Các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu dựa trên nhân viên của các ngân hàng thương mại Việt Nam

THNB là khái niệm đa hướng, thể hiện thông qua 3 thành phần là hội họp, đào tạo và định hướng. THNB có quan hệ thuận chiều đến EBBE với mức tác động là 0,287 tại mức ý nghĩa 5%. Đồng thời, THNB cũng ảnh hưởng mạnh đến VTRR với hệ số hồi quy là 1,375 với mức ý nghĩa là 1%. THNB cũng ảnh hưởng đến VTRR và CKTH với các mức ý nghĩa khác nhau. Nhìn chung khi người lao động có một mức độ hiểu biết rõ ràng về GTTH của NH mình đang làm việc, họ sẽ có xu hướng duy trì mối quan hệ gắn bó đang có với tổ chức và thương hiệu một cách bền vững. Người lao động muốn kéo dài mối quan hệ này như là một điều kiện để họ có thể thể hiện được tài năng của mình (Punjaisri và cộng sự, 2009 và Thomson và cộng sự, 1999). THNB là quá trình tạo ra và xây dựng mối quan hệ mang lợi ích cho cá nhân người lao động và tổ chức. Mối quan hệ này mang tính chiến lược và phạm vi lâu dài (Schultz và cộng sự, 2005). Bên cạnh đó THNB cũng là một hoạt động chiến lược quan trọng góp phần nâng cao KTTH, VTRR và CKTH trong DN (Baumgarth và Schmidt, 2010; Lohn & Diamantopoulos, 2014; Liu và các cộng sự, 2015; Miles và Mangold, 2004). Chính vì thế hoạt động này cần được tiến hành một cách thường xuyên và lâu dài trong các cấp quản lý của NH. Điều này cho thấy muốn nâng cao EBBE, thông qua KTTH, VTRR và CKTH, các nhà quản trị cần phải quan tâm đến yếu tố THNB.

03 nhân tố được xem như là thành phần của EBBE là KTTH, VTRR và CKTH đều có ảnh hưởng tích cực, có ý nghĩa thống kê tác động đến EBBE.

Các yếu tố nhân khẩu học gồm giới tính, thu nhập và thâm niên đưa vào để đánh giá sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên đều có ý nghĩa thống kê.

Như vậy, việc nâng cao chất lượng dịch vụ nội bộ, cung cấp kỹ năng và kiến thức phù hợp cho nhân viên cộng với hoạt động truyền thông về GTTH, không chỉ mang lại cho tổ chức những nỗ lực về hành vi rất đáng mong đợi ở NV, mà thái độ gắn kết và mức độ hòa nhập tình cảm của họ với thương hiệu của NH còn được cũng cố. Nghiên cứu này đã chứng minh, nếu nhân viên có một thái độ coi thương hiệu NH như thương hiệu của bản thân thì sẽ tạo ra động lực để họ thực hiện công việc một cách hiệu quả. Khi các hoạt động trong nội bộ tổ chức có hiệu ứng lan tỏa tốt, nhân viên sẽ cảm thấy tự hào hãnh diện hơn khi làm việc tại đây, bản thân mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ có những nhìn nhận riêng về bản thân để định hình chính mình

sao cho xứng đáng với tổ chức, với khách hàng đầy nhiệt huyết và năng động.

5.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ

Nghiên cứu này của tác giả đã góp phần cung cấp một bằng chứng thực tiễn mạnh mẽ về hiệu quả đạt được từ văn hóa tổ chức, THNB đến EBBE của các NHTM Việt Nam. Có thể xem đây là một chiến lược hướng đến việc xây dựng thương hiệu NH lớn mạnh và bền vững trong thời đại mới, dựa trên những biểu hiện về thái độ và những đóng góp tích cực về mặt hành vi từ nguồn nhân lực then chốt của tổ chức, góp phần chuyển tải những giá trị tri thức từ thương hiệu một NH năng động, hiện đại, thấu hiểu nhu cầu của khách hàng.

