Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động marketing tại ngân hàng ngoại thương Việt Nam

tập trung vào quản lý chuyên trách ở chi nhánh chính. Các “vệ tinh” với các dịch vụ mang tính chuyên môn cao và có giới hạn cần phải được xác định đúng vị trí và được quan tâm đặc biệt để vừa tối đa hóa thu nhập cho ngân hàng vừa thỏa mãn tối đa cho khách hàng.

Đứng trên góc độ kênh phân phối, việc các công ty bảo hiểm hàng đầu thế giới như AIA, Prudential ký kết hợp đồng hợp tác bán các sản phẩm bảo hiểm với các ngân hàng trong nước như ACB cho thấy một xu hướng mới trong phát triển hệ thống kênh, đó là “sự hội tụ các kênh” với mục đích thỏa mãn nhu cầu tối đa của khách hàng.

Thứ hai, tăng cường một cách hợp lý và đảm bảo an toàn trong việc sử dụng các điểm giao dịch tự động, kênh phân phối điện tử. Về tổng thể, hiện nay các ngân hàng trên thế giới đều đang sử dụng hai kênh khác nhau để phục vụ khách hàng: thiết lập các thiết bị cung cấp dịch vụ hạn chế như máy ATM và cung cấp dịch vụ qua mạng Internet. Mỗi phương thức đều có những ưu và nhược điểm riêng, tạo ra sức hấp dẫn với mỗi nhóm khách hàng khác nhau. Khuynh hướng phát triển kênh phân phối qua mạng ngày càng trở nên mạnh mẽ, tiềm năng phát triển rất lớn song việc phát triển này cũng chứa nhiều rủi ro. Thực tiễn việc triển khai các kênh phân phối mới ngoài chi nhánh truyền thống của các ngân hàng trên thị trường trong một vài năm qua đã cho thấy các ngân hàng Internet chưa chứng tỏ được sự an toàn cũng như tiện ích trong giao dịch: độ an toàn chưa cao, việc đáp ứng các dịch vụ phức tạp chưa bằng các chi nhánh truyền thống. Tại Mỹ, nơi có dịch vụ tài chính phát triển, lượng khách hàng sử dụng hệ thống giao dịch tự động cao, số máy ATM lớn khoảng

140.000 máy, một nghiên cứu của Cục dự trữ liên bang Mỹ (FED) gần đây cho thấy: chi phí hoạt động của hệ thống ATM đã vượt quá thu nhập mà chúng mang lại cho ngân hàng khoảng trên 10.000USD/năm mỗi máy 17. Do

17 TS. Hoàng Anh Tuấn (2005), Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành, mã số VNH2001 – 18: Chính sách thị trường của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, tr.110

đó, việc đánh giá chính xác hiệu quả sử dụng các thiết bị cung cấp dịch vụ hạn chế như ATM là rất cần thiết để có phương thức phát triển hệ thống phân phối thích hợp.

Thứ ba, mở rộng một số chi nhánh, văn phòng đại diện, ngân hàng đại lý trên thị trường quốc tế. Cùng với quá trình hội nhập của kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam đã mở rộng thị trường ra nhiều khu vực trên thế giới. Tuy nhiên, công việc thanh toán còn gặp khó khăn và phải dựa khá nhiều vào chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Các ngân hàng có quan hệ đại lý với VCB hiện tại mới chỉ tập trung ở một số vùng kinh tế phát triển như Mỹ, Nhật, Châu Âu… Do đó, để phục vụ tốt hơn cho doanh nghiệp và gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng, trong thời gian tới VCB cần nghiên cứu đẩy mạnh phát triển mạng lưới hoạt động tại nước ngoài. Cần phát triển quan hệ đại lý với các ngân hàng nước ngoài để phục vụ tốt nhu cầu thanh toán quốc tế cũng như nhu cầu tư vấn về thị trường của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tăng cường thiết lập các chi nhánh hay văn phòng đại diện tại các thị trường có tiềm năng, tuy nhiên cần lưu ý đến hiệu quả hoạt động.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 67 trang tài liệu này.

