Chi Phí Và Các Công Cụ Kỹ Thuật Ktqt (Specialist Cost And Management Accounting Techniques)

và các bên liên quan;

(viii) Giữ gìn các tài sản hữu hình và vô hình;

(ix) Triển khai các thủ tục quản trị DN, quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ.

Sự thay đổi về khái niệm KTQT của CIMA thể hiện rằng KTQT đã tiến đến gần hơn mối quan tâm của các nhà quản trị cấp cao về việc tập trung vào tính hiệu quả, hoạch định chiến lược và tạo ra giá trị. Và đến nay, xu hướng của năm 2015 thì CIMA đã đưa ra khái niệm KTQT đơn giản là bao hàm kế toán tài chính và cộng thêm phần giá trị gia tăng.

Theo khái niệm của IFAC lần đầu vào năm 1989 thì KTQT “… là một quá trình nhận diện, đo lường, tổng hợp, phân tích, chuẩn bị, diễn giải và truyền đạt các thông tin (cả về tài chính lẫn hoạt động) được sử dụng bởi các nhà quản lý nhằm mục đích hoạch định, đo lường và kiểm soát một tổ chức, và để đảm bảo rằng nguồn lực của tổ chức đó được sử dụng một cách phù hợp và có trách nhiệm”. Khái niệm này cũng tương tự như khái niệm truyền thống ban đầu của các tổ chức khác như IMA. Tuy nhiên sau đó 9 năm, vào năm 1998 thì IFAC đã hiệu chỉnh lại, mở rộng đáng kể vai trò của KTQT trong khái niệm mới của mình. Theo đó, KTQT được xem xét như các hoạt động gắn bó, đan xen với tất cả các hoạt động quản trị của tổ chức. Hay nói cách khác, KTQT hướng đến vai trò quản trị nhằm tập trung vào việc tạo ra giá trị cho tổ chức bằng cách sử dụng hiệu quả các nguồn lực với các con người năng động trong những tình huống cạnh tranh. Và sau này theo khái niệm mới về KTQT của IFAC (2002) thì “…KTQT hướng về các quá trình xử lý và kỹ thuật, tập trung vào việc sử dụng một cách có hiệu quả và hiệu suất những nguồn lực của tổ chức, giúp hỗ trợ các nhà quản lý hoàn thành nhiệm vụ gia tăng giá trị cho khách hàng cũng như cổ đông” (Langfield-Smith et al., 2009, 6). Cũng theo trường phái này, Atkinson và các cộng sự đưa ra khái niệm về KTQT là: “… quá trình cung cấp cho các nhà quản trị và các nhân viên trong tổ chức những thông tin thích hợp, bao gồm cả thông tin tài chính và phi tài chính, nhằm mục đích ra quyết định, phân bổ nguồn lực, kiểm tra, giám sát, đánh giá và khen thưởng kết quả thực hiện” (Atkinson et al, 2012, 2).

Theo luật kế toán Việt Nam, KTQT được định nghĩa là “…việc thu thập, xử lý, phân tích và cung cấp thông tin kinh tế, tài chính theo yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế, tài chính trong nội bộ đơn vị kế toán” (Luật kế toán, khoản 3, điều 4). Tuy nhiên

theo góc nhìn của tác giả thì xét dưới góc độ liên kết mật thiết giữa hai phân hệ KTTC và KTQT, giữa các môn khoa học về quản trị tài chính doanh nghiệp, phân tích hoạt động kinh doanh với KTQT trong việc sử dụng con người, cơ sở dữ liệu kế toán cũng như mục đích nhằm đáp ứng yêu cầu về thông tin để các nhà quản lý có thể ra quyết định, chúng ta có thể xem xét KTQT như là môn khoa học kết hợp và giao thoa giữa một số nội dung của KTTC, quản trị tài chính doanh nghiệp và phân tích hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu quản trị ngày càng được nâng cao và đa dạng của DN. Hay nói cách khác, KTQT bao hàm phần dữ liệu kế toán quá khứ của KTTC, các dữ liệu về các chỉ số tài chính của quản trị tài chính doanh nghiệp và phát triển thêm hướng quản trị các chỉ số phi tài chính, các công cụ phân tích về hiệu quả, cơ hội kinh doanh của phân tích hoạt động kinh doanh cả trong quá khứ kết hợp với xây dựng dự báo, kế hoạch về các thông tin quản trị cho hoạt động tương lai của DN.

