Các Kiến Nghị Đối Với Cơ Quan Ban Ngành Chính Phủ

(ii) Nhân tố mức độ cạnh tranh về thị trường của các DNNVV có ý nghĩa là DNNVV Việt Nam chịu sự áp lực cạnh tranh càng cao từ môi trường kinh doanh (do đối thủ, đặc thù ngành nghề) sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT trong DN.

(iii) Nhân tố văn hóa DN có ý nghĩa là nếu DNNVV Việt Nam xây dựng được cho mình một nền văn hóa DN (thường phù hợp với nền văn hóa gia đình) mạnh sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT trong DN.

(iv) Nhân tố Nhận thức của người chủ/điều hành doanh nghiệp có ý nghĩa là nếu người chủ/người điều hành DN có kiến thức, hiểu biết cũng như đánh giá cao về tính hữu ích các công cụ kỹ thuật KTQT thì sẽ có nhu cầu càng cao về việc vận dụng KTQT trong DN mình, hay nói cách khác sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT trong DN.

(v) Nhân tố quy mô của DNNVV có ý nghĩa là nếu DN có quy mô càng lớn (thể hiện qua doanh thu, số lượng nhân viên hoạt động bình quân, số lượng các phòng ban với chức năng rõ ràng, độc lập) sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT trong DN. Hay nói cách khác, đối với các DN có quy mô quá nhỏ (DN siêu nhỏ) thì không nên vận dụng KTQT mà chỉ cần trang bị kiến thức KTQT cho người chủ/điều hành DN là đủ.

(vi) Nhân tố chi phí cho việc tổ chức KTQT của các DNNVV có ý nghĩa là khi tổ chức KTQT trong DNNVV Việt Nam nếu tính toán, lập dự toán về chi phí đầu tư (bao gồm chi phí công nghệ, chi phí tư vấn) ở mức độ phù hợp với khả năng của DN thì sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT trong DN.

(vii) Và cuối cùng nhân tố chiến lược kinh doanh có ý nghĩa là nếu DNNVV Việt Nam có định hướng kinh doanh rõ ràng, hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh linh hoạt, tận dụng lợi thế cạnh tranh của DN thì sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT trong DN.

5.2. KIẾN NGHỊ

5.2.1. Các kiến nghị đối với cơ quan ban ngành Chính phủ

Hiện nay quá trình cổ phần hóa DNNN vẫn đang tiếp tục diễn ra nhưng chưa đáp ứng được kỳ vọng của các nhà đầu tư cũng như theo đúng lộ trình đề ra của Chính phủ. Do

Có thể bạn quan tâm!

• Thảo Luận Kết Quả Và Kiểm Định Mô Hình Các Nhân Tố Tác Động Đến Vận Dụng Ktqt Vào Các Dnnvv Việt Nam
• Đối Với Nhóm Các Nhân Tố Nhận Thức Của Người Chủ/điều Hành Doanh Nghiệp :
• Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam - 19
• Hạn Chế Và Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo
• Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam - 22
• Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam - 23

Xem toàn bộ 185 trang tài liệu này.

đó sắp tới Chính phủ cần có những chỉ đạo, giải pháp quyết liệt hơn để nhanh chóng cổ phần hóa các DNNN nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động tại các DN này. Và dần dần tiến đến giai đoạn hội nhập sâu với thế giới thì tại các DNNN giai đoạn hậu cổ phần hóa Chính phủ cần sớm ban hành và có động thái giảm tỷ lệ sở hữu nhà nước xuống dưới mức chi phối, cũng như giảm bớt các mệnh lệnh hành chính chỉ đạo trong điều hành quản lý doanh nghiệp. Đó sẽ là tiền đề làm cho DNNVV Việt Nam có cơ hội để phát triển bức phá sau cổ phần hóa do tiếp thu được các kiến thức, kỹ thuật quản trị tiê tiến trên thế giới.