Chiến lược xúc tiến hỗn hợp (Promotion)

Cần xác định việc thực hiện chiến lược xúc tiến hỗn hợp là nhằm thực hiện các mục tiêu: xây dựng hình ảnh và danh tiếng, tạo sự khác biệt với các đối thủ, giành được sự quan tâm và hiểu biết của khách hàng đối với ngân hàng, hấp dẫn các khách hàng mới, quản lý sự gắn bó của khách hàng. Trong việc phát triển chiến lược truyền thống, khó khăn chủ yếu mà các tổ chức dịch vụ tài chính phải đối mặt chính là họ không cho khách hàng “xem” sản phẩm dịch vụ của mình. Do đó, xúc tiến là công cụ giúp ngân hàng cung cấp thông tin về bản thân, về các dịch vụ, giá cả và các kênh phân phối cho nhiều đối tượng như các khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng, qua đó xây dựng hình ảnh và danh tiếng, tạo sự khác biệt và giành được sự quan tâm hiểu biết

của khách hàng. Một số biện pháp Vietcombank nên thực hiện để hoàn thiện công tác xúc tiến hỗn hợp đó là:

Thứ nhất, xây dựng chiến lược tổng thể và kế hoạch khuyếch trương ngân hàng cho từng thời kỳ. Hoạt động khuyếch trương ngân hàng có hiệu quả liên quan tới việc kết hợp tổng hợp các lĩnh vực như quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, quan hệ cộng đồng. Mỗi lĩnh vực này đều có yêu cầu, công cụ, cách thức triển khai khác nhau và mức độ hiệu quả của mỗi công cụ này tới khách hàng không giống nhau, tùy thuộc vào nhiều nhân tố như phân đoạn thị trường, khách hàng mục tiêu, mục đích của ngân hàng… Chi phí cho hoạt động tuyên truyền rất tốn kém, đặc biệt là chi phí quảng cáo trên truyền hình. Mặt khác, do đặc điểm của dịch vụ ngân hàng như đã đề cập trong chương I có tính vô hình, tính không lưu trữ được… nên khách hàng khó nhận biết và phân biệt giữa các sản phẩm ngân hàng khác nhau. Họ thường dựa vào uy tín của ngân hàng để chọn. Việc chỉ tập trung tuyên truyền mang tính nhất thời về một số loại sản phẩm, vào một số giai đoạn nhất định, bằng một số công cụ nhất định sẽ khó tạo nên ấn tượng lâu dài cho khách hàng về hình ảnh tổng hợp của ngân hàng. Do vậy, VCB cần xây dựng chiến lược xúc tiến tổng thể mang tính trung hạn, tổi thiểu một năm, chiến lược này được xây dựng trên cơ sở chiến lược kinh doanh chung của ngân hàng. Đối với từng thời kỳ ngắn hơn, hay đối với từng sản phẩm, chuỗi sản phẩm cần xúc tiến sẽ có các chiến dịch riêng. Tuy nhiên, tổng thể các chiến dịch nhỏ này đều phải nằm trong một định hướng chung về quảng bá theo mục đích của ngân hàng và có tính chất liên tục, hỗ trợ lẫn nhau để tạo nên những hình ảnh nhất quán, tin cậy về ngân hàng. Hơn nữa, một chiến lược xúc tiến tổng thể sẽ đem lại hiệu quả cao và giảm chi phí quảng bá rất nhiều do sự kết hợp đồng bộ các phương tiện truyền thông thích hợp.

