Hạn Chế Và Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo

Đối với DN dịch vụ, sản lượng tiêu thụ dự kiến sẽ là khối lượng dịch vụ tiêu thụ ước tính như số lượt phòng dự kiến cho thuê của khách sạn, số suất thức ăn cung cấp của nhà hàng, số ghế khai thác trên các chuyến xe của hãng xe vận chuyển ..vv...

Mặc dù dự toán thường lập cho năm nhưng các DN cần lưu ý rằng dự toán càng làm chi tiết mức độ chính xác càng cao, tuy nhiên tùy theo quy mô, yêu cầu phân tích và đặc điểm kinh doanh mà các DN tự lựa chọn cho mình mức độ chi tiết cụ thể như:

+ Chi tiết theo thời gian: dự toán có thể lập theo năm và chi tiết theo mức độ quý, tháng, tuần ...,

+ Chi tiết theo mỗi khu vực kinh doanh,

+ Chi tiết theo ngành hàng: đối với các DN kinh doanh đa dạng chủng loại hàng hóa

+ Dự toán thu tiền nên lập theo tháng và chi tiết theo tuần đối với DN có doanh thu lớn, đặc biệt là mảng bán sỷ và lẻ hỗn hợp để kịp thời điều chỉnh theo biến động của tình hình kinh doanh.

Dự toán mua hàng (purchase budget): dự toán mua hàng được lập dựa trên cơ sở dữ liệu về sản lượng tiêu thụ dự kiến, mức hàng tồn kho đầu kỳ và mức dự trữ tồn kho cuối kỳ phục vụ cho việc bán hàng kỳ sau.

Thông thường ta có công thức để ước tính sản lượng hàng cần mua như sau:

Có thể bạn quan tâm!

• Đối Với Nhóm Các Nhân Tố Nhận Thức Của Người Chủ/điều Hành Doanh Nghiệp :
• Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam - 19
• Các Kiến Nghị Đối Với Cơ Quan Ban Ngành Chính Phủ
• Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam - 22
• Các nhân tố tác động đến việc vận dụng kế toán quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam - 23

Xem toàn bộ 185 trang tài liệu này.

Sản lượng mua hàng ước tính = Sản lượng tiêu thụ dự kiến - Sản lượng tồn kho đầu kỳ + Sản lượng tồn kho cuối kỳ dự kiến

Mục đích của việc lập dự toán mua hàng nhằm tính toán được sản lượng hàng hóa cần mua vào để đảm bảo DN luôn có đủ hàng để bán cũng như không để xảy ra tình trạng hàng tồn kho vượt định mức dẫn đến lãng phí nguồn lực. Để làm được điều này thì DN phải dựa vào sản lượng tồn kho đầu kỳ – cuối kỳ (phụ thuộc vào chính sách hàng tồn kho của DN) cũng như tính toán chính xác được sản lượng tiêu thụ dự kiến – thể hiện ở trong dự toán doanh thu. Dựa trên dữ liệu có được từ dự toán tiêu thụ, bộ phận mua hàng tiếp cận với thông tin hàng hóa, dịch vụ tồn kho để tiếp tục lên kế hoạch mua hàng. Sau đó Trưởng phòng mua hàng sẽ lên lịch mua hàng dự kiến, thời gian giao hàng và lịch thanh toán dự kiến để truyền đạt thông tin qua cho bộ phận kế toán chuẩn bị đáp ứng lịch thanh toán, cũng như phản hồi ngược lại cho bộ phận KTQT để theo dõi.

Một điểm lưu ý quan trọng là phải có sự liên lạc thường xuyên để trao đổi thông tin giữa bộ phận kinh doanh – mua hàng – kế toán để có thể kịp thời điều chỉnh dự toán khi có các tình huống bất trắc xảy ra như: nhà cung ứng không thể kịp giao hàng đúng tiến độ thời gian; tình hình thị trường biến động xấu không thể tiêu thụ như dự kiến; bộ phận tài chính không kịp thu xếp thanh toán đúng tiến độ … Nếu thiếu hoạt động giám sát thường xuyên liên tục thì dự toán sẽ không có ý nghĩa thực tiễn và dẫn đến thất bại nếu cứ áp dụng một cách cứng nhắc và máy móc.

Khi phân tích về chi phí hàng tồn kho, các DN thường bỏ qua một chi phí rất lớn đó là chi phí do thiếu hàng tồn kho (vì đây là một dạng chi phí cơ hội nên DN thường khó xác định), bao gồm hai phần:

+ Doanh thu bị mất do thiếu hàng,

+ Doanh thu tương lai có thể bị mất vì khách hàng không được thỏa mãn hợp đồng sẽ không quay trở lại, hoặc khách hàng lẻ đã kịp thời làm quen với thương hiệu khác của sản phẩm thay thế.