5.2.2. Các kiến nghị đối với cơ quan, trung tâm xúc tiến hỗ trợ DNNVV

Các trung tâm xúc tiến hỗ trợ DNNVV (như VCCI Việt Nam) có thể mở các lớp có hỗ trợ học phí một phần hoặc toàn phần nhằm đào tạo nâng cao về kiến thức KTQT cho những người chủ/điều hành doanh nghiệp tại các DNNVV Việt Nam. Bên cạnh đó, thông qua việc kết nối và mời các chuyên gia nước ngoài hoặc là các kiều bào thành đạt trong kinh doanh có kinh nghiệp trong lĩnh vực về KTQT về truyền đạt kinh nghiệm, kiến thức thực tế về bài học vận dụng KTQT trong các doanh nghiệp quốc tế. Từ đó có thể giúp các nhà quản trị trong các DNNVV tại Việt Nam rút ra những bài học kinh nghiệm thực tiễn để có thể vận dụng các công cụ kỹ thuật KTQT như các công cụ quản lý hữu hiệu trong kinh doanh. Việc nâng cao trình độ quản lý của người chủ/điều hành doanh nghiệp có ý nghĩa sống còn đối với DNNVV Việt Nam trong quá trình hội nhập, và đó vai trò then chốt trong việc tác động đến khả năng thành công của DNNVV Việt Nam khi vận dụng các công cụ kỹ thuật KTQT

5.2.3. Các kiến nghị đối với bản thân DNNVV hoạt động tại Việt Nam

Đối với các nhà quản trị trong DNNVV, việc thay đổi tư duy quản trị là điều cực kỳ quan trọng và cần thiết. Tự trang bị và cập nhật kiến thức quản trị cho bản thân, trong đó có KTQT là việc mà không chỉ các nhà quản trị ở các DN lớn nên làm mà ngay cả bản thân các nhà quản trị ở các DNNVV cũng nên ý thức về điều đó. Bên cạnh đó, các nhà quản trị DNNVV nên thay đổi tư duy quản lý, sớm kết hợp với các trường đại học để trao đổi về nhu cầu đặt hàng nhân sự về lực lượng lao động nói chung và lực lượng sinh viên kế toán nói riêng. Nếu sớm thúc đẩy được vấn đề này các DNNVV sẽ giải quyết được bài toán về nguồn nhân lực quản lý với chi phí rẻ nhất thông qua việc đào tạo có cam kết lực lượng lao động tiềm năng bằng việc kết hợp giữa lý thuyết và thực

hành mô phỏng các tình huống kinh doanh trong thực tế mà bản thân DN đã phải trải qua hoặc đương đầu.

Ngoài ra, các DNNVV nên kết hợp chặt chẽ với các trường đại học trong các cuộc khảo sát nhằm đáp ứng nhu cầu thông tin của DN về số liệu tiêu thụ của thị trường, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng … Vì lợi thế về chuyên môn nghiên cứu cũng như lực lượng cộng tác viên là các sinh viên đang theo học, các trường đại học có thể nhận đặt hàng các cuộc khảo sát cho DNNVV với chất lượng cao và chi phí hợp lý. Đổi lại, các cộng tác viên là sinh viên sẽ có cơ hội cọ xát làm quen với môi truờng làm việc sau này, nâng cao năng lực xử lý tình huống … Hơn thế nữa, các DNNVV cũng nên tạo điều kiện cho lực lượng sinh viên cuối cấp được đi thực tập tại DN mình, vì đó sẽ là những cơ hội để tuyển chọn được lực lượng lao động tay nghề cao mà không mất các chi phí môi giới trung gian.

Và cuối cùng, việc xây dựng cho doanh nghiệp mình một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh là điều mà các nhà quản trị trong DNNVV Việt Nam cần cân nhắc và sớm lựa chọn mô hình văn hóa phù hợp và tiến hành triển khai. Trước làn sóng hội nhập toàn cầu đang diễn ra mạnh mẽ thì ngoài việc đóng vai trò đê bao để tránh những thất thoát về nguồn lực nhân sự, văn hóa doanh nghiệp còn thật sự là một chất keo kết gắn nhân viên, quản lý và là chất xúc tác để có thể triển khai vận dụng các công cụ kỹ thuật KTQT vào công tác quản lý tại các DNNVV Việt Nam.

5.2.4. Các kiến nghị chung về đề xuất một số công cụ kỹ thuật KTQT

Việc triển khai vận dụng các công cụ kỹ thuật KTQT luôn là một biện pháp hữu hiệu để gia tăng tính hiệu quả kinh doanh của bất kỳ DN nào. Tuy nhiên việc xem xét kỹ mức độ tương thích của DN mình về mặt quy mô, chiến lược kinh doanh, trình độ nhân viên, văn hoá DN … với các công cụ kỹ thuật KTQT (đã được trình bày rất nhiều và chi tiết ở các nghiên cứu trước) để từ đó lựa chọn ra giải pháp tối ưu sẽ giúp DN cải thiện được hiệu quả kinh doanh, vượt qua được tâm lý e ngại tốn kém chi phí khi vận dụng KTQT tại DN mình. Ngoài ra, khi lựa chọn công cụ kỹ thuật KTQT phù hợp cho bản thân DN mình, các nhà quản trị nên chú trọng thêm về triển vọng phát triển của DN trong cả ngắn hạn và dài hạn. Điều này sẽ làm cho DN chủ động hơn khi chuyển đổi từ mô hình từ DN nhỏ sang DN vừa hoặc từ DN vừa thành DN lớn …

trong tương lai, vì rõ ràng mức độ phức tạp của công cụ kỹ thuật KTQT sẽ phải thay đổi để phù hợp với sự thay đổi quy mô của DN.