Thứ hai, tăng cường ngân sách cho xúc tiến ngân hàng. Do việc quảng bá hiện tại còn mang tính tức thời, thiếu chiến lược dài hạn nên ngân sách cho

hoạt động này thường được lập khi tiến hành đợt quảng bá. Điều này sẽ tạo ra khó khăn khi triển khai như không lường hết các chi phí phát sinh. Vietcombank là một NHTMQD lớn, mạng lưới rộng khắp nên việc quảng bá các sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới đòi hỏi chi phí rất lớn. Mặt khác chi phí quảng bá theo quy định của Bộ Tài Chính được khống chế ở một tỷ lệ nhất định so với chi phí chung. Do vậy VCB cần phải xác định một lượng ngân sách thích hợp cho xúc tiến và được phân bổ theo năm quyết toán. Có thể xây dựng ngân sách này trên cơ sở tính tỷ lệ phần trăm trên doanh thu, trên cơ sở điều kiện tài chính cho phép hoặc trên cơ sở đòi hỏi của mục tiêu khuyếch trương ngân hàng. Tốt nhất là ngân hàng nên kết hợp cả 3 cách xác định trên.

Thứ ba, nâng cao hiểu biết của bản thân ngân hàng về vị trí và vai trò của chiến lược xúc tiến đối với hoạt động kinh doanh. Để đẩy mạnh hoạt động xúc tiến, trước hết cần nâng cao trình độ nghiệp vụ của cho người làm công tác xúc tiến thông qua các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ. Về lâu dài, ngân hàng cần có chính sách đào tạo nguồn nhân lực cho công tác xúc tiến.

Thứ tư, hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện quảng cáo và hoạt động khuyến mại. Hoạt động quảng cáo trong thời gian tới cần phải thúc đẩy sự thay đổi nhận thức của khách hàng về lợi ích mà các dịch vụ của VCB đem lại. Cần xác định rõ mục tiêu, nội dung quảng cáo và cách thức tiến hành quảng cáo. Tiếp tục triển khai tích cực hơn nữa hoạt động quảng cáo trên Internet vì số lượng khách hàng nhận thông tin qua mạng Internet sẽ ngày càng nhiều trong thời gian tới. Về hoạt động khuyến mại, nên xây dựng kế hoạch khuyến mại cho từng thời kỳ cụ thể, tránh tình trạng chỉ khuyến mại khi có nhu cầu đột xuất, tức thời. Cần chuẩn bị và lựa chọn kỹ thuật khuyến mại cho phù hợp trong các phương thức: các hình mẫu (cho khách hàng quyền được sử dụng dịch vụ trong một thời gian nhất định mà không phải trả tiền), các phần thưởng, giảm giá, tổ chức thi tuyển và trò chơi, xổ số…

Thứ năm, phát triển quan hệ công chúng (PR). Quan hệ công chúng của ngân hàng có nhiều mục đích, kể cả đạt được tuyên truyền thuận lợi cho ngân hàng, xử lý tin đồn và những câu chuyện bất lợi lan ra ngoài. Công tác PR có thể khiến công chúng biết đến mà lại tốn ít kinh phí hơn quảng cáo. Hình ảnh một tổ chức là đặc biệt quan trọng đối với lĩnh vực dịch vụ tài chính vì các khách hàng thường đánh giá dịch vụ thông qua đánh giá về uy tín của doanh nghiệp. Các chiến lược quan hệ công chúng cần hướng tới là xã hội hóa ngân hàng và dịch vụ, từ đó nâng cao và duy trì hình ảnh ưa thích về ngân hàng. Cần sử dụng nhiều công cụ để xây dựng và nâng cao hình ảnh về ngân hàng và các dịch vụ của nó như: các buổi hội thảo, nói chuyện, trò chuyện trực tuyến, các báo cáo kết quả hàng năm, hoạt động từ thiện… Bên cạnh đó, ngân hàng ngày càng lớn, dịch vụ ngày càng phát triển thì càng dễ đối mặt với những vướng mắc và phàn nàn từ khách hàng. Việc không giải quyết tốt những vấn đề vướng mắc dễ dẫn đến mất khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng. Nên hình thành các trung tâm điện thoại để bước đầu cung cấp các thông tin về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, giải quyết các thắc mắc và phàn nàn của khách hàng, qua đó giúp ngân hàng kịp thời thỏa mãn khách hàng.