Kết quả nghiên cứu cho thấy điểm chung của KTTH, VTRR, CKTH, VHDN, THNB là có tác động mạnh mẽ lên EBBE của các NHTM Việt Nam, tạo ra cảm giác hãnh diện và hòa nhập của nhân viên vào thương hiệu của NH. Theo kết quả từ Chương 4, nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến EBBE của các NHTM Việt Nam là VHDN tiếp theo ảnh hưởng với mức độ lần lượt là các nhân tố THNB, KTTH, VTRR và cuối cùng yếu tố ảnh hưởng yếu nhất đến EBBE của các NHTM Việt Nam là CKTH.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 320 trang tài liệu này.

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy hai yếu tố VHDN và THNB đều có sự tác động đến các thành phần tạo ra EBBE. Tuy nhiên sự tác động này là không nhất quán. Cụ thể, VHDN có tác động đến KTTH, VTRR và CKTH. Nhưng THNB chỉ có mối quan hệ có ý nghĩa thống kê với KTTH và VTRR. Như vậy, xây dựng văn hóa tổ chức và đẩy mạnh THNB là hai yếu tố ảnh hưởng lên EBBE cùng như trên từng thành phần của EBBE trong NH.

5.2.1 Nhân tố Văn hóa doanh nghiệp

VHDN bao gồm các thành phần (1) Làm việc nhóm, (2) Khen thưởng và công nhận, (3) Khuyến khích sự tham gia của người lao động, (4) Chú trọng vào đào tạo và phát triển, (5) Khuyến khích đổi mới và chấp nhận rủi ro. Kết quả nghiên cứu của đề tài đã chỉ ra rằng văn hóa tổ chức cũng có tác động không nhỏ đến EBBE và THNB. Nhìn chung việc xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp được xem như một giải pháp tăng cường lợi thế cạnh tranh cho DN. Một số kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến việc nâng cao hiệu suất hoạt động của DN (Ojo, 2009; Shahzad vào cộng sự, 2012), tính đồng thuận của tổ chức, tăng năng

suất làm việc, tăng cường tính tự giác của nhân viên (Nguyễn Mạnh Quân, 2007).

Dựa theo kết quả thống kê mô tả và số liệu hồi quy, các NH cũng cần phải tích cực hơn trong việc khuyến khích nhân viên đổi mới cũng như chấp nhận rủi ro đến từ việc đổi mới. nhân viên là người trực tiếp thực hiện nghiệp vụ, tiếp xúc với khách hàng nên họ có thể nhìn thấy những điểm cần phải cải thiện, nâng cấp hoặc ứng dụng công nghệ vào trong quá trình triển khai nghiệp vụ. Những đề xuất, kiến nghị về đổi mới quy trình, sản phẩm của nhân viên xuất phát từ thực tiễn, từ nhu cầu của khách hàng, từ những bất cập trong quá trình thực hiện nghiệp vụ, vì vậy, cần được lắng nghe và ghi nhận. Điều này giúp cho NH có cơ sở khách quan, trung thực để đánh giá lại chính sách sản phẩm, quy trình nghiệp vụ, thủ tục giấy tờ đang triển khai tại NH. Nhu cầu của con người ngày càng đa dạng, đòi hỏi ngày càng cao cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, ngành tài chính – NH là ngành thường xuyên phải đổi mới, ứng dụng công nghệ để cải tiến, tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới trên thị trường. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành ngân hàng, sự gia nhập của các công ty công nghệ tài chính Fintech, các ngân hàng muốn tồn tại và phát triển cần phải không ngừng đổi mới và phát triển, cải tiến sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh. Bản thân là chủ thể vừa thực hiện cung cấp dịch vụ, am hiểu sản phẩm dịch vụ cũng như các đặc điểm của tổ chức vừa tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên nhân viên có vai trò quan trọng trong quá trình đổi mới, phát triển của ngân hàng. Vì vậy, nhà quản lý NH cần lắng nghe nhân viên nhiều hơn, ghi nhận những đóng góp của nhân viên để hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình. Trong quá trình ghi nhận ý kiến, ban lãnh đạo cũng có những phản hồi phù hợp về những đề xuất của nhân viên để nhân viên hiểu rằng những đóng góp của họ cho tập thể, cho tổ chức được khuyến khích, ghi nhận và phản hồi cụ thể, rõ ràng. Những đóng góp nào mang tính ứng dụng cao, có hiệu quả trong thực tiễn cần cần được ban lãnh đạo có những hình thức khen thưởng xứng đáng để tạo động lực cho nhân viên tiếp tục cống hiến, sáng tạo để tốt hơn từng ngày. Một tập thể không ngừng sáng tạo, vươn lên là một tập thể phát triển bền vững cũng như tạo ra EBBE cao. Nhân viên nào có sáng tạo trong công việc, có hiệu quả cao, hoàn thành tốt mục tiêu nhiệm vụ giao phó cần được khen thưởng xứng đáng nhằm tạo động lực cho nhân viên khác. Việc thưởng phạt cần thực hiện công khai, minh bạch và công bằng, tạo sự tin tưởng cho

