Đánh Giá Tính Hữu Dụng Của Sản Phẩm Qua Chu Kỳ Sử Dụng

Chu kỳ sử dụng sản phẩm của khách hàng

Mua hàng	Giao hàng	Sử dụng	Sản phẩm bổ sung	Bảo dưỡng	Loại bỏ
Bạn mất bao lâu để tìm được sản phẩm mình cần ?	Việc giao hàng mất bao nhiêu thời gian ?	Việc sử dụng sản phẩm có cần sự hướng dẫn hay hỗ trợ của chuyên gia?	Bạn có cần những sản phẩm và dịch vụ khác đế sử dụng cùng với sản phẩm đó ?	Sản phẩm có cần bào dưỡng bên ngoài?	Việc sử dụng sản phẩm có tạo ra rác thái không?
Nơi mua hàng có hấp dẫn và dễ tìm?	Việc tháo dỡ và lắp đặt sản phẩm mới đơn giản hay phức tạp ?	Việc lưu trữ hàng khi không sử dụng có dễ dàng không ?	Nếu có, chi phí là bao nhiêu?	Việc bảo dưỡng và nâng cấp sản phẩm dễ hay khó?	Việc vứt bỏ sản phẩm có dễ dàng không?
Môi trường kinh doanh tạo sự yên tâm cho khách hàng như thế nào?	Người mua có phải tự thu xếp việc giao hàng?	Những tính năng và chức năng của sản phẩm ?	Thời gian bỏ ra là bao nhiêu ? Những khó khăn từ việc đó ?	Việc bảo dưỡng có mất nhiều chi phí không ?	Có rắc rối về môi trường hay về mặt pháp lý khi loại bỏ sản phẩm hay không ?
Bạn thực hiện việc mua hàng hết bao lâu ?	Nếu phải tự thu xếp việc giao hàng, chi phí và mức độ khó khăn của việc này?	Liệu sản phẩm và dịch vụ có quá nhiều chức năng so với yêu cầu của người sử dụng hay không?	Để có được những sản phẩm, dịch vụ đó dễ hay khó ?		Việc loại bỏ sản phẩm có mất nhiều chi phí không?

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 101 trang tài liệu này.

Bảng 1.3: Đánh giá tính hữu dụng của sản phẩm qua chu kỳ sử dụng

Bảng 1.3 minh họa các câu hỏi mà doanh nghiệp có thể đặt ra để xem xét tính hữu dụng của sản phẩm. Việc tự trả lời các câu hỏi này sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra bản chất của vấn đề. Nếu các câu trả lời là tích cực thì doanh nghiệp nên cố gắng phát huy, nếu các câu trả lời là tiêu cực thì doanh nghiệp phải thay đổi chức năng hoặc đặc tính của sản phẩm để đạt được mức độ thỏa mãn khách hàng lớn hơn.

Bước 2: Xác định giá bán

Sau khi xác định tính hữu dụng và giá trị mang lại cho hách hàng của sản phẩm, việc tiếp theo là xác định ra mức giá bán phù hợp để đưa sản phẩm vào thị trường. Rất nhiều công ty ưa thích sử dụng chiến lược giá hớt váng để thu được lợi nhuận cao từ những người ưa thích cái mới lạ, sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm mới này. Tuy nhiên, nhóm tác giả của cuốn “Chiến lược đại dương xanh” lại khuyến khích doanh nghiệp áp dụng chiến lược giá thâm nhập. Việc tìm hiểu ngay từ đầu xem mức giá nào sẽ phù hợp với đa số khách hàng mục tiêu ngày càng trở nên quan trọng. Có được khối lượng bán hàng tối đa có thể sẽ giúp công ty thu đươc nhiều lợi nhuận. Bên cạnh đó, việc thu hút được nhiều khách hàng cùng một lúc sẽ tạo ra hiệu ứng đám đông giúp danh tiếng của công ty vượt trội. Cũng phải nói thêm, trong nhiều trường hợp, ý tưởng đại dương xanh có thể rất độc đáo, mang lại nhiều lợi nhuận nhưng lại không có yếu tố công nghệ mới đằng sau nên không được cấp bằng độc quyền sáng chế. Các ý tưởng này có thể dễ dàng bị bắt chước. Điều này có nghĩa là chiến lược giá của doanh nghiệp không chỉ nhằm mục đích thu hút số đông người mua, mà còn phải giúp họ giữ được khách hàng sử dụng sản phẩm lâu dài, và tạo được thương hiệu nhất định trước khi sản phẩm bị bắt chước.

