Hình Thành Chiến Lược Đại Dương Xanh (4 Nguyên Tắc)‌

1.2. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH (4 NGUYÊN TẮC)‌

Sau khi đã tìm hiểu các khái niệm cơ bản về chiến lược đại dương xanh và các công cụ phân tích cơ bản, việc tiếp theo là hình thành chiến lược đại dương xanh. Có 4 nguyên tắc cơ bản đưa doanh nghiệp đến với những thành công khi hình thành chiến lược đại dương xanh: (1) vẽ lại ranh giới thị trường, (2) tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số chi tiết, (3) vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại, (4) xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự hợp lý. Các nguyên tắc này độc lập tương đối với nhau, cụ thể được trình bày dưới đây:

1.2.1. Nguyên tắc 1: Vẽ lại ranh giới thị trường

Nguyên tắc đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là phá bỏ ranh giới thị trường cũ và vẽ lại ranh giới thị trường mới của đại dương xanh. Một thách thức đặt ra là các nhà quản lý cần phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại. Nguyên tắc 1 này nêu lên 6 cách thức (paths) giúp doanh nghiệp vẽ lại đường ranh giới thị trường, giảm thiểu rủi ro trong quá trình tìm kiếm. Tùy thuộc vào tình hình cụ thể, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc một vài trong số 6 cách được nêu để thực hiện. Cụ thể, nội dung 6 cách đó là:

1.2.1.1. Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế

Các công ty không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề của mình mà còn cạnh tranh với các công ty trong nhóm ngành sản phẩm thay thế. Song các doanh nghiệp thường hiếm khi ý thức về việc khách hàng của họ có thể chuyển việc tiêu dùng từ sản phẩm của một ngành sang sản phẩm của một ngành thay thế khác. Tuy nhiên chính khoảng cách giữa các ngành thay thế lại tạo cơ hội cho việc đổi mới giá trị. Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt những mặt hàng tiêu dùng khác, doanh nghiệp có thể tạo ra một đại dương xanh với khoảng thị trường mới. Ví dụ, trường hợp gánh xiếc Cirque du Soleil định hướng: các gánh xiếc không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn cạnh tranh với các rạp hát, rạp chiếu phim nhằm thỏa mãn nhu cầu giải trí của mọi người…Họ nhận thấy: những yếu tố cơ bản lôi kéo người xem đến với hình thức giải trí như phim, kịch là kịch bản, chủ đề của chương trình, không gian giải trí sang trọng. Nhanh chóng, gánh xiếc này đã

đổi mới những chương trình biểu diễn của mình, kết hợp các màn nhào lộn tung hứng của xiếc với kịch bản biểu diễn có nội dung phong phú, thiết kế lại sân khấu cho phù hợp…. Những thay đổi này đã giúp đổi mới giá trị mang lại cho khách hàng và xác lập được đại dương xanh cho gánh xiếc Cirque du Soleil.

1.2.1.2. Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành

“ Nhóm chiến lược” ở đây được hiểu là một nhóm các doanh nghiệp theo đuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành, cạnh tranh nhau trên cùng một phân đoạn thị trường. Thông thường, hầu hết các doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc nâng cao vị thế của họ, tìm cách trở thành người dẫn đầu trong một nhóm chiến lược. Chẳng hạn, Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vượt qua đối thủ trong phân đoạn thị trường xe hơi sang trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập trung vào việc vượt qua đối thủ trong phân đoạn thị trường ô tô giá rẻ.Tuy nhiên doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đại dương xanh lại có cách làm khác hẳn. Thông qua việc xác định những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm khác, doanh nghiệp có thể hình thành những đại dương xanh mới. Nhờ việc kết hợp những yếu tố hấp dẫn khách hàng của các nhóm chiến lược khác nhau, loại bỏ hay cắt giảm những yếu tố không cần thiết khác, doanh nghiệp sẽ không chỉ có được thị phần từ các phân đoạn thị trường cũ mà còn thu hút được nhiều khách hàng mới.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 101 trang tài liệu này.