Chiến lược quản lý con người (Person) Nguồn nhân lực trong nội bộ ngân hàng

Thứ nhất, thường xuyên đào tạo và đào tạo lại cho được đội ngũ chuyên gia Marketing không chỉ vững vàng về kiến thức mà còn thành thạo về các kỹ năng, từ những kỹ năng cơ bản nhất là tiếp thị, quảng cáo cho đến kỹ năng thu thập, xử lý thông tin, phân tích và tổng hợp nhu cầu thị trường và hơn thế nữa là hoạch định và xây dựng các chiến lược, chính sách sản phẩm, thị trường…

Thứ hai, nâng cao ý thức phục vụ và thái độ của nhân viên ngân hàng trong giao dịch trực tiếp với khách hàng. Hiện nay, còn không ít khách hàng vẫn bỡ ngỡ, ngại ngùng khi bước chân vào ngân hàng. Khách hàng vào ngân hàng thường có 2 lý do: một là giao dịch với ngân hàng như gửi tiền, vay tiền

hay làm các dịch vụ khác, hai là họ muốn tìm hiểu trước về ngân hàng đó rồi mới quyết định có giao dịch hay không. Vì vậy, thái độ của nhân viên giao dịch là rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Thông qua thái độ giao tiếp của nhân viên ngân hàng khách hàng có thể thấy được hình ảnh của ngân hàng. Do vậy, để xây dựng một hình ảnh đẹp về ngân hàng đối với khách hàng ngay từ lần đầu tiên thì VCB phải chú trọng xây dựng một dội ngũ nhân viên, đặc biệt là các nhân viên thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thành thạo nghiệp vụ, khéo léo trong giao tiếp. Muốn vậy, các cán bộ nhân viên cần tuân thủ các nguyên tắc sau khi giao tiếp với khách hàng:

- Một là, luôn niềm nở, lịch thiệp, ân cần chu đáo sẵn sàng phục vụ khách hàng. Đây là công cụ hữu hiệu để gây thiện cảm với khách hàng để “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”. Thái độ niềm nở được thể hiện qua nụ cười, ánh mắt, phong cách lịch sự. Thái độ đó chính là thể hiện sự tôn trọng khách hàng. Khi khách hàng được tôn trọng họ sẽ trở nên lịch sự hơn, rộng rãi hơn và có cảm giác muốn quay trở lại. Khi được đối xử ân cần chu đáo, được quan tâm thì dù khách hàng có khó tính đến mấy cũng không có lý do để phàn nàn, chê trách hay to tiếng. Điều này làm cho quan hệ giao tiếp được nhẹ nhàng, đỡ căng thẳng. Mặt khác, trong số những khách hàng được thỏa mãn đó sẽ có nhiều người trở thành khách quen, chính họ sẽ trở thành những người quảng cáo tốt cho ngân hàng. Để có thái độ trên thì nhân viên ngân hàng phải hiểu được tâm lý khách hàng để ứng xử chu đáo với từng đối tượng. Ví dụ như khi thấy khách hàng lúng túng không biết viết vào các chứng từ như thế nào thì nhân viên có thể giúp đỡ, khi biết khách hàng chưa quyết định thì nên để họ suy nghĩ… Thái độ niềm nở, lịch sự phải được thể hiện ngay từ khi khách tới giao dịch hay chờ đợi tới khi khách ra về. Cần lưu ý: không nên để khách chờ lâu, do đó ngân hàng nên nắm được quy luật giờ cao điểm, ngày cao điểm để chuẩn bị phục vụ cho tốt; tránh đối xử phân biệt

khách lạ với khách quen, khách nước ngoài với khách trong nước, khách có số lượng giao dịch lớn…

- Hai là, phải biết chấp nhận tôn trọng mỗi cá nhân khách hàng với toàn bộ sự phức tạp về cá tính, thái độ, hoàn cảnh… của họ. Hạn chế thái độ khó chịu bực dọc. Trong quá trình nói chuyện với, mỗi cán bộ nhân viên phải chú ý vào khách hàng. Một mặt phải tỏ thái độ tôn trọng lắng nghe, một mặt phải tập trung chú ý phản ứng của họ qua nét mặt, ánh mắt, cử chỉ. Điều này giúp ta hiểu thêm tâm lý khách hàng. Cần trình bày có trọng điểm, ngắn gọn, tránh ngắt ngang lời khi khách chưa trình bày hết, đặt những câu hỏi tò mò không cần thiết, dùng từ quá cầu kỳ hoặc quá dân dã.