2.1.2. Vai trò, chức năng của KTQT

Có thể bạn quan tâm!

• Những Điểm Mới Và Các Đóng Góp Khoa Học Của Luận Án
• Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam - 4
• Khe Hổng Nghiên Cứu Và Định Hướng Nghiên Cứu Của Tác Giả
• Dự Toán Và Kiểm Soát (Budgeting And Control)
• Đo Lường Hiệu Quả Hoạt Động Và Kiểm Soát (Performance Measurement And Control)
• Thực Trạng Những Khó Khăn, Thuận Lợi Khi Vận Dung Ktqt Tại Các Dnnvv Tại Việt Nam

Xem toàn bộ 185 trang tài liệu này.

Ngày nay trong các DN, KTQT ngày càng đóng vai trò quan trọng và đa dạng trong công tác quản lý. Theo Langfield-Smith et al. (2009) thì KTQT đóng một vai trò chiến lược quan trọng bằng cách góp phần hình thành và triển khai thực hiện chiến lược của doanh nghiệp và giúp cho các nhà quản trị cải thiện được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo IFAC thì vai trò KTQT thể hiện như một phần không thể tách rời của quy trình quản trị với vai trò cung cấp thông tin cần thiết để kiểm soát những hoạt động hiện tại của DN, hoạch định chiến lược, chiến thuật và hoạt động tương lai của DN; tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực; đo lường và đánh giá hoạt động của DN; giảm thiểu tính chủ quan trong quá trình ra quyết định và cải thiện hoạt động giao tiếp trong và ngoài DN (IFAC, 1998,99).

Hầu hết các lý thuyết của KTQT đều đề cập đến các chức năng như hoạch định, kiểm soát, đánh giá hiệu quả quản lý, cải thiện và phát triển các chiến lược cạnh tranh, ra quyết định như là những chức năng chính của KTQT để đạt được mục tiêu của công ty (Scapens, 1991; Upchurch, 1998; Atkinson et al., 2012). Bên cạnh đó, rất nhiều nhà nghiên cứu cũng bàn về vai trò, chức năng của KTQT. Hiromoto (1988) cho rằng mục tiêu hàng đầu của KTQT là cung cấp cho người ra quyết định các thông tin đúng thời hạn, chính xác và thích hợp, phản ánh về mặt hiệu quả tài chính của DN. Tương tự,

theo Garison và Noreen thì các thông tin KTQT được sử dụng để giúp các nhà quản trị thực hiện các chức năng như hoạch định, hướng dẫn, khuyến khích và kiểm soát (Garison and Noreen, 2000). Thêm vào đó, Bhimani (2002) cũng nêu lên vai trò của KTQT chủ yếu là giúp cho DN hoạch định tương lai và sau đó là giám sát hiệu quả hoạt động. Điểm nhấn chú trọng ở đây chính là các quy trình nội bộ để phân tích, điều tra và dự đoán các thông tin nhằm dự báo hoạt động quản trị. Huitabat (2005) khi tiến hành cuộc khảo sát về KTQT tại các nước đang phát triển có đưa ra kết luận rằng hầu hết các lý thuyết về KTQT đều nhấn mạnh rằng chức năng hoạch định, kiểm soát, đánh giá hành vi hoạt động, cải thiện và phát triển chiến lược cạnh tranh và đưa ra quyết định là những chức năng chính của KTQT nhằm duy trì và đạt được mục tiêu của DN.