Điều này cũng phần nào nói lên được tầm quan trọng của dự toán hàng tồn kho. Và cũng tương tự như dự toán doanh thu, khi triển khai dự toán hàng tồn kho DN phải liên tục kiểm tra đối chiếu giữa tình hình thực tế và dự toán ban đầu để kịp thời điều chỉnh. Để làm được điều này, thủ kho hoặc kế toán kho phải nắm được kỹ thuật để tính toán thời điểm cần bổ sung hàng tồn kho và xác định số lượng phải đặt mỗi lần, thông qua 3 chỉ tiêu: điểm tái đặt hàng, mức tồn kho an toàn và lượng đặt hàng cần thiết. Chúng ta có các công thức như sau:

+ Xác định điểm tái đặt hàng:

Điểm tái đặt hàng = Mức tồn kho an toàn + (Mức sử dụng ngày x Thời gian chờ đợi)

 Mức tồn kho an toàn: là số lượng hàng tồn kho dự phòng cho các trường hợp hàng đặt đến trễ hoặc sử dụng nhiều hơn dự kiến.

Thời gian chờ đợi: là số ngày tính từ ngày đặt hàng cho đến khi nhận được hàng đặt.

+ Xác định mức tồn kho an toàn:

Mức tồn kho = Điểm tái đặt hàng ở +

an toàn các khả năng tối đa

Điểm tái đặt hàng ở

các khả năng bình thường

+ Xác định lượng đặt hàng cần thiết (EOQ – economic order quantity): EOQ =√2𝐶𝐷/𝐾

 C: chi phí đặt hàng tăng lên.

D: lượng hàng sử dụng trong năm.

K: chi phí lưu kho bình quân 1 đơn vị trong năm

Dự toán giá vốn hàng bán (cost of googd sold budget): đối với DN thương mại hoặc sản xuất, công thức thông thường để xây dựng dự toán giá vốn hàng bán như sau:

Giá vốn hàng bán ước tính = Giá trị tồn kho đầu kỳ dự kiến + Giá trị hàng mua vào/Giá trị hàng sản xuất ra trong kỳ dự kiến - Giá trị tồn kho cuối kỳ dự kiến

Đây là cơ sở để DN lập dự toán BCKQKD sau này, và để lập dự toán này thì DN cần dựa vào số liệu ở dự toán mua hàng cũng như các số liệu hoạt động về hàng tồn kho từ chính sách hàng tồn kho của DN.

Dự toán chi phí hoạt động (operating expenses budget): dựa trên mức hoạt động ước tính của từng bộ phận trong DN, cũng như mức chi phí được phân bổ ban đầu từ Giám đốc điều hành, mỗi một bộ phận tự đăng ký định mức chi phí cho bộ phận mình. Chỉ tiêu này sau khi được phê duyệt sẽ được bộ phận KTQT lưu lại và sẽ là cơ sở để đánh giá hiệu suất hoạt động của từng bộ phận cũng như dùng để phục vụ kỹ thuật phân tích biến động chi phí khi so sánh giữa kết quả thực tế và dự toán. Chi phí hoạt động bao gồm dự toán chi phí bán hàng và chi phí quản lý DN. Đây là những chi phí gián tiếp, trong đó có thể liên quan và xác định trực tiếp cho mỗi loại ngành kinh doanh hoặc thậm chí mỗi loại sản phẩm là chi phí hoa hồng cho nhân viên bán hàng, chi phí bao bì đóng gói; còn lại chủ yếu DN phải tiến hành phân bổ các chi phí này dựa trên các tiêu chí như sản lượng tiêu thụ, doanh thu ...vv.. tùy theo đặc điểm DN và yêu cầu quản lý. Các loại chi phí này gồm có lương nhân viên bán hàng và quản lý, chi phí khấu hao, chi phi thuê mặt bằng, chi phí quảng cáo khuyến mãi ...vv.. Thông thường phương pháp sử dụng chủ yếu để tập hợp thông tin lập dự toán chi phí hoạt động là phương pháp thống kê kinh nghiệm, và DN nên phân loại chi phí theo hành vi ứng xử từ trước, tức là phân loại chi phí thành biến phí, định phí và chi phí hỗn hợp. Mô hình xây dựng dự toán chi phí hoạt động như sau:

Tổng chi phí dự kiến (TC) = Tổng chi phí cố định (FC) + Tổng chi phí biến đổi (VC)

 FC: được xác định cụ thể cho từng loại chi phí theo tỷ lệ biến động khối lượng công việc kinh doanh (thường DN TM-DV nên chọn chỉ tiêu doanh thu hoặc sản lượng tiêu thụ) giữa kỳ dự toán và kỳ trước theo công thức:

FC kỳ dự toán = % biến động x FC kỳ trước

Trong thực tế, % biến động này có thể là 100% (tức là không đổi) đối với các loại chi phí như thuê mặt bằng, khấu hao, chi phí lương nhân viên bán hàng và quản lý ...vv... cũng có thể là tăng giảm theo biến động của doanh thu như các chi phí tiếp khách, chi phí quảng cáo khuyến mãi ... nên khi lập dự toán, DN nên thực hiện chi tiết cho từng loại chi phí thì độ chính xác sẽ tăng lên.

 VC: thông thường là các biến phí có thể xác định cho từng ngành hàng hoặc mặt hàng riêng biệt theo tỷ lệ nhất định (tùy theo chính sách bán hàng của DN) theo công thức:

VC kỳ dự toán = Sản lượng tiêu thụ dự kiến x Biến phí đơn vị bình quân

Đối với các DN quy mô vừa với các ngành hàng, mặt hàng đa dạng cũng như nhiều chi nhánh, showroom ...vv... thì nên kết hợp lập dự toán theo dạng báo cáo bộ phận (segment report) để thuận tiện cho việc đánh giá khen thưởng sau này. Tương tự như dự toán doanh thu, hiện tượng “khe hở dự toán” (budgetary slack) cũng rất dễ xảy ra trong quá trình lập dự toán. Do việc đánh giá trách nhiệm, hành vi quản lý (performance evaluation) của các nhà quản lý dựa trên việc so sánh giữa kết quả thực tế và chỉ tiêu đề ra trong dự toán, nên khi lập dự toán chi phí hoạt động, thông thường các nhà quản lý có động thái dự báo chi phí vượt lên trên mức thực tế có thể xảy ra, vì vậy cần lưu ý để điều chỉnh về mức phù hợp khi xem xét và phê duyệt dự toán.

Dự toán thu chi tiền (cash budget): dựa trên các dự toán bộ phận ở trên như dự toán doanh thu, dự toán mua hàng, dự toán chi phí hoạt động ...vv... DN tổng hợp để lên dự toán thu chi tiền, tóm tắt như sau:

+ Dựa vào dự toán doanh thu và chính sách bán hàng - thu tiền dự kiến, DN tập hợp dữ liệu để lên dự toán thu tiền,

+ Dựa vào dự toán mua hàng và lịch thanh toán dự kiến, DN tập hợp dữ liệu để lên dự toán chi tiền,

+ Dựa vào dự toán chi phí và lịch thanh toán dự kiến, DN tập hợp dữ liệu để lên dự toán chi tiền sau khi đã loại bỏ các chi phí không bằng tiền (ví dụ như chi phí khấu hao),

+ Dựa vào các kế hoạch đầu tư trong kỳ tới để có thể cân đối thu chi dự toán cũng như lên phương án vay vốn kinh doanh, tăng vốn chủ sở hữu ...vv...

Dự toán thu chi tiền là một dự toán rất quan trọng, cho dù quy mô và ngành nghề DN có khác nhau thì tất cả DN đều nên có dự toán thu chi tiền. Trong thực tế, việc thiếu hụt tiền mặt có thể ngay lập tức làm hoạt động kinh doanh của DN bị đình trệ hoặc bị tác động nghiêm trọng. Ngược lại, việc dư thừa tiền mặt rõ ràng là biểu hiện của việc lãng phí nguồn lực đầu tư hay nói cách khác, thể hiện sự yếu kém trong việc sử dụng tài sản của DN.

Dự toán báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (BCKQKD): mục tiêu là xác định kết quả kinh doanh ước tính trong kỳ dự toán, với cách tính toán các chỉ tiêu hoàn toàn giống với một BCKQKD cuối năm. Căn cứ để xác định các chỉ tiêu trên được lấy từ các dự toán doanh thu (chỉ tiêu doanh thu), dự toán giá vốn hàng bán (chỉ tiêu giá vốn hàng bán), dự toán chi phí hoạt động (chỉ tiêu chi phí bán hàng và quản lý DN).

