Dự Toán Và Kiểm Soát (Budgeting And Control)

việc giảm chi phí của một đơn hàng lớn sẽ bù đắp được sự mất mát của doanh thu do chiết khấu.

+ Phương pháp định giá phân biệt (discrimination pricing): DN định giá bán khác nhau cho cùng một loại sản phẩm (dịch vụ) cho các đối tượng khách hàng khác nhau.

(iv) Các quyết định ngắn hạn (Short-term decisions): trong quá trình quản lý DN, các nhà quản trị phải đối diện với việc ra các quyết định ngắn hạn. Các quyết định này chính là sự lựa chọn các phương án kinh doanh dựa trên những thông tin thích hợp, nhằm xem xét khả năng gia tăng lợi nhuận từ việc ra quyết định hay việc lựa chọn quyết định nào sẽ đem lại lợi nhuận tối đa cho DN. Khái niệm thông tin thích hợp ở đây được hiểu là chi phí thích hợp (relevant costs), là loại chi phí sẽ xảy ra trong tương lai, có liên quan đến dòng tiền và cũng chính là chi phí tăng thêm (incremental costs), là hệ quả trực tiếp từ việc ra quyết định quản trị. Định nghĩa về chi phí thích hợp có thể tóm tắt như sau:

+ Chi phí thích hợp phải là một chi phí sẽ phát sinh trong tương lai, do vậy tất cả các chi phí đã phát sinh trong quá khứ thì không phải là chi phí thích hợp;

+ Chi phí thích hợp phải là một chi phí có liên quan, sinh ra từ dòng tiền, do vậy các chi phí khấu hao và các chi phí phân bổ khác không phải là chi phí thích hợp;

+ Chi phí thích hợp phải là một chi phí sẽ phát sinh, là hệ quả trực tiếp của quyết định quản trị, do vậy tất cả các chi phí sẽ phát sinh không liên quan trực tiếp đến quyết định quản trị thì không phải là chi phí thích hợp.

Từ đó có thể suy ra rằng chi phí chìm (sunk cost) không phải là chi phí thích hợp, và tương tự đối với những chi phí đã cam kết cũng không phải là chi phí thích hợp.

Trong quản trị, có hai dạng quyết định liên quan đến việc sử dụng chi phí thích hợp:

+ Quyết định làm hay không làm một công việc, một dự án nào đó hoặc;

Có thể bạn quan tâm!

• Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam - 4
• Khe Hổng Nghiên Cứu Và Định Hướng Nghiên Cứu Của Tác Giả
• Chi Phí Và Các Công Cụ Kỹ Thuật Ktqt (Specialist Cost And Management Accounting Techniques)
• Đo Lường Hiệu Quả Hoạt Động Và Kiểm Soát (Performance Measurement And Control)
• Thực Trạng Những Khó Khăn, Thuận Lợi Khi Vận Dung Ktqt Tại Các Dnnvv Tại Việt Nam
• Một Số Lý Thuyết Nền Tảng Có Liên Quan Các Nhân Tố Tác Động Việc Vận Dụng Ktqt

Xem toàn bộ 185 trang tài liệu này.

+ Quyết định lựa chọn giữa nhiều phương án để thực hiện một công việc, một dự án nào đó.

Khi triển khai chi tiết các dạng quyết định trên ta sẽ có các trường hợp sau:

Thứ nhất, quyết định mua hay tự sản xuất (make or buy decisions): nhà quản trị sẽ phải đối diện với việc lựa chọn là tự mình làm ra sản phẩm, dịch vụ hay là mua từ một nhà cung cấp bên ngoài. Khi không bị giới hạn về mặt nguồn lực sản xuất, thì chi phí thích hợp sẽ chính là chi phí khác biệt giữa hai lựa chọn. Tuy nhiên bên cạnh đó cũng

còn một vài vấn đề cần phải quan tâm như: khi tự làm ra sản phẩm, dịch vụ thì việc giám sát sẽ trực tiếp hơn đối với công việc, trong khi đó việc lựa chọn mua từ nhà cung ứng bên ngoài lại có lợi thế là dịch vụ chuyên nghiệp hơn từ việc chuyên môn hóa cao, lực lượng lao động có tay nghề chuyên môn cao hơn nhờ những kỹ năng chuyên biệt. Ngoài ra các vấn đề về kiểm soát, chất lượng, thời gian giao hàng, mức độ linh hoạt …vv.. cũng nên được cân nhắc khi lựa chọn giữa hai phương án.