Tuy nhiên bên cạnh đó các học giả khác lại nêu lên vấn đề về vai trò của KTQT ở phạm vi rộng hơn. Như Kaplan (1995) đã nêu lên rằng KTQT phải di chuyển sang vai trò rộng hơn trong quy trình quản trị. Tác giả đề nghị rằng vai trò KTQT nên thể hiện ở các điểm sau:

(i) Trở thành một phần trong nhóm tạo ra giá trị của DN;

(ii) Tham gia vào quá trình tạo lập và triển khai chiến lược của DN;

(iii) Diễn giải các mục tiêu chiến lược và chuyển giao nguồn lực thành các hoạt động cũng như quản trị đo lường;

(iv) Cuối cùng, chuyển từ vai trò của người giữ sổ sách – scorekeeper sang vai trò của người tham gia kiến tạo hệ thống thông tin quản trị quan trọng của DN.

Và sau đó, Freedeman (1996) đã củng cố thêm luận cứ của Kaplan bằng cuộc khảo sát về KTQT mà trong đó hầu hết các phản hồi đều đều tin rằng KTQT ngày nay phải cung cấp được nguồn lực dữ liệu nhằm đóng góp cho việc triển khai chiến lược tổng thể của DN. Theo quan sát thấy rằng xu hướng trong thiên niên kỷ mới vai trò của KTQT chuyển sang các hoạt động phân tích và hoạt động tạo ra giá trị gia tăng, và KTQT nên tham gia và trở thành nhân tố dẫn dắt trong việc ra quyết định. Thêm vào đó, KTQT nên định hướng một cách chiến lược và tập trung vào việc cải thiện hiệu quả hoạt động.

Theo Ersnt & Young và IMA thì “… Các kế toán quản trị viên ngày càng được xem như là những nhà đối tác kinh doanh chứ không còn đơn thuần là những người giữ sổ

sách như trước kia nữa, và họ ngày càng tập trung nhiều hơn vào các vấn đề chiến lược chính, vượt ra khỏi giới hạn của kế toán tài chính …” (Ersnt & Young và IMA, 2003, 1). Điều này thể hiện ở việc vai trò của các nhân viên kế toán quản trị ngày càng thoát ly ra khỏi chức năng truyền thống từ người “giữ sổ sách” hay “người kiểm soát” chuyển dần sang vai trò hỗ trợ kinh doanh hay nhà tư vấn kinh doanh nội bộ. Kaplan và Atkison (1998) đã nhấn mạnh rằng hoạt động của các kế toán viên quản trị không còn là “bookkeeprs” như trong hoạt động quá khứ mà thay vào đó một kế toán viên quản trị đã trở thành thành viên trong ban quản lý để giúp họ đạt được mục tiêu của DN. Hơn thế nữa, “… hệ thống KTQT đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nhà quản trị trong một DN có tổ chức phức tạp trong phân cấp có thể hoạch định và kiểm soát hoạt động của DN” (Kaplan and Atkinson, 1998, 2). Kaplan và Atkison (1998) còn nhấn mạnh rằng thông tin về chi phí là loại thông tin quan trọng nhất của thông tin KTQT vì DN có thể sử dụng thông tin về chi phí để ra các quyết định quan trọng về kết cấu sản phẩm hoặc đặc tính sản phẩm. DN cũng có thể sử dụng các thông tin này để phát triển các chiến lược cạnh tranh, chỉ đạo các hoạt động cải thiện cũng như đánh giá hiệu quả.

Trong nghiên cứu của mình gần đây, Valančienė và Gimžauskienė (2007) đã kết luận rằng KTQT hiện đại mở rộng vai trò từ tích hợp số liệu sang vai trò cung cấp thông tin cho việc triển khai chiến lược. Và trọng tâm trước đây của KTQT là hướng đến cổ đông thì giờ hướng đến tổ hợp giải pháp hướng đến cả khách hàng – nhân viên – cổ đông. Nhóm giải pháp này hướng đến việc giám sát thường xuyên, đo lường và quản trị lợi thế chiến lược và kết quả trong tương lai (bằng cách phân bổ chiến lược thành những mục tiêu phù hợp, những thước đo cụ thể bằng bản đồ chiến lược).