Bước 3: Xác định chi phí

Để tối đa hóa khả năng thu lợi nhuận từ một ý tưởng đại dương xanh, công ty cần căn cứ vào mức giá bán đã xác định trừ đi mức lợi nhuận mong muốn để có được chi phí mục tiêu. Việc dự toán chi phí dựa trên mức giá chứ không phải tính giá theo chi phí sản xuất là việc cần thiết nếu doanh nghiệp muốn đạt được cơ cấu chi phí vừa mang lại lợi nhuận vừa khó bị đối thủ cạnh tranh cạnh tranh

bằng giá. Việc làm trên không phải lúc nào cũng dễ thực hiện đối với nhiều công ty. Trong marketing truyền thống, các công ty có hai lựa chọn để cạnh tranh: một là giảm giá bán và giảm bớt chức năng của sản phẩm, hai là tăng giá bán và tăng chức năng của sản phẩm. Tuy nhiên nếu đi theo hướng này, doanh nghiệp sẽ không hình thành được đại dương xanh. Để đạt được mục tiêu về chi phí, các công ty có 3 đòn bẩy chính.

 Đòn bầy thứ nhất liên quan đến việc tổ chức lại hoạt động và đưa ra những cải tiến làm giảm chi phí từ sản xuất cho đến phân phối.

 Đòn bầy thứ hai là sự hợp tác. Sự hợp tác cho phép một công ty tận dụng kỹ năng và tính kinh tế của quy mô từ những công ty khác.

 Đòn bẩy thứ ba là việc thay đổi mô hình định giá chứ không phải thay đổi mức giá bán đã ấn định. Không phải trong trường hợp nào công ty cũng có thể bán được sản phẩm của mình với mức giá mà người tiêu dùng có thể chi trả. Tuy nhiên, một câu hỏi được đặt ngược lại là: “Phải chăng lúc nào công ty cũng cần phải bán toàn bộ sản phẩm của mình cho một người mua?”. Câu trả lời là không. Công ty có thể cho thuê ngắn hạn, cho thuê dài hạn, bán từng phần sản phẩm của mình cho người mua. Lấy ví dụ, HP đã cung cấp những chiếc mày chủ cấu hình mạnh cho các công ty mới hoạt động ở Silicon Valley để đổi lấy một phần trong doanh thu của họ. Khách hàng có ngay sản phẩm họ cần và HP thu được nhiều hơn giá bán của chiếc máy. Mục đính của cách làm này là nhằm đạt được mục tiêu thông qua mô hình định giá mới.

Bước 4: Tìm kiếm sự chấp thuận.

Mỗi chiến lược đại dương xanh một là thách thức với tình trạng hiện tại, dễ tạo nên sự lo ngại và chống đối từ 3 đối tượng chính: nhân viên, đối tác kinh doanh và công chúng. Để đảm bào sự thành công của chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp cần tìm cách để có được sự chấp thuận từ 3 cả phía. Đó là sự chấp thuận tham gia từ phía nhân viên, chấp thuận hợp tác từ phía đối tác kinh doanh và sự chấp thuận tiêu dùng từ phía khách hàng. Muốn như vậy, doanh nghiệp cần

có những cuộc trao đổi thẳng thắn với những đối tượng này, lắng nghe những khó khăn của họ, tìm cách tháo gỡ và thuyết phục họ chấp thuận chiến lược đại dương xanh.

Trình tự hợp lý tuân thủ theo 4 bước của nguyên tắc thứ 4 này giúp đảm bảo rằng doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận từ chiến lược đại dương xanh của mình.