Thứ hai, quyết định thuê ngoài (outsourcing): nhà quản trị hiện nay đang đối diện với làn sóng dịch vụ thuê ngoài (outsourcing). Làn sóng này bắt đầu từ những năm thập niên 90 khi các DN, tổ chức lựa chọn tập trung vào năng lực cốt lõi của mình - tức là lĩnh vực mà mình làm tốt nhất, và lựa chọn thuê ngoài các nhà thầu chuyên nghiệp. Trong trường hợp này chi phí/doanh thu thích hợp là sự khác biệt về chi phí/doanh thu giữa hai phương án.

Thứ ba, các quyết định tiếp tục gia công (futher processing decisions): nhà quản trị đối diện với lựa chọn là tại những điểm phân chia (split-off point) của những sản phẩm liên kết (joint products) DN nên bán sản phẩm hay là tiếp tục gia công thành những sản phẩm hoàn chỉnh hơn rồi mới bán. Đặc điểm của những sản phẩm liên kết này là được sản xuất khởi đầu từ cùng một loại NVL chung, qua quá trình chế biến sẽ tạo ra những bán thành phẩm khác nhau.

Thứ tư, các quyết định đóng cửa (shut down decisions): nhà quản trị phải lựa chọn việc đóng cửa hay ngừng sản xuất và bán một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó.

Thông thường các quyết định đóng cửa bao gồm các dạng sau:

+ Có nên đóng cửa hay không một dây chuyền SX, một cửa hàng hay một hoạt động, bởi vì nó đang thua lỗ hay do nó quá đắt đỏ để tồn tại và hoạt động;

+ Nếu phải quyết định đóng cửa, thì đóng cửa là tạm thời hay vĩnh viễn.

Trong thực tế, quyết định đóng cửa thường liên quan đến việc cân nhắc trong dài hạn và các phí tổn về vốn và doanh thu.

+ Một sự đóng cửa phải tiết kiệm được các chi phí hoạt động hàng năm của DN, và thường ảnh hưởng đến các năm sau nữa.

+ Việc đóng cửa sẽ giúp giải phóng (bán đi) những tài sản cố định không cần thiết nữa.

+ Các nhân viên sẽ bị dư thừa và bị sa thải, hoặc được tái bố trí công việc, hoặc nghỉ hưu sớm … Do đó luôn có một khoản phí tổn để xử lý các trường hợp này.

(v) Các rủi ro và tình trạng bất ổn (Risk and uncertainty): việc ra quyết định luôn có liên quan đến việc quyết định những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai, và rõ ràng rằng tương lai luôn thay đổi dẫn đến quyết định có thể trở nên rất tệ hoặc kết quả thực tế có thể khác rất xa so với ước tính ban đầu. Do vậy vai trò KTQT thể hiện ở chỗ có thể cung cấp các thông tin cho các nhà quản trị ra quyết định nhằm mục đích giúp họ đánh giá và cân nhắc các khả năng có thể xảy ra, cho dù là kịch bản tệ nhất.

2.1.3.3. Dự toán và kiểm soát (budgeting and control)

(i) Dự toán (Budgetary system): theo Brewer và các đồng nghiệp, dự toán là một kế hoạch được thể hiện cụ thể bằng những con số về việc huy động và sử dụng những nguồn lực trong một giai đoạn cụ thể. Một khi dự toán được xác lập, các hoạt động thực tế sẽ được so sánh với dự toán để đảm bảo các kế hoạch được tuân thủ (Brewer et al., 2010, 308).Đây là một công cụ quản lý hiệu quả theo phương pháp định lượng của hầu hết các nhà quản trị ở hầu hết các cấp độ, và có tính tương thích cao dù cho DN hoạt động ở ngành nghề, lĩnh vực nào dù là TM hay SX. Đây cũng là một công cụ kỹ thuật KTQT ít bị ảnh hưởng bởi tính chất quy mô của DN, có nghĩa là sự phức tạp của dự toán có thể bị chi phối bởi quy mô DN, nhưng dù cho DN lớn nhỏ đều có thể áp dụng công cụ kỹ thuật này.

