Hạn Chế Của Đề Tài Và Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo 22570

- Về nguồn gốc thương hiệu

Như chúng ta đều biết, TPBank là một thương hiệu thuần Việt Nam, vì thể để trở thành một thương hiệu nước ngoài nhằm đạt được độ hài lòng của khách hàng là hoàn toàn không khả thi. Tuy nhiên không vì thế mà không có giải pháp cho việc này, nhất là trong thời kỳ hội nhập, giao thương ở Việt Nam với các nước trên Thế giới đã rất thuận tiện. Vì vậy, cá nhân tác giả cho rằng TPBank cần tập trung những vấn đề sau:

 Ứng dụng công nghệ nước ngoài nhiều hơn để tăng độ tin cậy, nhất là các công nghệ về core-banking và hệ thống thẻ. Đặc biệt các công nghệ bảo mật thông tin nhằm có được sự tin tưởng tối đa về sự cá nhân hóa của khách hàng.

 Gửi nhân viên đi đào tạo các khóa ngắn hạn về công nghệ, tài chính ở các nước phát triển, hoặc mời các chuyên gia nước ngoài về để tạo nền tảng cho các chuyên viên vận hành, nghiệp vụ nói chung. Thông tin về những buổi chia sẻ này có thể thông qua báo chí tạo thêm niềm tin cho khách hàng, rằng TPBank đã rất cố gắng theo kịp xu hướng hiện đại nhất trên Thế giới, không thua bất kỳ ngân hàng nào.

 Nhân rộng mô hình LiveBank, tiếp tục phát triển thêm các tính năng mới cho LiveBank để nó thật sự trở thành một chi nhánh ngân hàng thu nhỏ mà khách hàng có thể an tâm giao dịch 24/7, với tất cả các dịch vụ mà một phòng dịch vụ khách hàng thông thường có thể cung cấp.

 Duy trì và phát triển các danh hiệu đạt được từ các tạp chí tài chính có uy tín lớn trên thế giới, trong tâm về các mảng công nghệ như “ngân hàng số tốt nhất Việt Nam”, “Ngân hàng điện tử tốt nhất” những năm trước đây.

 Tiếp tục tổ chức hoặc tài trợ cho những giải thi đấu mang tầm quốc tế, tương tự giải vô địch Goft Thế giới tại Việt Nam năm 2015.

- Về nhận biết thương hiệu

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 98 trang tài liệu này.

TPBank đang làm tốt nhiệm vụ tạo ấn tượng về sự nhận biết ngân hàng trong mắt các khách hàng. Màu tím đặc trưng là một điểm cộng, tuy nhiên không dừng lại ở đó, cá nhân tác giả cho rằng TPBank cần chú trọng hơn những mặt sau:

 Không nên quá tiết kiệm các chi phí cho truyền thông và marketing ngân hàng. Tiếp tục tài trợ cho các chương trình lớn trên kênh truyền hình quốc gia. Đơn cử như Shark Tank ở hiện tại, vừa có thể quảng bá rộng rãi thương hiệu thông qua những nhà đầu tư có tiếng, vừa có thể phát triển được hoạt động tín dụng. Các sự kiện ngoài trời để truyền thông cho LiveBank cần tổ chức với quy mô lớn hơn.

 Đặt các biển quảng cáo ngoài trời tại các trục đường chính, sầm uất, tại các nhà chờ tại trạm xe buýt, nhà ga, sân bay. Thường xuyên quảng bá trên các tạp chí lớn, hay xuất hiện ở những phương tiện di duyển như máy bay, taxi… Nhất là những chuyên trang kinh tế, tài chính của những tờ báo online.

 Thường xuyên tổ chức các hoạt động vì cộng đồng, tài trợ các chương trình từ thiện, giúp đỡ địa phương, các học bổng khuyến học…

 Đồng phục nhân viên cũng cần được chú trọng vì đây là một kênh quảng bá trực tiếp đến khách hàng về đặc trưng không thể nhầm lẫn giữa các ngân hàng. Thường xuyên rà soát việc tuân thủ đồng phục của nhân viên để đảm bảo sự đồng bộ, kịp thời nhắc nhở những nhân viên sai phạm.

 Thường xuyên và định kỳ kiểm tra tình trạng chất lượng và vệ sinh layout điểm giao dịch, nhất là các bảng biển 3M và biển vẫy phát sáng vào ban đêm. Không để đèn cháy bóng gây mất mỹ quan. Biển quảng cáo không để dơ bẩn do bụi bẩn. Khu vực quầy giao dịch, ATM cần vệ sinh sạch sẽ.

 Đồng bộ hóa màu sắc giữa những chi nhánh kiểu cũ và kiểu mới. Các vật dụng còn giữ logo cũ cần được thay mới.

- Về hình ảnh thương hiệu

Đây là yếu tố có tác động mạnh nhất đến thương hiệu TPBank theo như kết quả khảo sát cho thấy, vì thế TPBank cần chú trọng nâng cao hình ảnh thương hiệu hơn trong tương lai, cụ thể cần xem xét các vấn đề sau:

 Chú trọng hơn nữa khâu phát triển mạng lưới, nhất là các tỉnh có khu công nghiệp, khu đô thị mới. Đồng thời thiết kế nội và ngoại thất sao cho khách hàng có thể đến và thực hiện giao dịch một cách thuận tiện nhất.