- Ba là, thái độ ứng xử trước lời phàn nàn của khách. Đây là một trong những vấn đề quan trọng nhất của nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh. Khi khách hàng góp ý trực tiếp thì cần lắng nghe với thái độ tôn trọng, nghiêm túc, xác định tầm quan trọng của vấn đề. Tốt nhất nên mời khách vào một phòng tiếp khách tách biệt với quầy giao dịch để tránh lời qua tiếng lại ảnh hưởng đến tâm lý của những khách hàng khác. Trong phòng khách, lãnh đạo của ngân hàng nên trao đổi với khách hàng một cách nhẹ nhàng bình tĩnh và không quên cảm ơn khách hàng đã góp ý xây dựng.

Thứ ba, xây dựng hệ thống khuyến khích và chế độ quản lý lao động phù hợp: thực hiện chế độ thưởng phạt phân minh đối với cán bộ thu hút thêm được khách hàng mới hay không làm hài lòng khách khiến khách hàng không tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng.

Đối với khách hàng

Khách hàng cũng chính là một khía cạnh của yếu tố con người trong quá trình cung cấp dịch vụ. Quản lý yếu tố con người bao gồm cả việc quản lý khách hàng - đối tượng của quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

Đối với các ngành dịch vụ, giá thấp chỉ là một trong những yếu tố thu hút khách hàng; chất lượng dịch vụ, thủ tục đơn giản thuận tiện mới là những

yếu tố chính để thu hút, giữ chân khách hàng. Ngoài vấn đề tác phong giao dịch, quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng, tạo sự thân thiện và gắn bó giữa ngân hàng với khách hàng thông qua từng cán bộ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là điều quan trọng. Chính vì vậy, việc quản lý con người trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng cần phải thực hiện tốt các vấn đề sau:

Thứ nhất, nên chuyển hướng từ quản lý dịch vụ sang quản lý theo khách hàng. Nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng tín dụng một cách hiệu quả, an toàn và thu lợi nhuận tối đa từ khách hàng, ngân hàng cần thực hiện tốt công tác quản lý quan hệ khách hàng. Tích cực thu thập thông tin khách hàng, chủ động tìm kiếm khách hàng, thiết lập mối quan hệ bền vững với khách trên cơ sở bình đẳng hai bên cùng có lợi. Cần chú trọng xây dựng và thực hiện chính sách “một cửa” với khách hàng cá nhân.

Thứ hai, xây dựng hệ thống thông tin lưu trữ về khách hàng một cách có hệ thống và thường xuyên cập nhật. Căn cứ vào hệ thống dữ liệu này, ngân hàng có thể hiểu rõ khách hàng trong quá khứ và hiện tại để quyết định cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong tương lai.

Thứ ba, xây dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ gắn bó lâu dài với khách hàng. Phát triển mối quan hệ với khách hàng truyền thống của ngân hàng để họ trở thành cầu nối với các khách hàng tiềm năng khác. Cụ thể, ngân hàng tặng quà cho những khách hàng lớn vào những dịp đặc biệt hoặc có quà tặng cho những khách hàng đạt được một tiêu chuẩn nào đó như về số dư tiền gửi, uy tín, thời gian quan hệ với ngân hàng…

Chiến lược quản lý quá trình cung cấp dịch vụ ngân hàng (Process)