Ban đầu khi mới đưa vào sử dụng trong DN, công cụ kỹ thuật dự toán chỉ có chức năng kiểm soát nhưng ngày nay thì dự toán kinh doanh đã có rất nhiều mục tiêu và mục đích sử dụng khác nhau tùy theo mỗi DN. Một cách tổng thể dự toán kinh doanh bao gồm hai chức năng chính là hoạch định và kiểm soát. Tuy nhiên sau đó rất nhiều tác giả đã thảo luận các lý do khác nhau khi DN sử dụng công cụ kỹ thuật dự toán. Theo tổng hợp của Drury (2004), khi xét về mục đích của việc lập và sử dụng dự toán của các nhà quản lý, chúng ta có thể khái quát một số mục đích chính sau đây:

+ Lập kế hoạch (planning):dự toán được sử dụng nhằm mục đích lên kế hoạch cho các hoạt động của DN trong tương lai nhằm đảm bảo các hoạt động của DN được thực hiện một cách tốt nhất để đạt mục tiêu. Mục đích này của dự toán nhằm lập kế hoạch cho doanh thu, mua nguyên vật liệu hay lập các chỉ tiêu tài chính … Dự toán chứa đựng các thông tin như cần bao nhiêu nguồn lực để đảm bảo tính thanh khoản vào – ra

của DN. Khi lập dự toán, các nhà quản lý phải dự đoán những hoạt động kinh doanh của DN diễn ra trong tương lai, cũng như cân nhắc những trục trặc hay thay đổi có thể xảy ra, việc này giúp cho các nhà quản lý có thể hành động trước khi những vấn đề trục trặc có thể thực sự xảy ra. Khi kế hoạch được hoạch định trước sẽ giúp giảm thiểu những trục trặc không dự tính trước xảy ra.

+ Sự phối hợp giữa các phòng ban (co-ordination): tất cả các đơn vị trong một DN dù ít hay nhiều đều có phụ thuộc lẫn nhau, việc sử dụng một dự toán chung khiến cho tất cả các đơn vị phải hợp tác và thỏa hiệp khi nó liên quan đến nguồn lực hữu hạn. Mỗi một đơn vị đều có dự toán riêng, và khi kết hợp các dự toán này lại, các thiếu sót và sai sót sẽ bộc lộ rõ. Việc lập dự toán là một cách để phát hiện ra các vấn đề về hợp tác và phối hợp giữa các phòng ban, đơn vị trực thuộc DN, vì công việc này đòi hỏi việc xem xét DN như một thể thống nhất và cố gắng giải quyết các xung đột.

+ Sự truyền đạt thông tin (communication): việc lập dự toán giúp sự truyền đạt thông tin trong nội bộ DN được diễn ra tốt hơn. Các thành viên trong DN sẽ truyền đạt và trao đổi thông tin, ý kiến khi quá trình lập dự toán diễn ra.Các nhà quản lý cũng có thể sử dụng quá trình lập dự đoán để truyền đạt về chiến lược cũng như mục tiêu của DN.

+ Phân bổ nguồn lực (resource allocation): việc lập dự toán giúp sự phân bổ nguồn lực được dễ dàng, thuận tiện hơn, đảm bảo việc sử dụng các nguồn lực hiệu quả. Mỗi đơn vị trong DN có những ưu tiên khác nhau, nên khi phân phối nguồn lực đến mỗi đơn vị thì việc phân bổ nguồn lực có thể được xem như một kỹ thuật kiểm soát. Tuy nhiên việc này đòi hỏi các nhà quản lý phải đóng vai trò chủ động trong quá trình lập dự toán, và họ phải được thông tin thực sự đầy đủ và chi tiết các vấn đề.