 Tìm đối tác liên kết cho những dịch vụ tài chính, ví dụ các công ty chứng khoán, các doanh nghiệp có nhu cầu chi lương, tài trợ thương mại…

 Khảo sát thị trường định kỳ để cập nhật những nhu cầu mới nhất từ những người sử dụng các dịch vụ tài chính, nhất là các khách hàng lớn trong giới kinh doanh. Từ đó phát triển những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với từng nhu cầu tài chính, đảm bảo đi đầu trên thị trường.

 Phân tầng khách hàng để có thể xác định các sản phẩm dịch vụ phù hợp cho từng nhóm đối tượng. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ theo chiều dọc (nhóm khách hàng) và chiều ngang (loại hình sản phẩm, dịch vụ). Chú ý vào phân khúc khách hàng cần vốn để thực hiện các dự án start-up đang có xu hướng ngày càng tăng.

 Cân nhắc lại khung lãi suất huy động và cho vay hơp lý với từng loại sản phẩm, có tính cạnh tranh cao trên thị trường. Trường hợp khung lãi suất là bắt buộc cố định, không thể tăng quá mức lãi trần (đối với lãi suất huy động) thì cần có những chương trình khuyến mãi đi kèm để thu hút được nhiều khách hàng hơn, hoặc nếu là tín dụng thì có thể thời gian ân hạn đối với những khoản vay tốt.

 Lắp đặt không gian giao dịch riêng dành cho khách hàng ưu tiên, có đội ngũ nhân viên chuyên trách phục vụ cho những khách hàng này.

- Về chất lượng cảm nhận thương hiệu

Để nâng cao chất lượng cảm nhận thương hiệu, tác giả cho rằng TPBank cần cải thiện nhiều hơn các cả về khía cạnh nhân sự lẫn quy trình, cụ thể như:

 Thủ tục giao dịch cần đơn giản hóa để rút ngắn thời gian chờ của khách hàng. Quy trình cần thông suốt nhưng vẫn đảm bảo chặt chẽ. Duy trì hệ thống Core- Banking hoạt động liên tục không gián đoạn, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng.

 Lắp đặt các phương tiện giải trí, kết hợp truyền thông cho ngân hàng tại các điểm giao dịch, hạn chế sự mất kiên nhẫn của khách hàng trong thời gian chờ giao dịch lâu. Đối với dự án Ecounter đang triển khai, cần nhất là phải đảm bảo sự hoạt động thông suốt hệ thống nhận diện khách hàng

 Tuyển dụng nhân viên cần chú trọng tính phù hợp, không phải chỉ đơn giản là bề dày thành tích. Mỗi chức danh, mỗi bộ phận cần có những tiêu chuẩn ứng viên rò ràng và chế độ đãi ngộ tương xứng để tạo ra sự đồng đều trong chất lượng nhân sự, tạo động lực cho nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho tổ chức.

 Đào tạo nhận viên bài bản từ khi bắt đầu công tác tại ngân hàng, cả về sản phẩm, quy trình lẫn chất lượng dịch vụ, đảm bảo dù khách hàng giao dịch ở chi nhánh nào cũng đều được phục vụ như nhau về thái độ tích cực và sự chính xác trước và cả sau khi giao dịch. Tránh tình trạng “đầu voi đuôi chuột”, khi mời chào thì sởi lởi, khi khách hàng đồng ý thì không cần quan tâm vì đã đạt được chỉ tiêu đề ra.

 Duy trì các kênh kiểm soát định kỳ như: qua camera, kênh khách hàng bí mật… để kiểm tra chất lượng nhân viên giao dịch, kiểm tra các cuộc gọi đến và đi từ tổng đài 24/7 để đảm bảo chất lượng hỗ trợ khách hàng từ xa.

- Về lòng trung thành thương hiệu

Kết quả khảo sát cho thấy sự trung thành thương hiệu của khách hàng đối với TPBank chỉ dừng lại ở mức tương đối chứ chưa thật sự cao. Sự trung thành của khách hàng đối với một thương hiệu cũng là vấn đề sống còn, giúp thương hiệu duy trì vững bền trong tương lai. Vậy, đê cải thiện và nâng cao khía cạnh này, TPBank cần xem xét một số khuyến nghị sau:

 Bảo mật thông tin khách hàng phải đặt lên hàng đầu. Vì thông tin cá nhân có được bảo mật tốt thì khách hàng mới có thể yên tâm giao dịch tại ngân hàng, có quy định khiển trách rò ràng đối với hành vi tiết lộ thông tin cá nhân của khách.

 Đối với nhân viên được khách hàng bày tỏ khen ngợi, cần có cơ chế khen thưởng xứng đáng. Có lộ trình thăng tiến hợp lý cho những nhân viên thật sự chuyên nghiệp, tích cực, và không ngừng trau dồi trình độ của mình.

