Chiến lược đại dương xanh và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam

CHƯƠNG 1‌‌

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TRÊN THẾ GIỚI

1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

1.1.1. Khái niệm và tính ưu việt của đại dương xanh

Để hiểu rõ khái niệm đại dương xanh, trước hết chúng ta hãy tìm hiểu khái niệm đối lập với nó là đại dương đỏ. Đại dương đỏ tượng trương cho khu vực có nhiều ngành kinh doanh hiện đang tồn tại. Đây là khu vực thị trường đã được xác lập và luôn diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ để giành giật khách hàng và thị phần. Ngược lại đại dương xanh tượng trưng cho khu vực chưa xuất hiện hoạt động kinh doanh của công ty nào. Nói cách khác, đó là khoảng trống thị trường tuy có nhu cầu nhưng chưa được đáp ứng.

Trong môi trường kinh doanh “đại dương đỏ”, ranh giới các ngành được xác định và được chấp nhận. Các công ty luôn tìm cách vượt qua đối thủ của mình dưới nhiều hình thức; quy luật cạnh tranh thường khốc liệt; cá lớn nuốt cá bé. Đặc biệt trong tình trạng cung vượt cầu ở nhiều ngành hàng như hiện nay, việc cạnh tranh một mất một còn là khó tránh khỏi. Môi trường kinh doanh như vậy được gọi là đại dương đỏ - màu tượng trưng cho cảnh đổ máu ác liệt.

Trái lại, đại dương xanh tượng trưng cho khu vực thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng gianh giới hiện tại của ngành. Như đã nói ở trên, vì đại dương xanh là khoảng thị trường chưa được khai thác nên người tạo lập đai dương xanh chính là người phát hiện ra một nhu cầu mới, người đi tiên phong trong một lĩnh vực mới, một ngành nghề mới, hoặc một phương pháp phục vụ mới. Vì thế trong đại dương xanh, cạnh tranh là không cần thiết vì hiện thời không có đối thủ.

Quy luật cạnh tranh trong đại dương đỏ là rất cần thiết nhưng vẫn chưa đủ để doanh nghiệp đạt được một kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần có tầm nhìn

rộng hơn cho tương lai chứ không chỉ là cạnh tranh với đối thủ hiện tại: Họ cần tạo ra những đai dương xanh.

Vậy: Đại dương xanh được hiểu là khoảng trống thị trường mới (new market space) được tạo ra nhờ công ty đã phát hiện nhu cầu mới và biết cách khai thác nhu cầu đó. Thế nên trong đại dương xanh, về cơ bản, không có cạnh tranh.

1.1.2. Tính tương đối của khái niệm “Đại dương xanh”

Xét trên tổng thể, cạnh tranh luôn tồn tại trên thị trường, bởi lẽ:

Nhu cầu của con người là vô tận nhưng lại bị giới hạn bởi khả năng thanh toán. Hay nói cách khác, đường cầu bị giới hạn. Bên cạnh đó, việc phát hiện ra những nhu cầu mới trong thế giới phát triển ngày này không phải là việc đơn giản.

Với những nhu cầu đã được xác định như ăn, mặc, ở…khó có thể tăng cầu lên vì sức tiêu dùng có hạn. Thật vậy, mỗi người chỉ có thể tiêu thụ một lượng thực phẩm nhất định trong một ngày. Nếu trên thị trường xuất hiện một sản phẩm mới thì người mua có thể lựa chọn sản phẩm mới đó và không tiêu dùng những sản phẩm trước đây vẫn hay mua. Như vậy những công ty sản xuất các loại sản phẩm này luôn phải cạnh tranh với nhau để được khách hàng lựa chọn.