1.3. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Sau khi đã hình thành chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp cần nhanh chóng thực hiện nó. Quá trình thực hiện khó tránh khỏi những khó khăn dẫn đến đổ vỡ. Để hạn chế những rủi ro này, nhóm tác giả đưa ra 2 nguyên tắc trong phần thực hiện chiến lược đại dương xanh, cũng là nguyên tắc thứ 5 và thứ 6 của chiến lược đại dương xanh nói chung. Đó là: Vượt qua những trở ngại về tổ chức và vận dụng quy trình quản lý 3E. Áp dụng đồng thời 2 nguyên tắc này giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro về tổ chức và quản lý trong quá trình thực hiện. Cụ thể như sau:

1.3.1. Nguyên tắc 5: Vượt qua những trở ngại về tổ chức

Khi thực hiện bất kỳ một chiến lược mới nào, dù là chiến lược đại dương xanh hay chiến lược đại dương đỏ, doanh nghiệp đều cần có thời gian để tổ chức lại các hoạt động. Tuy nhiên, khi thực hiện một chiến lược mang ý nghĩa thay đổi cả hệ thống tư duy và quy trình sản xuất như chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp rất dễ gặp phải những khó khăn. Cụ thể, những khó khăn về tổ chức mà doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược đại dương xanh thường gặp là: vấn đề về nhận thức, vấn đề về nguồn lực bị giới hạn, vấn đề về động lực, và cuối cùng là vấn đề về mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty.

1.3.1.1. Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức

Chiến lược đại dương đỏ có thể không phải là con đường dẫn đến sự tăng trưởng lợi nhuận lâu dài trong tương lai nhưng nó mang lại cho mọi người cảm giác ổn định và vẫn phát huy hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp. Ngược lại, khi

tiến hành chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý sẽ gặp phải vấn đề khó khăn đầu tiên là sự nghi ngờ tính cần thiết của sự thay đổi này. Nhiều cán bộ trong doanh nghiệp từ cấp cao đến cấp thấp có thể sẽ phản đối sự thay đổi này vì trước đó họ thấy công việc vẫn tiến triển rất tốt. Để đương đầu với khó khăn này, trước nhất, lãnh đạo công ty phải chỉnh đốn tư duy của những người trực tiếp quản lý các bộ phận chính, vì những người này có ảnh hưởng lớn đến các nhân viên còn lại trong công ty. Muốn làm được điều đó, nhà lãnh đạo phải làm cho cấp dưới nhận ra và trực tiếp trải nghiệm thực tế khó khăn: trực tiếp gặp gỡ những khách hàng bất mãn với dịch vụ của mình, trực tiếp đến xem tình hình kinh doanh…Bằng việc tự mình đối mặt với những khó khăn, nhân viên trong công ty sẽ hiểu và tự điều chỉnh cách tư duy hành động của mình.

1.3.1.2. Giải quyết các vấn đề về nguồn lực

Các nhà lãnh đạo luôn trăn trở làm thế nào để tiến hành cải tổ chiến lược trong khi các nguồn lực bị giới hạn. Thay vì tìm mọi cách để gia tăng nguồn lực từ những nguồn trợ giúp bên ngoài – một công việc không phải lúc nào dễ dàng thực hiện và mang lại hiệu quả cao, lãnh đạo chiến lược đại dương xanh tìm cách gia tăng giá trị của nguồn lực. Quy tắc cơ bản của phương pháp này là tái phân bổ lại các nguồn lực trong công ty, điều thêm người đến những điểm nóng và cắt giảm người ở những bộ phận không cần thiết, đàm phán trao đổi nguồn lực giữa các bộ phận để gia tăng giá trị của nguồn lực hiện tại đến mức tối đa. Cách phát huy nội lực như vậy không làm tăng chi phí của doanh nghiệp.