+ Đánh giá kết quả thực hiện (performance evaluation): việc lập dự toán không những là một kỹ thuật quản trị hữu hiệu khi đánh giá về việc thực hiện công việc của các cá nhân, các nhà quản lý … mà còn giúp cho việc triển khai các hành động khắc phục khi xảy ra tình trạng các hoạt động kinh doanh bị trệch hướng so với kế hoạch ban đầu. Thông qua việc theo dõi dự toán, tức là so sánh giữa dự toán và kết quả thực tế, các nhà quản lý sẽ được đánh giá hiệu quả công việc. Bên cạnh đó, có thể phát hiện được các sự thay đổi so với ban đầu khi theo dõi dự toán, và bằng cách tìm hiểu nguyên nhân gây ra các thay đổi, các hành động có thể sẽ được tiến hành để khắc phục. Nếu kỳ dự toán được lập ngắn hơn một năm, việc theo dõi hàng tháng sẽ có giá

trị làm cho dự toán có thể thay đổi nếu kết quả thực tế khác với dự toán, điều này dẫn đến dự toán ban đầu phải được xây dựng chính xác cho hàng năm, và các nhà quản lý phải cố gắng để làm cho dự toán sát với thực tế.

+ Sự phân bổ trách nhiệm (responsibility distribution): việc lập dự toán thường được sử dụng để gắn liền trách nhiệm của mỗi nhân viên, mỗi nhà quản lý với mục tiêu của DN mà nhân viên/nhà quản lý đó đã cam kết. Việc lập ngân sách làm cho các nhà quản lý có trách nhiệm hơn và cố gắng nhiều hơn để hoàn thành mục tiêu tốt hơn. Suốt quá trình dự toán, trách nhiệm được phân bổ cho các nhân viên, và các nhà quản lý có trách nhiệm làm cho việc giao trách nhiệm này trở nên rõ ràng hơn bằng cách nói cho các nhân viên hiểu mình mong đợi gì ở họ. Quá trình theo dõi dự toán làm cho các nhân viên/ nhà quản lý luôn gắn với trách nhiệm của họ.

+ Sự xác lập mục tiêu (establishing objectives): việc lập dự toán thường được dùng để xác lập mục tiêu cho các nhà quản lý, các mục tiêu chỉ ra rằng điều gì quan trọng đối với DN và các nhà quản lý phải làm điều gì để đạt được các mục tiêu đó. Các mục tiêu được xác lập khác nhau cho các đơn vị phòng ban khác nhau, và thông thường có ba cấp độ: sứ mệnh của toàn DN (mission), mục tiêu của DN (corporate ofjectives) và mục tiêu cho mỗi bộ phận/phòng ban DN (unit objectives).

+ Sự động viên (motivation): việc lập dự toán được sử dụng như một kỹ thuật để động viên nhân viên. Thông qua quá trình tham gia vào việc lập dự toán, nhân viên trong DN sẽ cảm nhận được những gì mà DN mong đợi ở họ, từ đó sẽ có động lực để cố gắng hoàn thành mục tiêu. Bằng việc đặt ra mục tiêu rõ ràng và cụ thể dựa trên dự toán, các nhân viên sẽ hiểu rằng DN mong đợi điều gì ở họ, và từ đó sẽ cảm thấy được khuyến khích hơn trong công việc. Điều này đòi hỏi việc xác lập mục tiêu phải phù hợp cho từng mức độ, thách thức nhưng thực tế. Ngược lại sẽ làm cho nhân viên cảm thấy bị tước bỏ động cơ thúc đẩy họ làm việc. Điều này được Ax et al. (2009) làm rõ hơn thông qua hai mục tiêu nhỏ hơn:

+ Sự nhận thức (awareness): việc lập dự toán giúp cho nhân viên có thể nhận thức tổng thể về DN, hiểu được công việc họ đang làm đóng góp như thế nào đến sự thành công của DN, thay vì chỉ thấy được mỗi kết quả họ tạo ra.

+ Sự khuyến khích (incitement): việc lập dự toán được sử dụng như một công cụ kỹ thuật để khuyến khích nhân viên, thông qua việc sử dụng dự toán như những chuẩn

mực cần đạt được. Khi nhân viên hoàn thành vượt mức dự toán, phần thưởng sẽ động viên họ phấn đấu nhiều hơn trong tương lai.

