô tô Việt Nam. Chứng kiến những thăng trầm, đổi thay và phát triển của đất nước trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá, Công ty Toyota Việt Nam ý thức một cách sâu sắc trách nhiệm của mình đối với Việt Nam. Bởi vậy, ngay từ đầu nguyên tắc kinh doanh của Toyota đó là “ Khách hàng là trên hết, sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo”. Nguyên tắc đó được thể hiện rõ ràng trong đường lối phát triển của công ty đó là:

 Luôn nỗ lực để mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng.

 Phấn đấu trở thành một công dân tốt với nhiều đóng góp xã hội để nâng cao chất lượng cuộc sống.

 Mang lại những đóng góp thiết thực cho sự phát triển của nền công nghiệp trong nước.

 Bổ sung kiến thức, nâng cao chất lượng đào tạo ngang tầm quốc tế, đồng thời xây dựng cuộc sống tốt đẹp hơn cho các nhân viên Việt Nam làm việc tại công ty.