Thay vì lập dự toán về báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh theo biểu mẫu KTTC, tác giả đề xuất nên lập Báo cáo kết quả kinh doanh theo phương pháp trực tiếp. Điều này sẽ giúp DN có cái nhìn tổng thể và chi tiết về tình hình hoạt động kinh doanh sắp tới của DN, cũng như giúp cho phân tích các biến động trong DN có ý nghĩa thực tiễn hơn.

Một số biểu mẫu và tình huống tham khảo dựa trên khảo sát thực tế tại một số DN có thể tham khảo phụ lục số 4 – 2 (tình huống No.2-5)

+ Phân tích biến động (Variances analysis):

Trong thực tế kinh doanh, luôn luôn tồn tại những khác biệt giữa kế hoạch và kết quả thực tế. Sự khác biệt này có thể là khác biệt về doanh thu, về chi phí hay về lợi nhuận của DN, và nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt cũng có thể là khách quan từ môi trường kinh doanh bên ngoài hoặc ngay chính từ nội tại của DN. Do việc đánh giá

hiệu quả làm việc của các nhà quản trị DN là cơ sở để động viên khen thưởng, nên rõ ràng cần có sự phân tích chính xác các nguyên nhân tác động để vừa cải thiện kết quả kinh doanh trong tương lai, vừa có thể giúp các nhà quản ra quyết định tốt hơn.

Đặc biệt đối với các DNNVV thì mảng biến động doanh thu luôn đóng vai trò quan trọng nhất, vì nó tác động trực tiếp và đóng góp mức biến động lớn đến lợi nhuận của DN. Thông thường xét về mặt kỹ thuật thì biến động doanh thu đến từ ba yếu tố: giá bán, sản lượng tiêu thụ và kết cấu hàng bán. Do đó cần thiết phải hiểu rõ và đánh giá mức biến động của từng yếu tố, làm cơ sở để DN có thể đưa ra những giải pháp phù hợp.

Một số biểu mẫu và tình huống tham khảo dựa trên khảo sát thực tế tại một số DN có thể tham khảo phụ lục số 4 – 4.

+ Trung tâm trách nhiệm:

Qua khảo sát thực tế, thông thường đối với loại hình DN nhỏ thì tác giả đề xuất không cần thiết phải lập báo cáo bộ phận. Đối với ngành thương mại, dịch vụ DN số lượng lao động dưới 50 người, và với quy mô này thông thường các nhân viên được đánh giá trực tiếp thông qua người quản lý trực tiếp và tổng hợp đánh giá lên cấp quản trị cao nhất. Và các tiêu chí dùng để đánh giá cũng khá đơn giản như doanh số mục tiêu (đối với bộ phận bán hàng), năng lực công tác (đối với bộ phận hỗ trợ như kế toán, nhân sự, kho bãi …). Tương tự đối với các ngành công nghiệp xây dựng, nông lâm nghiệp

… số lượng lao động có thể dao động tới 200 người tuy nhiên về mặt phân công công việc lại tương đối đơn giản và chiếm phần lớn là lao động giản đơn lao động trong nhà xưởng, công trường, nông trường … theo đội nhóm. Tuy nhiên cũng có thể linh hoạt vận dụng xây dựng loại hình trung tâm trách nhiệm chi phí để khuyến khích động viên cũng như quản lý chặt chẽ hơn về chi phí, thành phẩm sản xuất hoặc khối lượng công việc tiến hành. Dựa vào kết quả thu được từ mỗi trung tâm chi phí và so sánh, đối chiếu với chỉ tiêu dự toán ban đầu đặt ra có thể làm cơ sở để công tác đánh giá, khen thưởng được khách quan và chính xác hơn.

Tuy nhiên, đối với DN vừa thì có thể xem xét vận dụng mô hình trung tâm trách nhiệm bao gồm các loại như trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu và trung tâm lợi nhuận (khi DN có các chi nhánh hoạt động độc lập). Đặc biệt đối với các DN có các trung tâm, chi nhánh hoặc bộ phận kinh doanh độc lập thì nhất thiết phải thiết lập hệ

thống báo cáo bộ phận để từ đó có thể đánh giá chính xác được hiệu quả kinh doanh và ra quyết định đầu tư. Ngoài ra, theo xu hướng hội nhập việc đánh giá khen thưởng động viên nhân viên ngày càng cần phải được tiến hành một cách chuyên nghiệp, bài bản nhằm động viên tinh thần làm việc để hướng đến kết quả kinh doanh ngày càng tốt hơn. Do đó các nhà quản trị cần kết hợp với kỹ thuật dự toán để làm cơ sở đánh giá chính xác hơn về hiệu quả làm việc của từng bộ phận, từng nhân viên nhằm tránh việc đánh giá hiệu quả một cách cảm tính, thay vào đó nên thực hiện theo định lượng.