Bên cạnh vai trò KTQT thể hiện ở vai trò chung trong DN, một số học giả còn nghiên cứu thêm vai trò của KTQT trong mỗi giai đoạn đặc biệt. Như May (1995) khi nghiên cứu về vai trò của KTQT trong việc cải thiện hành vi tổ chức, đã khẳng định rằng trong quá trình tái cấu trúc DN (BPR – business process re-engineering) thì KTQT đóng vai trò dẫn dắt, hay trong việc đưa ra sáng kiến cải thiện hành vi tổ chức thông qua quản trị hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (ABCM – activities – based cost management) thì KTQT đóng góp vai trò rất lớn trong việc nghiên cứu và cung cấp các bảng phân tích nhằm tạo ra một sự cải thiện hiệu quả. Tác giả còn thêm vào rằng

thông qua quản trị hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (ABCM – activities – based cost management) thì các nhân viên KTQT còn giúp mọi người trong DN hiểu rõ nguồn lực nào được sử dụng và kết quả nào được tạo ra thông qua mỗi hành động hay mỗi quá trình diễn ra trong tổ chức, từ đó làm cho quá trình ra quyết định được tốt hơn.

2.1.3. Nội dung KTQT

Hệ thống KTQT là một hệ thống thông tin nơi tạo ra các thông tin để đáp ứng yêu cầu của các nhà quản trị nhằm mục đích tạo ra giá trị và quản lý các nguồn lực. Nó góp phần tạo nên một hệ thống thông tin rộng khắp toàn DN, bao gồm các thông tin thường xuyên cũng như các thông tin phục vụ cho các mục đích đặc biệt như đánh giá, đo lường, hoạch định, kiểm soát một hoặc nhiều loại sản phẩm, dịch vụ nào đó. Chính vì vậy, hệ thống thông tin KTQT không thể có khả năng đáp ứng được toàn bộ các yêu cầu về thông tin của các nhà quản trị để ra quyết định, thay vào đó những thông tin này có thể phải tìm kiếm từ những nguồn khác, thậm chí là bên ngoài DN (Langfield-Smith, 2012).

Theo cách tiếp cận của Hiệp hội kế toán công chứng Anh Quốc (ACCA F5 – 2014) thì nội dung của KTQT trong DN có thể tóm tắt ở bốn mảng sau: chi phí và các công cụ kỹ thuật KTQT; các công cụ kỹ thuật ra quyết định; dự toán và kiểm soát; đo lường hiệu quả hoạt động và kiểm soát.

2.1.3.1. Chi phí và các công cụ kỹ thuật KTQT (Specialist cost and management accounting techniques)

Theo ACCA, khái niệm tính chi phí là quá trình xác định các chi phí của các sản phẩm, dịch vụ hoặc các hoạt động (ACCA F5 2014, 4). Các kỹ thuật KTQT có liên quan bao gồm ABC (activities based costing), chi phí mục tiêu (target costing); chi phí chu kỳ sống (life cycle costing); kế toán thông lượng (throughput accounting) và chi phí môi trường (environmental costing).

(i) Kế toán chi phí theo hoạt động (ABC-activities based costing): kế toán chi phí theo hoạt động là quá trình nhận diện các nhân tố (cost drivers) gây ra hay dẫn dắt các chi phí của các hoạt động chính của DN. Các chi phí chung được phân bổ và chia nhỏ vào các trung tâm chi phí hay nhóm chi phí (cost pool).

(ii) Xác lập chi phí mục tiêu (target costing): xác lập chi phí mục tiêu liên quan đến việc xác lập chi phí mục tiêu cho một sản phẩm, được nhận diện bằng giá bán mục tiêu và lợi nhuận biên mục tiêu. Chi phí mục tiêu bằng giá bán mục tiêu trừ đi lợi nhuận mục tiêu.

(iii) Chi phí chu kỳ sống (life cycle costing): chi phí chu kỳ sống của một sản phẩm là tất cả các chi phí có thể quy vào cho một chu kì xác định của sản phẩm đó, bắt đầu từ giai đoạn thai nghén lên ý tưởng thiết kế cho đến khi sản phẩm đi vào giai đoạn thoái trào.