1.3.1.3. Giải quyết khó khăn về động lực

Để một chiến lược mới trở thành một động lực mạnh, doanh nghiệp không chỉ cần phải đổi mới tư duy và nhận thức mà còn phải hành động kiên định cho những mục tiêu đã đặt ra. Đó chính là vấn đề về động lực. Sẽ là sai lầm nếu cho rằng, để có được sự hưởng ứng rộng rãi thì phải tuyên truyền rộng rãi. Vì như vậy sẽ gây tốn kém cả về thời gian, công sức, bộ máy cồng kềnh mà lại kém hiệu quả. Cách làm tốt nhất cho chiến lược đại dương xanh là tập trung vào những lãnh đạo cấp dưới, phân chia trách nhiệm rõ ràng, chia nhỏ khó khăn. Lợi dụng tâm lý “suy tôn đầu đàn” cho nên để thay đổi một nhóm người không nhất thiết phải tác động lên tất cả mọi người

mà chỉ cần hướng vào những người đứng đầu nhóm (hay phòng ban) để thay đổi tư duy và hành động của cả nhóm. Chính những người đứng đầu nhóm này sẽ tác động tới những người trong nhóm của mình, từ đó tạo nên tác động dây chuyền. Trọng tâm của việc phân chia trách nhiệm rõ ràng là việc chú ý tới hoạt động của những người chủ chốt, động viên khích lệ hoặc thưởng phạt rõ ràng đối với những người này. Phương châm cuối cùng là chia nhỏ khó khăn, giúp mọi người có một trách nhiệm cụ thể và giải quyết khó khăn một cách tốt nhất.

1.3.1.4. Vấn đề về mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong công ty

Trong một tổ chức hay một xã hội, những vấn đề về quyền lợi của các nhóm lợi ích vẫn luôn tồn tại cố hữu. Khi thực hiện chiến lược đại dương xanh, những người có nhận thức tiêu cực thường chống đối gay gắt và công khai. Những người gây ảnh hưởng tiêu cực này có thể xuất hiện ở cả trong lẫn ngoài công ty. Để vượt qua những lực lượng chống đối này, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần tập trung vào ba yếu tố có ảnh hưởng chính: hỗ trợ đồng minh, hạn chế địch thủ và đưa quân sư vào đội ngũ quản lý cao cấp nhất. Đồng minh là những người sẽ đạt được nhiều lợi ích nhất khi thay đổi về chiến lược thực hiện. Địch thủ là những người mất mát, thiệt hại nhiều nhất khi thay đổi chiến lược xảy ra. Quân sư là những người trong công ty, rất giàu kinh nghiệm trong quản lý, họ sẽ giúp cho người lãnh đạo nắm bắt được tình hình nhanh hơn và hiểu thấu được những ý kiến đang ngấm ngầm phát triển trong đội ngũ nhân viên để xử lý tình hình. Xác định rõ ai là bạn, ai là thù và có những biện pháp đối phó thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro trong quá trình thực hiện chiến lược.

1.3.2. Nguyên tắc 6: Vận dụng quy trình quản lý 3E

Chiến lược đại dương xanh sau khi được hoạch định ý tưởng thì phải được đưa vào thực hiện một cách thống nhất. Điều quan trọng khi thực hiện chiến lược này là làm sao cho ý thức, thái độ và hành vi của các thành viên luôn gắn bó với hoạt động của công ty. Người lãnh đạo phải tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ thúc đẩy mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà bằng toàn bộ hành động. Nhà lãnh đạo phải hướng cho nhân viên tham gia trực tiếp vào quá trình xây dựng chiến lược và làm

cho họ hiểu được lý do căn bản của sự thay đổi chiến lược trong công ty. Nguyên tắc 6 đề xuất quy trình quản lý 3E (viết tắt là 3 E theo tiếng anh) là: cam kết (engagement), thuyết phục (explanation), và xác định rõ ràng trách nhiệm (clarity of expectation) giúp doanh nghiệp quản lý hiệu quả chiến lược đại dương xanh. Quy trình quản lý này phải được áp dụng cho tất cả nhân viên từ cấp cao đến cấp thấp nhất. Có thể tóm tắt nội dung của quy trình như sau:

 Cam kết là làm sao cho mọi người trong công ty đều cam kết và chia sẻ trách nhiệm cùng lãnh đạo trong việc thực hiện chiến lược đại dương xanh, là làm sao để họ đưa ra ý kiến nhất quán của mình và phản bác ý kiến đối lập của các nhân khác.