Vietcombank cần phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Cụ thể là cần giảm thiểu các thủ tục rườm rà trong quy trình cung cấp sản phẩm tín dụng cho khách hàng, nhanh chóng hoàn thiện hệ thống thanh toán, nâng cấp cải tiến quy trình công nghệ, thay đổi các phương thức phân phối sản phẩm dịch vụ

ngân hàng bằng việc mở cửa giao dịch ngoài giờ hành chính, tăng cường các giao dịch qua các kênh phân phối hiện đại… nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Có thể áp dụng một số biện pháp nhằm rút ngắn tối đa thời gian cung ứng dịch vụ, tạo cảm giác thoải mái trong giao dịch đối với khách hàng như: thực hiện cơ chế giao dịch “một cửa” - tức là khi khách hàng đến giao dịch dù là với dịch vụ phức tạp thì cũng chỉ phải tiếp xúc làm việc với một phòng ban hay thậm chí một nhân viên ngân hàng mà thôi. Các công việc liên quan khác nội bộ ngân hàng tự xử lý. Quy trình cung ứng dịch vụ được ngân hàng chia làm hai giai đoạn: (1) Giai đoạn cần sự tham gia của khách hàng và (2) giai đoạn không cần sự tham gia của khách hàng. Từ đó, ngân hàng bố trí thành hai bộ phận xử lý nghiệp vụ là bộ phận cung ứng trức tiếp và bộ phận hỗ trợ cung ứng. Khách hàng khi giao dịch chỉ cần chờ sự xử lý của bộ phận cung ứng trực tiếp mà thôi, thời gian giao dịch vì vậy sẽ được rút ngắn lại, năng suất cung ứng dịch vụ sẽ được nâng cao. Biện pháp này được chú ý vì nó mang ý nghĩa tiền bạc với cả hai bên: khách hàng và ngân hàng. Các biện pháp hỗ trợ là trang bị thêm nhiều máy móc hiện đại, ứng dụng các phần mềm tin học chuyên ngành nhằm đảm bảo có đầy đủ thông tin cần thiết ngay tại cửa giao dịch, đồng thời xử lý nhanh gọn dịch vụ mà khách hàng yêu cầu.

10.Thực hiện kiểm tra Marketing

Bên cạnh việc nâng cao hơn nữa công tác lập kế hoạch, chiến lược Marketing, Vietcombank cần thiết lập nội dung kiểm tra Marketing cho cả ba mảng hoạt động ngân hàng đó là: hoạt động ngân hàng bán lẻ, hoạt động ngân hàng phục vụ các định chế tài chính và hoạt động ngân hàng phục vụ các doanh nghiệp. Nội dung kiểm tra Marketing gồm có:

- Kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch năm. Công việc này nhằm xác định xem thực tế các chỉ tiêu về khả năng tiêu thụ, về thị phần, hiệu quả của

chi phí.. đặt ra có hoàn thành được hay không cũng như nguyên nhân dẫn đến những kết quả hay hạn chế.

- Kiểm tra khả năng sinh lời theo từng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, từng địa bàn, từng nhóm khách hàng, từng kênh Marketing hay từng gói dịch vụ… sẽ giúp cho việc ra những quyết định Marketing hợp lý.

- Kiểm tra chiến lược Marketing. Việc kiểm tra này được thực hiện có hệ thống, khách quan và toàn diện môi trường Marketing, nhiệm vụ của ngân hàng, các hoạt động Marketing và những thay đổi của các yếu tố này nhằm kiểm tra các chiến lược đã đề ra có và còn thích ứng với các điều kiện của ngân hàng hay không.

11.Hoàn thiện tổ chức bộ máy Marketing

Bên cạnh việc tận dụng lợi thế sẵn có về mạng lưới, năng lực đội ngũ cán bộ nhân viên, không ngừng đổi mới quản lý, khai thác kinh doanh sản phẩm dịch vụ ngân hàng với chất lượng ngày càng tốt hơn thì việc kiện toàn bộ máy Marketing cũng là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho VCB. Việc đổi mới tổ chức bộ máy Marketing của VCB cần phải đảm bảo các mục tiêu sau:

- Bộ phận Marketing phải có đủ năng lực tham mưu cho lãnh đạo trong công tác quản lý và tổ chức các hoạt động tiếp thị bán hàng, chăm sóc khách hàng của ngân hàng, khai thác có hiệu quả thị trường hiện có của ngân hàng, góp phần đem lại doanh thu và lợi nhuận cho ngân hàng.