Cũng có trường hợp một nhu cầu mới được tạo ra. Ví dụ, 50 năm về trước nhu cầu sử dụng Internet không được biết đến nhưng giờ đây là nhu cầu không thể thiếu được ở hàng loạt nước trên thế giới. Những người nắm được nhu cầu mới này thực sự có được lợi thế và có thể khai thác nhu cầu mới này suốt một thời gian khá dài mà không gặp phải sự cạnh tranh nào. Nói như vậy không có nghĩa là không tồn tại sự cạnh tranh ở những nhu cầu mới này. Trên thực tế việc khai phá một nhu cầu mới không phải dễ và việc làm cho mọi người nhận thức được sự cần thiết của nhu cầu mới này còn khó khăn hơn. Nhu cầu mới sẽ phải cạnh tranh với các nhu cầu đang tồn tại cho đến khi nó xác lập được vị trí của mình trong đời sống của con người. Ví dụ, một người sẽ cân nhắc giữa việc sắm một giàn máy tính và nối mạng Internet với việc sử dụng số tiền đó cho các nhu cầu hàng ngày khác như giải trí, ăn, mặc, ở…Vì nhu cầu của con người luôn bị giới hạn bới khả năng thanh toán nên tất yếu phải cân nhắc khi mua sắm để thỏa mãn nhu cầu nào trước tiên và cấp thiết hơn.

Cuối cùng, họ có thể quyết định không sử dụng Internet để đi xem một bộ phim, không gửi thư qua Internet mà vẫn sử dụng dịch vụ gửi qua bưu điện. Ngay cả ở trường hợp này người ta vẫn có thể nhận thấy sự cạnh tranh đang diễn ra.

Vì thế, ý tưởng tạo ra một môi trường kinh doanh không có cạnh tranh mà hai tác giả Kim và Mauborgne đưa ra chỉ mang tính chất tương đối ở mức độ giảm thiểu cạnh tranh hoặc tránh cạnh tranh đối đầu trực tiếp

1.1.3. Khái niệm và các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh

1.1.3.1. Khái niệm chiến lược đại dương xanh

a) Khái niệm chiến lược đại dương xanh

Theo giáo trình Marketing quốc tế của trường Đại học ngoại thương xuất bản năm 2008, có hai khái niệm tiêu biểu về chiến lược:

Chiến lược là việc xác định những nguồn lực cần thiết về con người và vật chất trong một thời gian và không gian nhất định nhằm đạt được chắc chắn những mục tiêu đã định. (Theo Carl Von Clausewitez)

Chiến lược là tập hợp các quyết định của doanh nghiệp cần thực hiện cho cả một thời gian dài nhất định trong một môi trường hoạt động nhất định. (Theo Jean Pierre Lacour trong cuốn “ Lexique du Marketing” _ Từ điển Marketing)

Từ căn cứ trên, người viết xin đưa ra 2 khái niệm về chiến lược đại dương xanh như sau :

Chiến lược đại dương xanh là việc xác định những nguồn lực cần thiết về con người và vật chất trong một thời gian và không gian nhất định nhằm tìm kiếm và thống trị đại dương xanh.

Hoặc :

Chiến lược đại dương xanh là tập hợp các quyết định của doanh nghiệp cần thực hiện cho cả một thời gian dài nhất định trong một môi trường hoạt động nhất định nhằm tìm kiếm và thống trị đại dương xanh.

Bản chất của chiến lược đại dương xanh là sự đổi mới giá trị (value innovation) ( hình 1.1). Sự đổi mới giá trị chỉ có được khi doanh nghiệp tác động

đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua. Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố được đối thủ cạnh tranh tập trung vào nhưng không mang lại nhiều sự thỏa mãn cho khách hàng. Giá trị mang lại cho người mua tăng lên nhờ gia tăng và hình thành những yếu tố mới lạ hoặc ít được đối thủ cạnh tranh tập trung vào. Những yếu tố này có thể thỏa mãn khách hàng tốt hơn nên làm tăng giá trị mang lại cho khách hàng. Hơn nữa, qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mô. Nhờ thế, doanh nghiệp làm được điều tưởng chừng như không thể trong kinh doanh hiện đại: cung cấp sản phẩm “tốt hơn” ở mức giá rẻ hơn.

Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị, nền tảng của chiến lược đại dương xanh

(Nguồn: sách “Chiến lược đại dương xanh” _bản dịch trang 42)

1.1.3.2. Các nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh

Chiến lược đại dương xanh gồm 6 nguyên tắc điều chỉnh quá trình hình thành và thực hiện. Những nguyên tắc này hạn chế rủi ro khi theo đuổi một chiến lược mới. Hình 1.2 nêu tên các nguyên tắc và rủi ro có thể hạn chế khi áp dụng từng nguyên tắc. Nội dung cụ thể của từng nguyên tắc sẽ được trình bày ở phần 1.2 và 1.3.

Bảng 1.1: 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh

Nguyên tắc trong quá trình hình thành

Mục đích của nguyên tắc
(1)Vẽ lại ranh giới thị trường	Giảm rủi ro trong việc tìm kiếm
(2) Tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số	Giảm rủi ro trong hoạch định
(3) Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại	Giảm rủi ro về quy mô
(4) Xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự hợp lý	Giảm rủi ro về mô hình kinh doanh
Nguyên tắc trong quá trình thực hiện	Mục đích của nguyên tắc
(5) Vượt qua những trở ngại về tổ chức	Giảm ri ro về tổ chức
(6) Vận dụng quy trình quản lý 3E	Giảm rủi ro về quản lý

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 101 trang tài liệu này.

1.1.4. Các công cụ phân tích chiến lược đại dương xanh

Cũng như các chiến lược khác, việc phân tích chiến lược đại dương xanh đòi hỏi phải có những công cụ phân tích phù hợp để tạo được hướng đi đúng đắn, giảm thiểu rủi ro. Trong “ Chiến lược đại dương xanh”, nhóm tác giả đã phát triển ba công cụ phân tích hữu hiệu giúp doanh nghiệp phát triển chiến lược đại dương xanh. Cụ thể là:

1.1.4.1. Sơ đồ chiến lược

Sơ đồ chiến lược là công cụ phân tích cơ bản nhất, xuyên suốt chiến lược đại dương xanh. Để hiểu rõ được khái niệm sơ đồ chiến lược, trước hết hãy cùng tìm hiểu về giá trị và đường giá trị:

a) Giá trị và đường giá trị

Giá trị được nói đến ở đây là giá trị theo lợi ích và mong đợi của khách hàng chứ không phải giá trị trong kinh tế học.

Đường giá trị là yếu tố cơ bản nhất của sơ đồ chiến lược. Đường giá trị được thể hiện trên một trục tọa độ gồm trục tung và trục hoành. Trục hoành (Ox) bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành. Trục tung (Oy) là một thang chia độ đánh giá mức độ cao thấp của giá trị mà công ty mang lại cho

khách hàng thông qua các yếu tố cạnh tranh nêu trên. Qua nghiên cứu thị trường doanh nghiệp có thể đánh giá được năng lực cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ. Những yếu tố trội hơn đồng nghĩa với việc doanh nghiệp mang đến cho người mua nhiều giá trị hơn, do đó điểm giá trị tương ứng sẽ được để ở mức cao trên trục tọa độ. Còn ngược lại sẽ được để ở mức thấp. Riêng về giá, vị trí cao hơn thể hiện giá cao hơn. Đường giá trị là đường gấp khúc nối các điểm thể hiện giá trị mà sản phẩm của doanh nghiệp mang lại cho khách hàng được định vị trên trục tọa độ. Ví dụ, sản phẩm xe hơi Matiz, thuộc dòng xe gia đình giá rẻ của Deawoo sẽ có đường giá trị như sau:

Hình 1.2 : Đường giá trị của xe Matiz

Với các yếu tố cạnh tranh trong ngành (thể hiện ở trục hoành 0x) như giá cả, thiết kế đẹp, an toàn, tiện lợi, tiêu hao nhiên liệu, thích nghi với địa hình hiểm trở, ta vẽ được đường giá trị của xe Matiz như trên. Loại xe này được đánh giá cao về tính tiện lợi, độ an toàn, ít tiêu hao nhiên liệu nên điểm giá trị được để ở mức cao. Thiết kế của xe chưa đẹp mắt và chỉ thích hợp với địa hình đường bằng phẳng nên điểm giá trị nằm ở mức thấp. Đối với các sản phẩm xe khác như dòng xe cao cấp, xe địa hình thì đường giá trị của chúng sẽ khác với đường giá trị của xe Matiz.

b) Sơ đồ chiến lược

Sơ đồ chiến lược là hình ảnh bao gồm đường giá trị của doanh nghiệp và đường giá trị của các đối thủ cạnh tranh.