1.2.1.3. Xem xét nhu cầu của chuỗi khách hàng khác nhau

Trên thực tế, để đưa ra một quyết định mua hàng đòi hỏi sự tham gia của rất nhiều đối tượng được gọi là chuỗi khách hàng. Chuỗi khách hàng này có thể gồm người mua hàng, người sử dụng, người gây ảnh hưởng. Mặc dù ba nhóm người này có thể trùng nhau nhưng thường thì khác nhau và vì thế họ có những định nghĩa khác nhau về giá trị. Chẳng hạn, người mua là người trả chi phí cho sản phẩm thì sẽ quan tâm nhiều hơn đến giá cả, trong khi người sử dụng thì chú trọng tính tiện lợi. Thông thường, các đối thủ cạnh tranh sẽ chỉ tập trung vào một nhóm người trong chuỗi khách hàng. Chẳng hạn, các công ty dược phẩm tìm đủ mọi cách như trả tiền hoa hồng, ưu đãi, thậm chí là đút lót các bác sĩ, những người có ảnh hưởng tới quyết định mua thuốc để họ kê đơn cho bệnh nhân loại thuốc mà công ty đang kinh doanh. Các hãng kinh doanh văn phòng phẩm quan tâm nhiều hơn đến người phụ trách mua hàng và tìm cách lôi kéo đối tượng này. Trong khi các công ty kinh doanh thực phẩm luôn chú trọng đối tượng người sử dụng. Việc xem xét lại nhóm khách hàng mục tiêu sẽ giúp khám phá ra một đại dương xanh mới. Khi chú ý tới nhóm người

khác trong chuỗi khách hàng, công ty có thể thiết kế lại đường giá trị của mình để tập trung vào những khách hàng trước đây không được chú ý đến. Nếu công ty kinh doanh thực phẩm chú trọng đến ý kiến của những chuyên gia dinh dưỡng khi chế biến các món ăn của mình thì chắc chắn cũng sẽ được người tiêu dùng ủng hộ. Điều gì sẽ xảy ra nếu các công ty kinh doanh thiết bị văn phòng chế tạo ra những chiếc ghế xoay chống đau lưng, tác động tốt đến cột sống của người sử dụng giúp họ làm việc lâu hơn mà không mệt mỏi? Những người sử dụng sản phẩm này sẽ tác động tích cực đến những người phụ trách mua hàng, buộc họ mua sắm những sản phẩm mới này cho công ty… Bằng việc cân nhắc lại nhu cầu của những nhóm người khác nhau trong chuỗi khách hàng, công ty có thể làm cho đường giá trị của mình khác với đối thủ cạnh tranh.

1.2.1.4 Xem xét khả năng cung cấp sản phẩm chính kèm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung

Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng độc lập. Thường thì luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến giá trị của chúng. Nhưng trong hầu hết các ngành, những đối thủ thường tập trung vào phạm vi của sản phẩm hay dịch vụ họ cung cấp mà không chú trọng đến yếu tố sản phẩm bổ sung này. Ví dụ, những khu vui chơi giải trí cho người lớn luôn chú trong việc nâng cao chất lượng phục vụ các trò chơi giải trí nhưng ít quan tâm đến dịch vụ kèm theo chẳng hạn như dịch vụ trông trẻ để những ông bố bà mẹ có thể yên tâm tham gia vào những trò chơi mà không lo lắng về con mình. Khi quan tâm đến những dịch vụ kèm theo như vậy, doanh nghiệp có thể mở ra cho mình một hướng đi mới, khai thác một đại dương xanh.