 Đào tạo chăm sóc tâm chăm sóc khách hàng mọi thời điểm, nhất là những dịp đặc biệt. Ví dụ những món quà cho khách hàng nữ đến giao dịch vào những ngày như 8/3, 20/10, quà cho khách hàng ưu tiên nhân dịp các ngày Lễ, Tết.

 Triển khai các chương trình nhằm mở rộng nguồn khách hàng, khuyến khích các khách hàng hiện hữu giới thiệu thêm khách hàng mới cho ngân hàng, bằng cách đính kèm những quà tặng hay ưu đãi hấp dẫn.

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này chỉ dừng lại ở phạm vi một ngân hàng nên có thể chưa phản ánh hết và đúng các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu ngân hàng nói chung trên lãnh thổ trong nước và quốc tế. Ngoài 5 yếu tố chính được nêu trong bài, còn rất nhiều yếu tố khác cần nghiên cứu thêm.

Cỡ mẫu còn hạn chế về số lượng (chỉ hơn 200 mẫu) và chất lượng (đa phần là nhân viên của công ty cùng tập đoàn FPT – đối tác chi lương từ TPBank, đã sử dụng dịch vụ của ngân hàng này từ rất lâu) nên có thể ảnh hưởng đến kết quả khảo sát, bởi lẽ đối với một bài nghiên cứu định lượng thì cỡ mẫu càng lớn càng có ý nghĩa. Ngoài ra tính khái quát của mẫu trong bài còn thấp do chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện, ngẫu nhiên

Hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài, tác giải khuyến nghị nên mở rộng phạm vi nghiên cứu, không gói gọn ở một ngân hàng bất kỳ mà nên nghiên cứu cho toàn hệ thống để có cái nhìn khách quan về vấn đề giá trị thương hiệu tại Việt Nam. Bên cạnh đó, nên chọn mẫu theo phương pháp phân tầng, có xác suất thì hiệu quả thống kê sẽ cao hơn.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5

Chương này đã tóm tắt lại kết quả của nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu TPBank, đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao giá trị và vị thế thương hiệu. Đồng thời tác giả cũng diễn giải những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất những hướng nghiên cứu tiếp theo.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Hoàng Hải Yến, Nguyễn Thị Hồng Nhung và Cao Ngọc Thủy, 2016. Hình ảnh ngân hàng, cảm nhận thương hiệu ngân hàng và ý định lựa chọn sản phẩm dịch vụ của khách hàng. Tạp chí Ngân Hàng; Số 02, Tháng 01/2016.

2. Hoàng Thị Anh Thư, 2015. Mô hình tài sản thương hiệu định hướng khách hàng cho ngành siêu thị: Nghiên cứu các siêu thị ở Huế. Tạp chí Phát Triển và Hội Nhập; Số 26 (36), Tháng 01-02/2016.

3. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Hoàng Thị Phương Thảo, 2010. Phát triển sự đo lường tài sản thương hiệu trong thị trường dịch vụ. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, B2007-09-35.

4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Đại học kinh tế TP.HCM, NXB Hồng Đức.

5. Ngân hàng TMCP Tiên Phong, 2015, 2016, 2017. Báo cáo thường niên 2015, 2016, 2017.

6. Trần Đăng Khoa, 2017. Đo lường giá trị thương hiệu ngân hàng tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Công Thương; Số 01, Tháng 01/2017.

Tiếng Anh

1. Azizi. S. & Kapak. S. J., 2013. Factors affecting overall brand equity: the case of Shahrvand chain store. Management & Marketing, Volume XI.

2. Hair, Anderson & Tatham, 2006. Multivariate Data Analysis, Prentical-Hall International, Inc.

3. Kamau. A. & Oloko. M.A., 2014. Retailer brand equity and customer loyalty in Kenya: A case study of major supermarkets in Thika town. International Journal of Management and Commerce Innovations, Vol.2, Issue 2, p68-79.

4. Keller. K.L., 1993. Conceptualizing, measuring and managing customer-based brand equity, Journal of Marketing. Vol.57(1), p1-22.

5. Keller, K. L., 2008. Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity (3rd ed.). Pearson Education.

6. Kotler, P., 2017. Marketing 4.0: Moving from Traditional to Digital. Part 3.

7. Nadernezhad, Maryam; Vakilalroaia, Younos., 2013. Measuring brand equity in banking industry: A case study of Mellat Bank. Management Science Letters; 2013, Vol. 3 Issue 8, p2289.

8. Oliver, R.L, 1997. A Behavioral Perspective on the Consumer, McGraw-Hiil, New York, NY.

9. Tabachnick, B. G., & Fidell, L. S., 2007. Using Multivariate Statistics. 5th ed.

10. Washburn, J. H., & Plank, R. E., 2002. Measuring brand equity: an evaluation of a consumer-based brand equity scale. Journal of Marketing Theory and Practice, p46-62.

Xem tất cả 98 trang.

Ngày đăng: 27/06/2022