Sơ đồ chiến lược như vậy sẽ cho doanh nghiệp biết các đối thủ đang tập trung vào yếu tố cạnh tranh nào và doanh nghiệp đang tập trung vào yếu tố cạnh tranh nào. Nếu đường giá trị của doanh nghiệp khác với của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp đã thành công trong việc tạo ra “đại dương xanh” trên thị trường. Ngược lại, nếu đường giá trị của doanh nghiệp đồng dạng với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh, thì đó là dấu hiệu doanh nghiệp đang tồn tại trong “đại dương đỏ”, cần tiến hành “ bẻ cong” đường giá trị để tạo ra một đại dương xanh mới.

Hình 1.6 (phần 1.4) minh họa một sơ đồ chiến lược thành công.

1.1.4.2. Khuôn khổ 4 hành động

Sau khi đã định vị được tình hình kinh doanh của doanh nghiệp thông qua sơ đồ chiến lược, bước tiếp theo là vẽ lại đường giá trị cho doanh nghiệp sao cho vừa đạt được đồng thời 2 mục tiêu chi phí thấp và khác biệt hóa. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần cắt giảm các yếu tố không thực sự quan trọng và tăng cường các yếu tố mang lại giá trị cao hơn cho khách hàng. Đây chính là cốt lõi của chiến lược đại dương xanh. Trong suốt qua trình thực hiện, doanh nghiệp cần trả lời 4 câu hỏi lớn được gọi là khuôn khổ bốn hành động:

 Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần loại bỏ?

 Những yếu tố nào cần giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

 Những yếu tố nào cần tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

 Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?

Trả lời hai câu hỏi đầu tiên sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra phương thức cắt giảm chi phí hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Hai câu hỏi tiếp theo sẽ giúp doanh nghiệp nhận định những yếu tố nào cần tăng cường để mang lại lợi ích cho khách hàng. Những nguồn lực dư thừa từ hệ quả của hai câu hỏi đầu tiên sẽ được dùng cho việc đầu tư vào các nhân tố khác mà doanh nghiệp thấy cần thiết hơn ở 2 câu hỏi

còn lại. Nhờ đó, nguồn lực của doanh nghiệp sẽ được đầu tư có hiệu quả hơn và mang lại lợi ích lớn hơn cho khách hàng.

Khi áp dụng khuôn khổ 4 hành động vào thực tiễn kinh doanh, doanh nghiệp sẽ có một cái nhìn mới về những điều tưởng như quen thuộc. Đây là bước cơ bản để thay đổi tư duy cho nhà quản lý.

1.1.4.3 Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng - hình thành

Mô hình mạng là một bảng gổm 4 ô trống được đánh số như hình 1.3. Đây là công cụ phân tích bổ trợ cho khuôn khổ 4 hành động. Sau khi trả lời 4 câu hỏi ở khuôn khổ 4 hành động, doanh nghiệp tiến hành điền các câu trả lời vào mô hình mạng.

1. Loại bỏ

Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần loại bỏ?”

3. Gia tăng

Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào cần tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?”

2. Cắt giảm

Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào cần giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?”

4. Hình thành

Trả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành?”

Bảng 1.2: Mô hình mạng

Việc điền vào ô trống giúp doanh nghiệp thấy được việc cần làm để tạo ra một chiến lược đại dương xanh. Doanh nghiệp cần nhận thấy tầm quan trọng ngang nhau của các hành động. Mô hình này cũng cảnh báo các công ty không nên chỉ tập trung vào gia tăng và hình thành, vì dễ làm tăng cơ cấu chi phí và thường khiến chức năng của sản phẩm và dịch vụ quá thừa so với yêu cầu của khách hàng mà còn phải chú ý đến các yếu tố cắt giảm và loại bỏ.

Bảng 1.4 sẽ minh họa rõ hơn về mô hình mạng của công ty rượu vang Casella Wines.