Bên cạnh đó, khi vận dụng mô hình kế toán trung tâm trách nhiệm, các DN nên sử dụng triệt để công cụ kỹ thuật báo cáo bộ phận (segment report). Đây là một công cụ hữu hiệu giúp DN đánh giá được thành quả quản lý của các nhà quản trị bộ phận cũng như đánh giá được hiệu quả đầu tư cho bộ phận đó. Ở đây khái niệm bộ phận được xác định linh hoạt có thể là chi nhánh, trung tâm kinh doanh của DN mà cũng có thể là từng loại hình sản phẩm, dịch vụ, đối tượng khách hàng (sỉ – lẻ), từng địa bàn, thị trường (xuất khẩu – nội địa) ngành nghề DN kinh doanh …Đây là một dạng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh được lập theo dạng số dư đảm phí (hay phương pháp trực tiếp) cho từng khu vực, từng ngành hàng hay từng dòng sản phẩm riêng biệt, mức độ chi tiết tùy theo yêu cầu quản trị. Tuy nhiên trong đó ở các báo cáo chi tiết DN giữ lại không phân bổ một số các định phí khi nhận thấy việc phân bổ này có thể làm tác động đến tính chính xác của việc đánh giá hiệu quả quản lý của người đứng đầu khu vực/ bộ phận.

Một số biểu mẫu và tình huống tham khảo dựa trên khảo sát thực tế tại một số DN có thể tham khảo phụ lục số 4 – 5.

+ Các kỹ thuật của SMA: tùy theo nhu cầu và khả năng tài chính cũng như năng lực quản trị …, các DN quy mô vừa có thể linh hoạt áp dụng thêm các kỹ thuật quản trị hiện đại như chi phí Kaizen (thuộc nhóm kỹ thuật quản trị chi phí chiến lược), phân tích khả năng sinh lời khách hàng (thuộc nhóm kỹ thuật quản trị khách hàng), quản trị chuỗi cung ứng, phân tích hiệu quả nhà cung cấp hay quản trị hàng tồn kho kịp thời (thuộc nhóm kỹ thuật quản trị nhà cung cấp) Thẻ Bảng điểm (thuộc nhóm kỹ thuật ra quyết định chiến lược, kiểm soát và đánh giá thành quả) (Đoàn Ngọc Quế và Trịnh Hiệp Thiện 2014).

5.3. HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Mặc dù đã cố gắng nỗ lực nghiêm túc trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành luận án, tuy nhiên theo tác giả luận án vẫn còn một số hạn chế sau đây:

5.3.1. Những hạn chế của luận án

Mục tiêu của luận án là tìm ra các nhân tố tác động đến việc vận dụng KTQT tại các DNNVV Việt Nam, tuy nhiên theo như kết quả của luận án thì các nhân tố trong nghiên cứu này chỉ mới đại diện được 34.8% biến quan sát, như vậy còn một tỷ lệ thất thoát khá lớn 65.2% các nhân tố tác động chưa được phát hiện.

Bên cạnh đó, nhân tố VHDN là một nhân tố phức tạp và có thể được diễn giải dưới rất nhiều dạng biến quan sát khác nhau tùy theo cấp độ và loại hình VHDN tại mỗi DN. Tuy nhiên do thời gian và phạm vi nghiên cứu có giới hạn nên tác giả chỉ chọn ra được một số biến đại diện cho nhân tố này.

5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo

Từ những hạn chế của đề tài, tác giả đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo như sau:

- Tiếp tục nghiên cứu và đề xuất thêm các nhân tố tác động đến việc vận dụng KTQT tại các DNNVV tại Việt Nam thông qua việc mở rộng tham khảo ý kiến của các chuyên gia cũng như mở rộng phạm vi lấy mẫu.

- Tiếp tục mở rộng nghiên cứu sang các kỹ thuật KTQT chiến lược (SMA) trong tương lại gần khi sức nóng của hội nhập ngày càng lan tỏa. Qua trao đổi với các chuyên gia, gợi mở hướng phát triển của SMA tại Việt Nam khi các DN đứng trước cơ hội lớn và áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt đến từ các DN, tập đoàn lớn trên thế giới thông qua làn sóng M&A.

Xem tất cả 185 trang.