nhân viên.

Muốn nâng cao các nhân tố khác cũng như EBBE, NH cần phải tạo ra cải thiện môi trường làm việc nhóm. Nghiên cứu về cạnh tranh nơi công sở không nhiều, nhưng thực tế luôn tồn tại giữa mối quan hệ của các nhân viên trong cùng một phòng ban, tổ chức. Sự cạnh tranh này càng diễn ra khốc liệt hơn đối với những tổ chức đánh giá lương thưởng dựa trên KPI – các chỉ tiêu công việc mà nhân viên phải đạt được. Để đẩy mạnh thu nhập, tạo động lực khuyến khích nhân viên nỗ lực, các NHTM Việt Nam hiện nay đều áp dụng trả lương thưởng theo KPI cho tất cả các bộ phận, đặc biệt là bộ phận kinh doanh. Điều này làm cho giữa các nhân viên cũng có sự cạnh tranh không lành mạnh với nhau (Hoài Ngọc, 2019). Điển hình như là nhân viên này giành khách hàng của nhân viên kia, hoặc thiếu sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Do đó, vai trò của người quản lý trong việc khắc phục cạnh tranh không lành mạnh trong môi trường làm việc là rất quan trọng. Người lãnh đạo phòng cần xây dựng tinh thần cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên với nhau. Nhân viên cần được xây dựng mục tiêu công việc và được đánh giá khách quan công bằng, đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh trong môi trường làm việc. Các mục tiêu cho từng cá nhân phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức, đảm bảo có tính thống nhất trong hệ thống mục tiêu của DN. Mục tiêu phải được định hướng dựa trên dự kiến tăng trưởng của thị trường, khả năng thực hiện của đội ngũ nhân viên. Trong đó, các mục tiêu cần phải được tham chiếu với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Lãnh đạo các bộ phận cần mạnh mẽ, thẳng thắn giao nhiệm vụ, thúc đẩy, hỗ trợ, nhắc nhở nhân viên cấp dưới hoàn thành các mục tiêu chung của bộ phận, đơn vị. Đồng thời, nghiên cứu cũng đề xuất các NH cần gia tăng sự phối hợp giữa các phòng ban. Theo Schein (2004), hai yếu tố chính tác động đến sự hình thành và phát triển của VHDN chính là (1) sự thích ứng của DN với môi trường bên ngoài và (2) sự hài hòa ở môi trường bên trong DN. Nếu sự phối kết hợp với các phòng ban thiếu chặt chẽ, không đảm bảo sự hài hòa thì khó làm cho quy trình công việc trôi chảy, đạt hiệu quả cao. Điều này cần cụ thể hóa thành quy định trong các quy trình nghiệp vụ của NH nhằm tránh hiện tượng chậm trễ, thiếu hợp tác, gây ảnh hưởng đến công việc của NV, cũng như công việc chung của tập thể. Đồng thời, cần đẩy mạnh việc tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều nhóm khác nhau ở nhiều thời điểm khác nhau. Điều này

giúp nhân viên và các phòng ban gia tăng tương tác, từ đó, tăng tính hợp tác để cùng giải quyết công việc. Tạo không khí làm việc thân thiện, khoa học và sáng tạo trong các phòng ban chi nhánh NH nhằm phát huy sáng kiến cuả cá nhân, đồng thời mỗi cá nhân luôn sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm của mình cho mọi người. Trên cơ sở cải thiện được mối quan hệ giữa các nhân viên trong cùng 1 phòng ban cũng như sự phối hợp giữa các phòng ban với nhân viên sẽ giúp cải thiện thành phần làm việc nhóm trong thang đo VHDN, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc nhóm.