Việc xây dựng một dự toán là một trong những bước đi quan trọng trong việc lập kế hoạch cho bất kỳ hoạt động nào, dù là cá nhân, DN hay tổ chức Chính phủ. Dự toán dùng để kiểm soát những hoạt động lặp lại, để lên kế hoạch cho những nội dung quan trọng hay là để hỗ trợ cho các quyết định tài chính. Về mặt bản chất, dự toán là một bản kế hoạch chi tiết trong đó thể hiện các kết quả tài chính cho các hoạt động của DN tại một thời điểm cụ thể trong tương lai (Langfield-Smith et al., 2009, 437). Cũng theo Langfield-Smith và các cộng sự, dự toán có năm chức năng chính. Chức năng thứ nhất đó là chức năng lập kế hoạch, các cá nhân trong tổ chức đều phải tham gia quá trình lập kế hoạch hành động, và nó thể hiện các hành động này dưới dạng các chỉ tiêu tài chính. Và để cho quá trình lập kế hoạch này được hiệu quả thì phải có sự hợp tác nhịp nhàng giữa các cá nhân và phòng ban trong tổ chức, đó là chức năng thứ hai - làm cho việc phối hợp và truyền đạt trong tổ chức được thuận tiện hơn. Chức năng thứ ba là chức năng kiểm soát lợi nhuận và các hoạt động, bằng cách thông qua các kế hoạch được lập, việc nghiên cứu và đánh giá các phương án kinh doanh sẽ được tiến hành để có cơ sở phân bổ các nguồn lực hạn hữu cho các hoạt động. Chức năng thứ tư chính là kiểm soát lợi nhuận và các hoạt động, bởi vì dự toán cũng có thể được xem như bảng tổng hợp các tiêu chuẩn, cho phép có sự so sánh giữa mục tiêu đặt ra và kết quả đạt được. Hơn nữa, các chi phí trong bảng dự toán cũng có thể được sử dụng như các chi phí tiêu chuẩn, giúp các nhà quản trị kiểm soát được nguồn lực tài chính. Và cuối cùng, chức năng thứ năm là đánh giá hành vi và tiến hành khen thưởng, thông qua việc so sánh giữa các kết quả đạt được với các chỉ tiêu dự toán ban đầu. Và đó cũng là cơ sở để có thể đưa ra các mức độ khen thưởng hay kỷ luật (Langfield-Smith et al., 2009, 437-439).

Những dự báo và ước đoán là một phần không thể thiếu trong các quyết định kinh doanh và tác động đến sự phát triển bền vững, lợi nhuận cũng như sự tồn tại của DN. Khi một dự báo chính xác cho các quyết định đầu vào là cần thiết cho một kế hoạch hiệu quả, thì tầm quan trọng của một bảng dự báo chính xác về doanh thu là không thể bỏ qua (Horngren, Sundem & Stratton, 1999, 263). Một dự báo về doanh thu chỉ là một ước tính đơn giản, nó phản ánh ước tính của của nhà quản trị về doanh thu trong

tương lai dựa trên những ước tính đơn giản. Tuy nhiên, khi xây dựng những dự báo, những nhà quản trị thường có sẵn một lượng thông tin rất rộng như: doanh thu trong quá khứ (kỳ trước), doanh thu kỳ này, những điều kiện kinh tế, chiến lược thay đổi của công ty, kế hoạch thay đổi về giá cả và cơ cấu sản phẩm …, và những dự báo về doanh thu của nhà quản trị sẽ được cập nhật thông qua nguồn thông tin đó. Các hoạt động của kế toán sẽ tổng hợp những thông tin đó, tuy nhiên không phải là tất cả các thông tin đều được sử dụng. Bên cạnh đó, nhà quản trị còn sử dụng kinh nghiệm của bản thân mình để đưa ra dự báo. Tất cả các giải pháp này giúp cho việc cải thiện tính chính xác của các dự báo của nhà quản trị. Sự tương tác giữa chức năng hoạch định và kiểm soát thường gia tăng tính hữu dụng của thông tin kế toán được chuyển tải (Arya et al., 1997). Một trong những chức năng khi thực hiện quá trình chuyển tải thông tin đó là thông tin kế toán giúp làm cho quá trình ra quyết định được dễ dàng và thuận tiện hơn và cho biết các kế hoạch dự báo. Chức năng thứ hai là quá trình chuyển tải có tác động lên quyết định của nhà quản trị, hay gọi là chức năng kiểm soát giúp kiểm soát hiệu quả hơn và loại bỏ các chi phí trung gian (Arya et al., 1997).