Một số công cụ kỹ thuật hữu ích phục vụ cho công tác quản trị có thể vận dụng đối với nhóm DN này xét về mối quan hệ lợi ích – chi phí là:

+ Phân loại chi phí:

Để phục vụ cho công tác KTQT, hầu hết các chi phí phải được phân loại thành biến phí và định phí, kể cả chi phí hỗn hợp cũng phải được bóc tách ra thành biến phí và định phí. Tuy nhiên do tính chất của loại hình kinh doanh khác nhau nên điểm mấu chốt là DN tự xác định nhân tố dẫn dắt (hay nhân tố tạo/gây ra/tác động) chi phí để từ đó công tác phân loại chi phí của DN mình chính xác và có ý nghĩa hơn. Nhân tố dẫn dắt chi phí (cost-driver) có thể là nhân tố đầu vào (input) hoặc đầu ra (output) và có thể đo lường bằng các đơn vị tính khác nhau về số lượng, trọng lượng hay giá trị … Một số cách phân loại tham khảo theo phụ lục số 4-3.

+ Phân tích C-V-P: đây là một kỹ thuật KTQT liên quan mật thiết đến quá trình ra quyết định về quyết định giá bán, thương lượng giá bán trong các đơn hàng đặc biệt (thường phát sinh trong quá trình kinh doanh), quyết định về khả năng mua bán hàng hóa để quyết định có nên tiến hành thương vụ hay không thông qua phân tích điểm hòa vốn … Để phục vụ tốt cho việc phân tích CVP, DN có thể kết hợp với cách phân loại mã chi phí bán hàng và quản lý DN ngay từ đầu vào theo hành vi ứng xử – biến phí, định phí hay chi phí hỗn hợp. Trong thực tế, đây là một kỹ năng cần phải có của người điều hành DN (thậm chí là giám đốc kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh nếu DN có hệ thống phân quyền tốt) trong các tình huống phải ra quyết định khi thương lượng về giá bán, số lượng của các đơn hàng phát sinh riêng lẻ.

Trong thực tế kinh doanh ở quy mô vừa, khi sử dụng công cụ phân tích CVP (cost – volume – profit) đôi khi không phù hợp do các giả định về mặt lý thuyết tương đối khác với tình hình thực tế. Tuy nhiên các chỉ tiêu như doanh thu hòa vốn, số dư an toàn vẫn có ý nghĩa tương đối, giúp cho DN vừa có cái nhìn tổng thể về bức tranh kinh doanh của DN mình.

Ở trên, các chỉ tiêu về phân tích cơ bản của kỹ thuật phân tích CVP tác giả đề xuất sẽ áp dụng cho các DN siêu nhỏ. Trong phần này tác giả chỉ đề xuất sử dụng các phân tích của CVP phục vụ cho việc ra quyết định trong ngắn hạn hoặc các trường hợp đột

xuất khi các nhà quản trị phải quyết định liên quan đến giá bán của những đơn hàng đặc biệt hoặc các chính sách bán hàng trong những trường hợp liên quan đến hoạt động bán hàng cạnh tranh trực tiếp.

(i) Phân tích CVP trong trường hợp ra quyết định giá bán cho đơn hàng đặc biệt Khi ra quyết định cho các đơn hàng đặc biệt (đột xuất, số lượng lớn, điều kiện ưu đãi…) các nhà quản trị cần lưu ý một số điểm như sau:

+ Định phí chung của DN hay của ngành hàng đó không được phân bổ cho đơn hàng đặc biệt theo nguyên tắc giả định là dù nếu có hay không có đơn hàng đặc biệt phát sinh thì định phí vẫn cứ phát sinh (đúng trong hầu hết các trường hợp thực tế);

+ Chỉ phân bổ vào đơn hàng các chi phí thực sự liên quan trực tiếp đến đơn hàng (như chi phí vận chuyển, chi phí hoa hồng nếu có …)

+ Lưu ý trường hợp chi phí cơ hội phát sinh khi việc chấp nhận đơn hàng làm tác động đến hoạt động kinh doanh thường nhật của DN.