(iv) Kế toán thông lượng (throughput accounting): kế toán thông lượng hỗ trợ hệ thống quản trị sản xuất nhằm mục đích tối đa hóa thông lượng và qua đó, tối đa hóa lượng tiền có được từ bán hàng.

(v) Chi phí môi trường (environmental costing): chi phí môi trường ngày càng trở nên quan trọng đối với DN bởi các lý do sau:

- Nhận diện chi phí môi trường có liên quan đến mỗi loại sản phẩm hay dịch vụ có thể hỗ trợ quá trình ra quyết định về giá bán;

- Đảm bảo phù hợp với các quy định về các tiêu chuẩn;

- Có thể là giải pháp tiềm năng tiết kiệm chi phí.

Từ đó có thể hiểu thêm về khái niệm KTQT môi trường (EMA – environmental management accounting) là quá trình tạo ra và phân tích các thông tin tài chính và phi tài chính nhằm mục đích hỗ trợ quá trình quản trị môi trường nội bộ.

2.1.3.2. Các kỹ thuật ra quyết định (decision-making techniques)

(i) Phân tích CVP (CVP analysis): trong ngắn hạn, các nhà quản trị có thể sử dụng công cụ phân tích CVP (cost – volume – profit) để phân tích mối liên quan giữa các nhân tố nội tại như chi phí (chi phí sản xuất, chi phí quản lý DN), sản lượng sản xuất, khối lượng tiêu thụ, đơn giá bán và lợi nhuận dự kiến. Các chỉ tiêu như sản lượng và doanh thu của DN tại điểm hòa vốn (break-even point) có thể giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định phù hợp cho mỗi bối cảnh kinh doanh khác nhau tại mỗi thời điểm khác nhau dựa trên nội lực của DN (Langfield-Smith 2012, 600-612).

(ii) Phân tích các nhân tố giới hạn (Limited factors analysis): tất cả các DN đều có một mức công suất tối đa về cho việc sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ, bởi vì luôn có một sự giới hạn về nguồn lực sẵn có. Luôn luôn có ít nhất một nguồn lực bị

hạn chế hơn các nguồn lực khác, đó được gọi là nhân tố giới hạn. Vậy nhân tố giới hạn là bất kỳ một nhân tố nào nằm trong tình trạng báo động về nguồn cung ứng và điều này làm cho DN không thể mở rộng hoạt động của nó trong tương lai, điều này dẫn đến luôn tồn tại một mức tối đa công suất mà DN có thể hoạt động.

Một DN có thể đối mặt với một hoặc nhiều nhân tố giới hạn, ví dụ như hạn chế trong việc đáp ứng nhu cầu tiêu thụ và sản xuất bao gồm:

+ Lực lượng lao động: sự giới hạn có thể là tổng số lao động hoặc là số lao động có tay nghề sẵn có để đáp ứng nhu cầu;

+ Nguyên vật liệu: có thể xảy ra tình trạnh không có đủ nguyên vật liệu phù hợp cho việc SX đủ số lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu bán hàng;

+ Công suất máy: có thể xảy ra tình trạng không có đủ công suất máy phù hợp cho việc SX đủ số lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu bán hàng.

(iii) Các quyết định về giá (Pricing decisions): ngày nay trong kinh doanh có rất nhiều các yếu tố khác ngoài chi phí ảnh hưởng đến giá bán sản phẩm. Có thể kể đến các yếu tố sau, bao gồm: sự nhạy cảm của giá cả, sự nhận thức về giá cả của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, các nhà phân phối trung gian, các đối thủ cạnh tranh, chủng loại sản phẩm … Dựa vào các lý thuyết cơ bản của kinh tế vi mô về sự co dãn của cung-cầu tác động tới giá cả, các nhà quản trị có thể xét chiến lược giá dựa vào chi phí theo một số phương pháp gợi ý như sau: (ACCA F5, 125-160)