1.2.1.5. Chú trọng tới mức độ hấp dẫn đối với người mua

Các đối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung đã được xác định, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng. Một số ngành chủ yếu cạnh tranh về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm – khi đó họ thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công dụng sản phẩm. Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm - khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc. Những ngành cạnh tranh nhau về chức năng của sản phẩm sẽ cố gắng bổ sung thêm nhiều chức năng mới cho sản phẩm còn những ngành cạnh tranh nhau về cảm xúc sẽ tìm cách bổ sung thêm nhiều yếu tố mà họ cho rằng có thể làm tăng cảm xúc của khách hàng. Tuy nhiên qua thời gian, khách

hàng sẽ cảm thấy nhàm chán với lối tư duy một chiều này. Khách hàng sử dụng điện thoại di động không mấy ấn tượng với những dòng sản phẩm điện thoại mới có quá nhiều chức năng trong khi họ không sử dụng hết một nửa số chức năng ấy. Khách hàng cũng sẽ cảm thấy nhàm chán với một dịch vụ hướng tới cảm xúc, liên tục tăng giá nhưng công dụng thì không thay đổi nhiều. Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng – cảm xúc của ngành, họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới.

1.2.1.6. Định hướng theo thời gian

Tất cả các ngành đều hướng tới những xu hướng bên ngoài- những xu hướng có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh theo thời gian. Việc xem xét những xu hướng này dưới một góc độ phù hợp có thể chỉ cho bạn thấy cách thức hình thành một đại dương xanh. Hầu hết các công ty đều thích nghi dần, đôi khi phản ứng thụ động trước những sự kiện xảy ra. Tuy nhiên việc làm như trên không giúp hình thành đại dương xanh. Thay vào đó, việc nhận định về ảnh hưởng của xu hướng đối với mô hình kinh doanh và những giá trị mà khách hàng cần trong tương lai sẽ giúp doanh nghiệp khám phá ra đại dương xanh của riêng mình.

Cần chú ý 3 yêu cầu sau đây khi đánh giá xu hướng qua thời gian. Một là những xu hướng này phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của doanh nghiệp. Hai là, đó phải là những xu hướng tất yếu không thể đảo ngược và cuối cùng chúng phải có hướng phát triển rõ ràng.

1.2.2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số chi tiết

Sau khi nắm đươc cách thức cơ bản để phá vỡ ranh giới của đại dương đỏ, doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường một cách kỹ lưỡng để đưa ra kế hoạch hành động cụ thể cho mình. Nguyên tắc thứ 2 yêu cầu doanh nghiệp sử dụng công cụ phân tích “ sơ đồ chiến lược” (đã trình bày ở phần các công cụ phân tích chiến lược đại dương xanh 1.1.4) thay cho những bản kế hoạch dài dòng mà họ vẫn hay viết. Bám sát vào “sơ đồ chiến lược” giúp doanh nghiệp đưa ra hành động nhất quán cho những mục đích đã đề ra, tránh được tình trạng rối loạn. Có 4 bước hình thành sơ đồ chiến lược, đó là:

 Bước 1: Thống nhất quan điểm với mọi cá nhân trong doanh nghiệp về tình hình hiện tại trước khi đưa ra những quyết định thay đổi trong chiến lược

thông qua việc so sánh hoạt động kinh doanh của doạnh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu chiến lược hiện tại của doanh nghiệp cần điều chỉnh ở đâu.

 Bước 2: Trực tiếp khảo sát thị trường để tìm ra nguyên nhân khách hàng sử dụng hoặc không sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Đồng thời xem xét lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế, tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi trong sản phẩm, dịch vụ của doạnh nghiệp.

 Bước 3: Phác thảo sơ đồ chiến lược dựa trên những gì đã thu thập được từ việc khảo sát, tiếp nhận phản hồi từ các bên liên quan, từ đó xây dựng nên chiến lược cho doanh nghiệp trong tương lai.

 Bước 4: Truyền đạt, giải thích chiến lược để tất cả các nhân viên đều có thể hiểu được, qua đó tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả.