 Thuyết phục là việc ban lãnh đạo đưa ra những lời giải thích đúng đắn, khoa học và có sức thuyết phục cao để mọi người trong công ty hoàn toàn tin tưởng vào thành công của chiến lược đại dương xanh.

 Xác định rõ ràng trách nhiệm là làm cho mọi người lao động hiểu được những gì ban lãnh đạo kỳ vọng họ làm được và trách nhiệm của mỗi người. Các nhân viên cần hiểu được những tiêu chuẩn đánh giá mới và những quy định xử phạt khi có sai phạm.

Quy trình quản lý 3E có tác động tích cực tâm lý và hành vi của người lao động. Từ chỗ cảm thấy ý kiến của mình được coi trọng, người lao động sẵn sàng hoàn thành công việc vượt lên cả yêu cầu về nghĩa vụ và dần tiến đến vai trò chủ động sáng tạo trong công việc.

Tóm lại, quy trình quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp đi đến kết quả cuối cùng của luận chứng kinh tế kỹ thuật, đảm bảo tốt việc áp dụng chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn.

1.4. VÍ DỤ MINH HOẠ VỀ THỰC TIỄN THÀNH CỒNG TRONG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA CÔNG TY RƯỢU VANG CASELLA WINES (ÚC)‌

Để tìm hiểu một cách hệ thống thành công trong việc áp dụng chiến lược đại dương xanh của công ty Casella Wines khi tung sản phẩm vào thị trường Mỹ, trước hết xin tóm lược về thị trường rượu vang của Mỹ.

1.4.1. Tình hình thị trường rượu vang nước Mỹ

Mỹ là nước tiêu thụ rượu vang đứng thứ ba trên thế giới nhưng ngành này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Mặc dù, có khá nhiều loại rượu vang được nhập khẩu từ nước khác như Pháp, Ý, Tây Ban Nha, Chi Lê… rượu vang California đang chiếm lĩnh dần thị trường nội địa, chiếm 2/3 thị phần cả nước Mỹ. Các nhà sản xuất rượu vang phải nỗ lực cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường, vì tình trạng cung thường vượt quá cầu. Rõ ràng thị trường rượu vang Mỹ đang là một đại dương đỏ đầy thách thức đối với nhiều hãng sản xuất nhỏ hoặc mới tham gia thị trường này. Nhìn chung tình hình cạnh tranh trên thị trường rượu vang Mỹ có thể quy tụ vào 7 yếu tố cơ bản sau:

 Cạnh tranh bằng mức giá bán để giành giật thị trường.

 Cạnh tranh bằng thương hiệu vượt trội của từng nhà cung cấp, trước hết là chất lượng tin cậy, bí quyết công nghệ pha chế, bao bì trang nhã, sang trọng.

 Cạnh tranh bằng quảng cáo và các hoạt động truyền thông hiện đại, kể cả hệ thống phân phối đến tận tay người tiêu dùng. Khích lệ những nhà phân phối và người bán lẻ dành những vị trí nổi bật để trưng bày các loại rượu.

 Cạnh tranh bằng độ lâu năm của rượu.

 Cạnh tranh bằng uy tín của trang trại trồng nho dùng để sản xuất ra rượu, vùng trồng nho và lịch sử của nó.

 Cạnh tranh bằng trình độ cao cấp và sự tinh tế trong hương vị của rượu vang, bao gồm cả những đặc điểm như độ chát của thùng gỗ sồi.

 Cạnh tranh bằng nhiều chủng loại rượu rất đa dạng để đáp ứng tất cả những thị hiếu khác nhau của người tiêu dùng.