- Bộ phận Marketing là đầu mối quản lý tập trung các hoạt động tiếp thị bán hàng, chăm sóc khách hàng của ngân hàng, là cầu nối vững chắc giữa ngân hàng với khách hàng.

Việc tổ chức bộ phận Marketing độc lập có thể dựa theo hai chiều của hoạt động Marketing đó là: tổ chức bộ phận Marketing theo chức năng hoặc theo sản phẩm dịch vụ trong mô hình tổ chức ngân hàng để thực hiện các chức năng của Marketing. Tổ chức bộ phận Marketing theo chức năng là hình thức

tổ chức phổ biến đối với ngân hàng không lớn, có phạm vi hoạt động địa dư hẹp và được chuyên môn hóa trong việc cung cấp một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng hạn chế. Kiểu tổ chức này đảm bảo việc thực hiện các chức năng của Marketing như nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược Marketing, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ… nhưng không phù hợp với một ngân hàng lớn như VCB. Đối với VCB hiện nay nên tổ chức bộ phận Marketing theo sản phẩm dịch vụ (như sơ đồ dưới đây). Đây là kiểu tổ chức tập trung vào sản phẩm dịch vụ với cơ cấu tổ chức theo chức năng ở chỗ nó chú trọng vào việc cung cấp từng loại sản phẩm dịch vụ khác nhau của ngân hàng. Do đó, bộ phận Marketing sẽ tham gia hiệu quả vào việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới và cung ứng sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng loại khách hàng. Đây là hình thức tổ chức thường được sử dụng với những ngân hàng có mô hình tổ chức cũng được thiết kế theo sản phẩm dịch vụ ngân hàng như VCB.

Sơ đồ 3.1: Tổ chức bộ phận Marketing theo sản phẩm dịch

vụ

Phòng nghiên cứu thị trường

Phòng xây dựng chiến lược Marketing

Phòng nghiên cứu sản phẩm dịch vụ

Phòng giá

Phòng chăm sóc khách hàng

Phòng thông tin tuyên truyền

quảng cáo

Phòng kiểm tra

Giám đốc Marketing

Dịch vụ(NguồDn:ịcGh viáụo trìnhDMịcharvkụeting nDgịâchn vhụàng, NXB Thống kê, tr.78)

tín dụng

đầu tư

tín thác

khác

12.Hiện đại hóa công nghệ

Vietcombank cần tiếp tục vai trò tiên phong trong ngành ngân hàng về hiện đại hóa công nghệ, đầu tư công nghệ đúng hướng với mục đích phát triển sản phẩm dịch vụ và công cụ quản lý ngân hàng theo hướng hiện đại, quản lý vốn tập trung, quản lý chặt chẽ cơ sở dữ liệu thông tin của toàn hệ thống, chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ theo các bước tác nghiệp làm cơ sở cho việc phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác, hỗ trợ cho công tác quản trị kinh doanh ngân hàng. Phát triển công nghệ để không bị lạc hậu với trình độ công nghệ ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, theo kịp với những ứng dụng hiện đại bằng những công nghệ mới nhất.