1.2.3. Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại

Có hai phương thức triển khai chiến lược cạnh tranh thông thường mà các công ty chìm đắm trong đại dương đỏ vẫn hay theo đuổi. Đó là tập trung vào khách hàng hiện tại và hướng tới phân đoạn thị trường nhỏ hơn nữa để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng. Thông thường để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì và củng cố nhóm khách hàng hiện tại. Điều này thường dẫn tới những phân đoạn thị trường hẹp hơn và những điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cạnh tranh càng gay gắt thì sự điều chỉnh này càng lớn hơn. Khi các công ty cạnh tranh bằng việc nắm bắt sở thích của khách hàng trong phân đoạn thị trường nhỏ hơn, họ thường mạo hiểm với việc tạo ra thị trường mục tiêu quá nhỏ.

Để tránh những rủi ro về quy mô này, doanh nghiệp cần tuân theo nguyên tắc thứ 3. Đó là : thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần tập trung vào những người

chưa mua hàng. Và thay vì tập trung vào sự khác biệt giữa các khách hàng, họ cần

tìm hiểu sự tương đồng trong đánh giá về giá trị của khách hàng. Điều đó cho phép doanh nghiệp vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại đề tìm đến với những khách hàng mới.

Những đối tượng không phải là khách hàng của công ty có thể hứa hẹn mở ra đại đương xanh mới cho công ty. Những đối tượng này được chia làm 3 lớp dựa trên tiêu chí khoảng cách giữa họ với thị trường ngành của công ty.

Lớp thứ ba

Lớp thứ 2 Lớp thứ nhất

Thị trường của bạn

Hình 1.3. Ba cấp phân chia những người không mua hàng của doanh nghiệp

(Nguồn: sách “ Chiến lược đại dương xanh” trang 121 bản e-book nguyên bản tiếng anh)

Lớp thứ nhất là những người ở rìa thị trường của doanh nghiệp. Họ là những người mua rất ít sản phẩm dịch vụ trong ngành nhưng là đối tượng doanh nghiệp cần chú ý đến. Họ chỉ chờ có những sản phẩm dịch vụ tốt hơn là sẵn sàng từ bỏ thị trường hiện tại để đến với thị trường mới. Ví dụ, lớp thứ nhất của các cửa hàng ăn nhanh như Mac Donald hay KFC… là những viên chức có nhu cầu ăn nhanh vào buổi trưa. Họ tìm kiếm những bữa ăn trưa được phục vụ nhanh, có đầy đủ dinh dưỡng và giá cả hợp lý. Thỉnh thoảng, họ cũng tìm đến những cửa hàng ăn nhanh này nhưng không thực sự hài lòng vì đồ ăn ở đây được cho là có chứa quá nhiều chất béo, không tốt cho sức khỏe. Vì thế, họ chỉ coi đó là giải pháp tạm thời khi tìm kiếm những sản phẩm dịch vụ tốt hơn. Ẩn trong nhóm khách hàng thứ nhất này là một đại dương xanh với nhu cầu chưa được thỏa mãn.

Lớp thứ hai là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Họ có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ trong ngành và xem đó là một lựa chọn nhưng không sử dụng. Ví dụ, công ty sản xuất dụng cụ thể thao Callaway chuyên sản xuất gậy đánh golf. Đối tượng thuộc lớp thứ hai của họ là những người yêu thể thao, họ có khả năng chơi golf nhưng không chọn golf mà chơi một môn thể thao khác chẳng hạn như tennis.

Lớp thứ ba là những người không mua hàng, họ đứng ở vị trí xa nhất. Họ là những người chưa bao giờ có ý định sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Lấy ví dụ về trường hợp của công ty rượu vang Casella Wines của

Úc để minh họa. Đối tượng thuộc lớp thứ ba của công ty là những người không uống rượu bia vì nồng độ cồn cao trong các sản phẩm này.

Thông qua việc tập trung vào những nhu cầu cơ bản nhất giữa khách hàng hiện tại và những nhóm đối tượng chưa phải là khách hàng (khách hàng tiềm năng), doanh nghiệp có thể tìm ra được cách thức lôi kéo thêm nhiều khách hàng vào thị trường của mình.