Yếu tố khuyến khích tham gia của người lao động có hệ số β là 0.449 cao thứ hai trong nhóm các nhân tố thuộc thang đo VHDN. Đây cũng là yếu tố chỉ đạt giá trị trung bình ở mức 3,35. Điều này cho thấy sự khuyến khích tham gia người lao động chưa được chú trọng đúng mức mặc dù có ảnh hưởng tương đối đến VHDN. Giá trị trung bình của các thang đo trong nhóm TG đều nhỏ hơn 3,5, thấp nhất là “tôi tin rằng sự tham gia của tôi có tác động tích cực đến NH” chỉ đạt 3,22, và “NV trong NH luôn được tạo điều kiện thực hiện tốt công việc của mình và tham gia vào xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh của NH” chỉ đạt 3,33. Điều này cho thấy, muốn nâng cao VHDN, các NH cần chú trọng hơn nữa đến việc giúp nhân viên nhận thức rõ vai trò của mình trong tổ chức, tạo điều kiện cho các nhân viên được tham gia vào việc ra quyết định, đề xuất liên quan đến công việc cũng như được tạo điều kiện thuận lợi. Khuyến khích việc bày tỏ ý kiến, quan điểm của cán bộ nhân viên dựa trên những lập luận thực tiễn (do đặc tính văn hóa Việt Nam, các tranh luận thường dựa trên cảm tính, sử dụng ngụy biện và tấn công cá nhân sẽ làm cho việc chia sẻ ý tưởng, quan điểm bị hạn chế, dẫn đến việc bất hợp tác và tạo xung đột nội bộ). Cũng cần thiết phải xây dựng các quy tắc về trình bày ý kiến, tranh luận trong nội bộ. Lãnh đạo NH cần cởi mở trong việc tiếp nhận thông tin phản hồi từ phía NV, bao gồm cả những ý kiến trái chiều và xây dựng cơ chế phản hồi thích hợp giữa lãnh đạo và nhân viên. Cần phải để nhân viên cảm thấy được vai trò quan trọng của mình trong việc đạt được mục tiêu của NHTM. Các kế hoạch, mục tiêu hoạt động của tổ chức trong quá trình xây dựng cần phải được chuyển tải cho NV, lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên về các chỉ tiêu cần đạt được để xây dựng mục tiêu phù hợp. Nếu nhân viên không đồng thuận hoặc có những ý kiến trái chiều, lãnh đạo cần giải

đáp những thắc mắc của nhân viên về kế hoạch, mục tiêu của NH mà trong đó nhân viên là một thành viên thực hiện các mục tiêu đó. Điều này giúp nhân viên nhận thức đúng đắn, đầy đủ về vai trò của mình trong hoạt động của tổ chức cũng như các kế hoạch mà tổ chức đề ra.

Nhân tố khuyến khích đào tạo và phát triển có giá trị trung bình khảo sát cao nhất trong các nhân tố, đạt 4,00 và là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất với hệ số β là 0,889. Điều này phản ánh phần nào thực trạng hoạt động khuyến khích đào tạo và phát triển của các NHTM trong giai đoạn nghiên cứu. Báo cáo thường niên thường cung cấp số liệu nhân sự cho thấy nhân sự có trình độ đại học, trên đại học tỷ trọng ngày càng gia tăng trong cơ cấu nhân sự của NH. Bên cạnh đó, công tác đào tạo nội bộ cũng được chú trọng khi các NH thành lập các Trung tâm đào tạo chuyên biệt như Trung tâm đào tạo của ACB, OCB, Vietinbank… Các lớp học ngắn hạn hoặc các buổi thảo luận, trao đổi kinh nghiệm cũng được các NH chú trọng triển khai. Do đó, khuyến khích đào tạo và phát triển là thang đo đạt giá trị trung bình cao nhất và cũng là nhân tố có mối quan hệ thuận chiều với hệ số hồi quy chuẩn hóa lớn. Để tiếp tục thúc đẩy VHDN thông qua khuyến khích đào tạo và phát triển, NH cần tổ chức các lớp đào tạo thường xuyên, đặc biệt là đối với nhân viên mới; chủ động giao quyền đào tạo cho các đơn vị; tạo điều kiện để nhân viên tự đào tạo, hướng dẫn lẫn nhau về kiến thức VHDN và thực hiện các nội dung VHDN tại NH.