+ Có thể cân nhắc đến hình ảnh thương hiệu của DN mình hoặc vấn đề cạnh tranh không lành mạnh …

Một số biểu mẫu và tính huống tham khảo dựa trên khảo sát thực tế tại một số DN có thể tham khảo phụ lục số 4 – 1 (tình huống No.2)

(ii) Phân tích CVP trong trường hợp ra quyết định cho hoạt động bán hàng cạnh tranh trực tiếp

Quyết định cho các hoạt động bán hàng cạnh tranh trực tiếp (DN thường bị theo đuôi bởi các đối thủ cạnh tranh có quy mô nhỏ hơn và linh hoạt hơn) chỉ nên được các nhà quản trị áp dụng trong các trường hợp sau:

+ Mặt hàng của DN mang tính mùa vụ cao và có thể không lặp lại trong chu kỳ kinh doanh (các mặt hàng thời trang);

+ Việc giảm giá sốc có thể tiến hành như một hoạt động khuyến mãi bình thường của DN để tránh tác động đến hình ảnh thương hiệu của DN mình hoặc vấn đề cạnh tranh không lành mạnh …

Một số biểu mẫu và tình huống tham khảo dự trên khảo sát thực tế tại một số DN có thể tham khảo phụ lục số 4 – 1 (tình huống No.3)

+ Hệ thống dự toán: có thể bao gồm dự toán doanh thu, dự toán sản xuất, dự toán CP NVLTT, dự toán NCTT, dự toán CPSXC, dự toán tồn kho thành phẩm cuối kỳ, dự

toán chi phí bán hàng và quản lý DN, dự toán thu – chi tiền, dự toán kết quả kinh doanh.

Tuỳ theo loại hình kinh doanh (thương mại, dịch vụ hay sản xuất); quy mô, yêu cầu quản trị … mà các DN linh hoạt tự chọn lựa và áp dụng hệ thống phù hợp về hình thức báo cáo, thời điểm lập dự toán. Mặc dù các hình thức về báo cáo dự toán nói trên tương đối đơn giản và dễ lập, tuy nhiên DN phải chú trọng chất lượng thông tin đầu vào, đặc biệt là công tác dự báo nhu cầu thị trường tiêu thụ và thông tin về đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó việc khuyến khích các nhân viên cùng tham gia trong công tác xây dựng dự toán sẽ làm cho họ hiểu rõ mục tiêu chung của DN, giúp họ gia tăng sự phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau … và góp phần làm cho dự toán có hiệu quả hơn, mục tiêu chung của DN có thể đạt được dễ dàng hơn.

Về mặt lý thuyết, thông thường có ba mô hình dự toán để các DN lựa chọn tùy theo đặc điểm cụ thể của từng DN là: mô hình ấn định thông tin từ trên xuống, mô hình thông tin phản hồi và mô hình thông tin từ dưới lên. Dựa vào khảo sát thực tế, xét theo tỷ lệ đa số DNNVV tại Việt Nam thì mô hình ấn định thông tin từ trên xuống (top- down budgeting) có vẻ phù hợp nhất vì các lý do sau:

Thứ nhất, xét về văn hóa DN thì chiếm tỷ lệ khá lớn là các kiểu DN hoạt động theo “gia đình trị”, hoặc là một nhóm cổ đông lớn sáng lập ra công ty, vì vậy hình thức phân quyền thường không cao.

Thứ hai, quy mô DN không lớn, nên mô hình này phù hợp về mặt chi phí và thời gian xây dựng.

Thứ ba, trong điều kiện và môi trường kinh doanh biến động hiện nay, người quản lý cấp cao nhất đồng thời là người quyết định phần lớn các chỉ tiêu trong dự toán sẽ dễ dàng thay đổi kế hoạch để phù hợp hơn với môi trường cạnh tranh.

Tuy nhiên, để khắc phục những nhược điểm của mô hình này như dự toán phụ thuộc quá nhiều vào ước tính chủ quan của nhà quản trị cấp cao nên mang tính áp đặc cao, tính chính xác của dự toán phụ thuộc quá nhiều vào tầm nhìn cũng như trình độ của nhà quản lý …vv.. chúng ta có thể dung hòa mô hình 1 và 3 bằng cách tham khảo ý kiến của nhân viên hoặc quản lý cấp thấp – những người sát hơn với các chỉ tiêu trong dự toán, trong quá trình lập dự toán. Bên cạnh đó, theo hướng giải pháp có gợi ý ở

trên, việc phổ cập và nâng cao trình độ quản lý của nhà quản trị là điều cần thiết làm hiện nay.