1.2.4 Nguyên tắc 4: Xây dựng mô hình kinh doanh mới dựa trên trình tự hợp lý

Mô hình kinh doanh là trình tự mà doanh nghiệp vận hành quy trình sản xuất của mình. Mô hình kinh doanh kiểu cũ mà nhiều doanh nghiệp vẫn áp dụng thường tuân theo trình tự sau: Nghiên cứu và phát triển sản phẩm  Bán thử sản phẩm  Đưa sản phẩm vào sản xuất hàng loạt  Xác định chi phí  Xác đinh giá bán  Tung sản phẩm ra thị trường. Tuy nhiên mô hình kinh doanh này chứa đựng nhiều rủi ro như: sản phẩm làm ra không phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, giá của sản phẩm quá cao không phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng, nếu phải giảm giá của sản phẩm thì công ty không có lãi... Để loại bỏ những rủi ro trên, nguyên tắc thứ 4 giới thiệu một mô hình kinh doanh mới dựa trên trên một trình tự hợp lý hơn. Trình tự này sẽ đảm bảo rằng cả doanh nghiệp và khách hàng đều có lợi khi chiến lược đại dương xanh được hình thành: sản phẩm mang lại sự thỏa mãn cao cho khách hàng, khách hàng có thể mua được sản phẩm bằng mức giá phải chăng và doanh nghiệp vẫn có lãi. Trình tự hợp lý gồm 4 bước:

Đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm

Xác định giá bán

Xác định chi phí

Tìm kiếm chấp thuận

Hình 1.4: Trình tự của chiến lược đại dương xanh

( Nguồn : sách” Chiến lược đại dương xanh” – bản dịch trang 182)

Có thể làm rõ cụ thể hơn từng bước như sau:

Bước 1: Đánh giá tính hữu dụng (utility) của sản phẩm

Việc đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm là điều cần thiết. “Liệu sản phẩm mới có mang lại những giá trị mới, hữu ích cho người sử dụng hay không?” là câu hỏi mà doanh nghiệp cần đặt ra. Một số công ty lầm tưởng việc đổi mới công nghệ, kèm thêm nhiều tính năng vào sản phẩm là đổi mới giá trị, làm thỏa mãn khách hàng. Trên thực tế, việc thay đổi công nghệ, kèm thêm nhiều tính năng vào sản phẩm là quá trình phức tạp hóa sản phẩm gây phát sinh chi phí mà giá trị mang lại cho khách hàng lại không lớn. Để tránh những cái bẫy công nghệ này, các công ty cần hiểu rõ 6 giai đoạn trong chu kỳ sử dụng của người mua và cách thức đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm trong mỗi giai đoạn. Theo 2 tác giả W. Chan Kim và Renee Mauborgne, quá trình sử dụng sản phẩm của người mua có thể được chia thành một chu kỳ gồm 6 giai đoạn (Bảng 1.3), đôi khi có thể nhiều hoặc ít hơn. Đó là: mua hàng, giao hàng, sử dụng, sản phẩm bổ sung, bảo dưỡng và loại bỏ. Mỗi giai đoạn bao gồm nhiều hành động cụ thể khác nhau. Chẳng hạn, giai đoạn mua hàng có thể bao gồm việc tìm kiếm trên mạng hay xem tại cửa hàng. Ở mỗi giai đoạn, các nhà quản lý có thể đặt ra hàng loạt câu hỏi để đánh giá đặc điểm trong hành vi của người mua, mức độ hài lòng hoặc không hài lòng của người mua. Tìm ra cản trở lớn nhất trong quá trình sử dụng chính là cơ hội tốt nhất cho việc tạo ra những giá trị mới mang lại cho khách hàng và tạo ra những đại dương xanh. Việc khắc phục những cản trở này sẽ giúp doanh nghiệp thỏa mãn khách hàng tốt hơn.