Ở các DN quy mô nhỏ, việc tập hợp và xây dựng dự toán kinh doanh thường được thực hiện không chính thức. Ngược lại, các công ty lớn thường sử dụng các quy trình nghiêm ngặt để mua dữ liệu và xây dựng dự toán kinh doanh (Langfield-Smith et al., 2009, 456-458).

Một cuộc điều tra được tiến hành vào năm 2007 của Libby và Lindsay với số lượng mẫu là 212 công ty đã cho thấy hầu hết các nhà quản lý đều đồng ý rằng quản trị bằng công cụ kỹ thuật dự toán là cần thiết. Kết quả phản hồi cho thấy rằng các nhà quản lý cũng gặp phải một số tác động tiêu cực khi triển khai dự toán như các khoản đầu tư cần thiết bị hoãn lại đến năm sau để phù hợp với dự toán năm nay, hay là việc thương lượng để có các chỉ tiêu dự toán thấp hơn thường hay xảy ra. Thêm vào đó, hầu hết các nhà quản lý đều phản ánh rằng dự toán không phù hợp để đưa ra những đánh giá xác thực và công bằng. Tuy nhiên các nhà quản lý đều đồng ý rằng dự toán là một công cụ kỹ thuật không thể thay thế, và họ không thể quản trị nếu thiếu công cụ kỹ thuật này. Vì vậy, các nhà quản lý ngày càng chú trọng nhiều hơn đến việc cải tiến khâu lập dự toán.

Và để làm rõ hơn vai trò của dự toán, Hiệp hội kế toán công chứng Anh (ACCA) đã mô tả vai trò liên kết của dự toán trong chuỗi các bước hành động của DN để thể hiện vai trò chức năng hoạch định và kiểm soát của KTQT như sau:

Đo lường các kết quả thực tế và so sánh với kế hoạch

Đánh gia ́ lại mỗi chiến lược

Lựa chọn các hành động

Triển khai kế hoạch dài hạn thành các dự toán năm

Đo lường các kết quả thực tế và so sánh với kế hoạch

Xác định các mục tiêu

Xác định hành động (chiến lược) để giúp đạt được các mục tiêu đó

Quá trình hoạch định

Bước 1

Bước 2

Bước 3

Bước 4

Chu kỳ hoạch định và kiểm soát (Nguồn: ACCA 2014)

Quá trình kiểm soát

Bước 5

Bước 6

Bước 7

(ii) Phân tích định lượng trong dự toán (quantitative analysis in budgeting): để dự báo cho một số các chỉ tiêu trong dự toán, các nhà quản trị có thể sử dụng các công cụ phân tích như phương pháp cực đại – cực tiểu (The high-low method); lý thuyết đường cong kinh nghiệm (learning curve theory); giá trị kỳ vọng (expected values in budgeting) và bảng tính (Spreadsheet).

(iii) Dự toán và các chi phí tiêu chuẩn (Budgeting and standard costing): chi phí tiêu chuẩn là chi phí để tạo ra một đơn vị sản phẩm/dịch vụ (dựa trên tính toán của mức tiêu hao tiêu chuẩn của nguồn lực và đơn giá tiêu chuẩn). Khái niệm chi phí tiêu chuẩn dùng trong việc đánh giá hàng tồn kho, chuẩn bị dự toán chi phí và cung cấp thông tin kiểm soát các biến động. Ngoài ra chi phí tiêu chuẩn còn có thể sử dụng cho các mục đích sau:

+ Đánh giá hiệu quả quản trị;

Xem tất cả 185 trang.