Đối với các DN quy mô nhỏ hoặc vừa, hàng năm vào khoảng quý 4 thì DN có thể tiến hành lập dự toán tổng thể (master budget) bao gồm các dự toán bộ phận (component budgets) như sau:

+ Dự toán doanh thu (sale budget),

+ Dự toán mua hàng (purchases budget) hoặc dự toán sản xuất (production budget),

+ Dự toán chi phí hoạt động (operating expense budgets),

+ Dự toán báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (BCKQKD) theo dạng trực tiếp,

+ Dự toán thu chi tiền (cash budget).

Dự toán giá vốn hàng bán (cost of googd sold budget)

Ta có sơ đồ tổng thể của dự toán hoạt động như sau: (Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Dự toán chi phí hoạt động (operating expense

Dự toán báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (BCKQKD)

Dự toán lưu chuyển tiền tệ (BCLCTT)

Dự toán doanh thu (sale budget)

Dự toán mua hàng/ Dự toán sản xuất

Dự toán doanh thu (sale budget): hầu hết các quá trình lập dự toán đều bắt đầu với dự toán doanh thu, với chi tiết chủng loại hàng hóa và số lượng sẽ bán dựa trên ước tính doanh thu (sale forecasting). Do hầu hết các dự toán bộ phận phụ thuộc vào số liệu từ dự toán doanh thu nên dự toán này luôn được lập đầu tiên. Tuy nhiên, mặc dù ước tính doanh thu rất quan trọng nhưng các nhà quản lý đều đồng ý rằng rất khó để có thể lập chính xác. Vì tầm quan trọng của ước tính doanh thu, đối với các DN với quy mô vừa, chúng tôi khuyến cáo có thể dựa vào dữ liệu mua từ các công ty chuyên nghiên cứu khảo sát thị trường như Nielsen, Công Ty CP Báo Cáo Đánh Giá Việt

Nam – Vietnam Report ...vv… Còn trong trường hợp không thể mua dữ liệu vì những lý do về tài chính hoặc không có sẵn dữ liệu, các nhà quản trị nên tập trung nhiều ở khâu này bằng cách khuyến khích các nhân viên trực tiếp liên quan đến hoạt động bán hàng như nhân viên kinh doanh hoặc bộ phận marketing cùng tham gia cho ý kiến trong quá trình lập dự toán. Nếu được có thể sử dụng một nhân viên KTQT kiêm nhiệm công tác theo dõi thống kê và phân tích biến động bán hàng qua từng năm, quý, tháng …vv… Nhìn chung, công tác ước tính doanh số sẽ bị tác động bởi các nhân tố sau đây:

+ Nhân tố nội tại bao gồm:

O Doanh số các kỳ trước và xu hướng phát triển của DN,

O Các kế hoạch tung ra sản phẩm mới của DN,

O Chính sách điều hành giá cả của DN,

O Các kế hoạch về chương trình khuyến mãi, quảng cáo.

+ Nhân tố bên ngoài bao gồm:

O Xu hướng phát triển của nền kinh tế nói chung, cũng như xu hướng liên quan trực tiếp đến ngành hàng mà DN đang kinh doanh,

O Các nhân tố khác tác động đến doanh thu ngành hàng như các tuyên truyền cộng đồng, các chính sách điều hành của chính phủ …vv…,

O Các hành động của đối thủ cạnh tranh cũng như khách hàng.

Thông thường ước tính doanh thu luôn bắt đầu với điểm xuất phát là doanh thu trong kỳ hiện tại, và sau đó DN xem xét các yếu tố tác động nêu trên để có thể đưa ra dự báo chính xác. Trong giai đoạn này, các DN có thể sử dụng các phương pháp thống kê, ước đoán hoặc các phần mềm để xây dựng dự toán …vv… tùy theo khả năng tài chính và quy mô hoạt động của DN. Do bản thân DN chỉ có thể kiểm soát rất ít các yếu tố tác động đến doanh thu nêu ở trên, nên các nhà quản lý cần luôn nhớ rằng dù cố gắng đến đâu đi chăng nữa thì sự khác biệt giữa doanh thu thực tế và ước tính luôn luôn xảy ra, và một nhà quản lý giỏi phải luôn chuẩn bị phương án để có thể phản ứng nhanh trước những sự thay đổi này. Thông thường ta có công thức để ước tính doanh thu như sau:

Doanh thu ước tính = Sản lượng tiêu thụ dự kiến x Đơn giá bán dự kiến

Xem tất cả 185 trang.