5.2.2 Nhân tố thương hiệu nội bộ

Yếu tố thứ hai có tác động mạnh đến EBBE là THNB với các thành phần gồm đào tạo, định hướng, họp hành. Kết quả nghiên cứu cho thấy việc đánh giá THNB thông qua ba thành phần nêu trên là phù hợp khi các nhân tố đều có ảnh hưởng tích cực đến EBBE cũng như KTTH, VTRR và CKTH. Kết luận của nghiên cứu đã khẳng định hành vi tích cực của nhân viên đối với thương hiệu của DN tùy thuộc vào các hoạt động THNB, thông qua đó làm tăng cường EBBE. Vì vậy, nhà quản lý tại NH phải có những nhìn nhận đúng đắn và kịp thời về hiệu quả của những hoạt động này để có kế hoạch THNB của NH một cách hợp lý.

Tương tự như thang đo khuyến khích đào tạo và phát triển trong thang đo VHDN, đào tạo là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất thang đo về THNB với hệ số β lên đến 2,159 ở mức ý nghĩa 5% đã trình bày trong bảng 4.23. Điều này có nghĩa là hoạt

động đào tạo đóng vai trò quan trọng trong công tác THNB, không những chỉ có ảnh hưởng mà còn có ảnh hưởng rất lớn đến thương hiệu nội bộ. Kết quả thống kê mô tả cũng cho thấy yếu tố đào tạo là yếu tố có mức điểm lớn nhất trong các thang đo thuộc về thương hiệu nội bộ. Hoạt động đào tạo sẽ giúp định hướng phát triển thương hiệu, giúp nhân viên nâng cao sự hiểu biết về GTTH. Các quy trình nghiệp vụ, quá trình giao tiếp trong nội bộ NH, cách thức phổ biến thông tin sẽ giúp nhân viên nhận thức được vị trí, vai trò quan trọng của mình trong việc phát triển thương hiệu với vai trò là “đại sứ TH” đến khách hàng. Đặc biệt trong xu hướng ứng dụng công nghệ, các sản phẩm NH ngày càng đa dạng phong phú và phức tạp, nhân viên cần được trang bị kiến thức, kỹ năng để theo kịp với sự thay đổi, đảm bảo giữ tròn được thương hiệu của NH theo những chuẩn mực đã công bố. Để có thể nâng cao GTTH dựa trên NV, các NHTM cần tiếp tục duy trì tốt công tác đào tạo trong giai đoạn vừa qua nhằm giúp nhân viên có đủ kiến thức, kỹ năng để phục vụ cho công việc. Hiệu quả từ hoạt động THNB sẽ tạo ra một lợi thế cạnh trạnh bền vững và khó sao chép của các tổ chức tài chính, góp phần xây dựng sự ổn định phát triển cho cộng đồng và cho toàn xã hội.