+ Phương pháp định giá cộng thêm vào chi phí (cost-plus pricing): thông thường DN đều định sẵn một mức phần trăm lợi nhuận mong muốn từ việc bán sản phẩm (dịch vụ), do vậy phương pháp có thể được tính như sau:

Giá bán = Chi phí nền + Chi phí nền x Tỷ lệ (%) số tiền tăng thêm Trong đó chi phí nền là giá thành đơn vị sản phẩm, bao gồm CPNVLTT, CPNCTT và CPSXC

+ Phương pháp định giá cộng thêm vào chi phí biên (marginal cost-plus pricing): thông thường DN đều định sẵn một mức phần trăm lợi nhuận mong muốn từ việc bán sản phẩm (dịch vụ), do vậy phương pháp có thể được tính như sau:

Giá bán = Chi phí nền + Chi phí nền x Tỷ lệ (%) số tiền tăng thêm Trong đó chi phí nền là biến phí đơn vị sản phẩm, bao gồm CPNVLTT, CPNCTT, BPSXC, BP bán hàng và BPQLDN.

+ Phương pháp định giá hớt váng thị trường (market skimming pricing): thông thường khi tung ra sản phẩm mới, các chi phí về quảng cáo và khuyến mãi sẽ rất cao nhằm khuyến khích nhu cầu tiêu thụ. Do đó nhằm tối đa hóa lợi nhuận trong ngắn hạn, DN định giá bán sản phẩm (dịch vụ) cao cho giai đoạn đầu của vòng đời sản phẩm và hạ thấp dần khi bắt đầu qua các giai đoạn sau như tăng trưởng … Các trường hợp DN nên áp dụng chính sách giá này là sản phẩm mới và khác biệt, sức mạnh nhu cầu và sự co dãn của cầu đối với giá không thể xác định, DN gặp khó khăn về mặt thanh khoản, sản phẩm có vòng đời ngắn, DN có thể xác định các phân khúc thị trường khác nhau cho sản phẩm.

+ Phương pháp định giá thâm nhập thị trường (penetration pricing): thông thường khi tung ra sản phẩm mới, nhằm mục đích được thị trường chấp nhận rộng rãi sản phẩm của mình, DN sẽ định giá bán sản phẩm, dịch vụ thấp hơn giá phổ biến trên thị trường nhằm tạo ra lực cầu mạnh hơn. DN chỉ nên áp dụng chiến lược định giá bán sản phẩm (dịch vụ) này khi thị trường đủ lớn để có thể đạt được sản lượng bán ra cao, độ co dãn của cầu đối với giá lớn và DN mong muốn làm ngắn bớt vòng đời sản phẩm và đi thẳng vào giai đoạn tăng trưởng và giai đoạn bão hòa càng sớm càng tốt.

+ Phương pháp định giá bán cho sản phẩm bổ trợ (complementary product pricing): sản phẩm bổ trợ là sản phẩm mặc dù được bán riêng lẻ nhưng được sử dụng kết nối hoặc phụ thuộc vào sản phẩm khác của DN. DN định giá bán lỗ cho sản phẩm phụ thuộc này nhằm hướng khách hàng mua sản phẩm bổ trợ mang lợi tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, đặc biệt phù hợp với các DN bán lẻ.

+ Phương pháp định giá chuỗi (product line pricing): một chuỗi sản phẩm là một nhóm các sản phẩm có liên quan đến nhau, có cùng thương hiệu và bao gồm các đặc điểm giống nhau về màu sắc, kích kỡ, chủng loại … DN định giá bán sản phẩm (dịch vụ) cho tất cả các sản phẩm trong chuỗi với cùng tỷ lệ lợi nhuận, định giá phản ánh ý kiến của khách hàng về chất lượng sản phẩm cũng như sự so sánh của khách hàng đối với sản phẩm khác cùng chủng loại.

+ Phương pháp chiết khấu khi bán số lượng lớn (volume discount pricing): nhằm mục đích gia tăng sản lượng bán hàng cho các khách hàng lớn, thông thường khi bán một đơn hàng với số lượng lớn, DN sẽ giảm giá bán nếu được yêu cầu. DN hy vọng rằng