Hoạt động định hướng có hệ số hồi quy là 0,206 với mức ý nghĩa 5% ở bảng

4.23. Giá trị trung bình trong thống kê mô tả của nhân tố định hướng là 3,73, trong đó thấp nhất là thang đo “tôi thích chương trình, mục tiêu và tài liệu hướng dẫn về thương hiệu của NH mà tôi công tác”. Điều này phản ánh phần nào việc các nhân viên ít được tham gia vào việc xây dựng các mục tiêu, kế hoạch nên việc đánh giá cho thang đo này chưa cao cũng khá hợp lý. Do đó, muốn cải thiên hoạt động THNB để nâng cao EBBE, các NHTM cần khuyến khích nhân viên tham gia vào việc xây dựng chương trình, mục tiêu cũng như thương hiệu của NH để học cảm thấy thích thú và gắn bó hơn với các hoạt động của NH. Đồng thời, với việc xác định rõ mục tiêu, chất lượng, “đại sứ thương hiệu” hiểu rõ hơn vai trò và trách nhiệm của mình trong quá trình tác nghiệp. Đối với hoạt động định hướng, nhà quản lý cần nằm bắt đặc điểm, mục tiêu nghề nghiệp của từng nhân viên trong bối cảnh chung của ngân hàng để có thể định hướng, hỗ trợ nhân viên phát triển bản thân theo hướng vừa có lợi cho nhân viên vừa hỗ trợ vào sự phát triển của ngân hàng. Muốn vậy, nhà quản lý phải sâu sát, thường xuyên chia sẻ, trao đổi và kiểm tra, giám sát hoạt động của

nhân viên để có thể đưa ra góp ý, định hướng phù hợp với nhân viên. Đây cũng là yếu tố truyền cảm hứng và mang tính định hướng hiệu quả cho nhân viên, để nhân viên đảm bảo thương hiệu của NH theo mục tiêu xác định.

Hoạt động họp hành có ảnh hưởng thuận chiều tích cực đến THNB, cho thấy việc đảm bảo thông tin cân xứng giữa lãnh đạo và nhân viên là hết sức quan trọng trong việc THNB cũng như tác động đến EBBE. Trong hoạt động họp hành, thang đo “Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin liên quan đến hoạt động NH nhằm thực hiện tốt trách nhiệm giữ gìn thương hiệu” có giá trị trung bình thấp nhất 3,41 so với các thang đo khác. Kết quả này phản ánh có một bộ phận nhân viên vẫn đánh giá việc chuyển tải thông tin liên quan đến việc giữ gìn thương hiệu NH chưa thực sự tốt. Trong mỗi hình thức họp gồm họp nhóm, họp giao ban, nhân viên đã phần nào được thông tin về trách nhiệm, vai trò của cá nhân trong việc giữ gìn thương hiệu của NH cũng như lãnh đạo NH đã thường xuyên nhắc nhở về việc đảm bảo giữ gìn thương hiệu. Để tiếp tục nâng cao hiệu quả của THNB nhằm nâng cao EBBE, các NHTM cần chú trọng hơn nữa đến chất lượng của các cuộc họp, nhằm đảm bảo truyền tải đúng, đủ thông tin cần thiết, quan trọng đến nhân viên để nhân viên có thể thực hiện tốt nhiệm vụ, vai trò và có được sự hỗ trợ tích cực cho việc giữ gìn và phát triển thương hiệu NH. Ngoài ra, thay vì hình thức họp giao ban, họp nhóm diễn ra theo hình thức thông thường, lãnh đạo có thể thỉnh thoảng đổi mới hình thức họp, truyền tải thông tin thông qua các cuộc thi ngắn sau khi họp, kiểm tra lại việc nắm bắt thông tin của nhân viên sau khi cuộc họp kết thúc. Hoặc có những cuộc trao đổi ngắn gọn về thông tin với nhân viên để đánh giá xem việc truyền tải thông tin qua các cấp có đảm bảo thông tin được truyền đi và giải mã chính xác, có bị nhiễu trong quá trính truyền đạt hay không. Mục đích của bước này nhằm tránh những sai sót không đáng có xảy ra trong quá trình truyền thông giữa lãnh đạo và nhân viên, gây ảnh hưởng không tốt đến EBBE. Ngoài việc tổ chức các buổi học nghiệp vụ tại Hội sở, chi nhánh, phòng giao dịch của các NHTM để nhân viên có thể trao đổi các kiến thức mới, các vấn đề phát sinh trong quá trình xử lý để cùng tìm ra hướng xử lý tốt nhất, cần tổ chức các đợt trao đổi kinh nghiệm chuyên môn, nghiệp vụ, cũng như hội thao thể dục, giao lưu nhằm tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các NV, giữa lãnh đạo với nhân viên.