Trong thời gian tới, việc phát triển công nghệ phải giúp đa dạng hóa các kênh phân phối, hoàn thiện sản phẩm bằng cách tiêu chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ và thời gian giao dịch, xây dựng cơ sở hạ tầng tạo điều kiện cung ứng những sản phẩm dịch vụ tốt nhất tới khách hàng. Phát triển công nghệ cũng nhằm nâng cao khả năng hỗ trợ cho việc phát triển sản phẩm như nâng cao khả năng quản lý khách hàng, quản lý rủi ro… trên toàn hệ thống. Việc phát triển công nghệ cũng cần nâng cấp hệ thống bảo mật cùng với việc ban hành quy định về bảo mật hệ thống thông tin công nghệ ngân hàng, hỗ trợ đắc lực cho việc triển khai các dịch vụ ngân hàng trực tuyến.‌

III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CHÍNH PHỦ, NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VÀ CÁC BỘ, NGÀNH LIÊN QUAN

1. Đối với Ngân hàng nhà nước

Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Việt Nam cần sớm hoàn thiện các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng, tiếp tục rà soát để sửa đổi, bổ sung, ban hành các văn bản liên quan đến hoạt động ngân hàng, cụ thể: tiếp tục thực hiện các giải pháp tự bổ sung vốn tự có, xây dựng chính sách phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro… cho phù hợp với thông lệ quốc tế. Hoàn thiện hệ thống thông tin khách hàng cá nhân thông qua trung tâm thông tin tín dụng CIC, tạo hành lang pháp lý cho việc thành lập các trung tâm thông tin tín dụng tư nhân để các NHTM có thể khai thác thông tin về khách hàng cá nhân một cách đầy đủ và chính xác, hạn chế rủi ro và tăng cường đoàn kết giữa các ngân hàng.

NHNN cần điều chỉnh linh hoạt tỷ giá, kiểm soát lạm phát, giữ ổn định kinh tế vĩ mô; điều chỉnh mức lãi suất và phí phù hợp với thị trường dịch vụ ngân hàng Việt Nam; nâng cao độ an toàn của hệ thống ngân hàng và chất lượng tín dụng, đáp ứng tốt hơn nhu cầu tăng trưởng bền vững; đa dạng hóa hoạt động dịch vụ và sức cạnh tranh của hệ thống ngân hàng.

NHNN cần tiếp tục củng cố và mở rộng quan hệ tốt với các tổ chức tài chính quốc tế như Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB) và ngân hàng trung ương, NHTM các nước để tranh thủ sự hỗ trợ về vốn và công nghệ của các ngân hàng này; có chính sách hợp lý đối với các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam, khuyến khích các ngân hàng này thực hiện đa dạng các nghiệp vụ ngân hàng với công nghệ tiên tiến để qua đó các NHTM Việt Nam có thể học hỏi được các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại dựa trên hình thức thực tập, chuyển giao công nghệ, từ đó từng bước hội nhập về mọi mặt với các tổ chức tài chính khu vực và quốc tế.

2. Đối với Chính phủ và các Bộ ban ngành liên quan

Chính phủ cần phối hợp với NHNN tạo lập môi trường pháp lý phù hợp cho mọi hoạt động trên thị trường tài chính, tạo cơ sở cho hoạt động của ngân hàng. Đối với một số bộ luật về tài chính như: Luật Chứng khoán; Luật Ngân hàng Nhà nước; Luật các tổ chức tín dụng; Luật Doanh nghiệp; Luật cạnh tranh; Luật bảo hiểm tiền gửi; Luật về giải thể, sáp nhập, hợp nhất, phá sản… cần phải sớm được ban hành hoặc đã ban hành rồi thì cần có những văn bản, nghị định hướng dẫn thi hành cụ thể và có những sửa đổi cần thiết cho phù hợp với yêu cầu của đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế. Trước mắt, cần hoàn thiện môi trường pháp lý trong lĩnh vực thương mại điện tử để phát triển lĩnh vực ngân hàng điện tử như: chữ ký điện tử, quy định về việc lưu trữ chứng từ điện tử, quy định về tội phạm trên mạng Internet và qua hệ thống thanh toán thẻ…

Đổi mới căn bản hệ thống thanh tra, giám sát ngân hàng theo các chuẩn mực và nguyên tắc của Uỷ ban Basel 18, đảm bảo an toàn, minh bạch và hiệu lực của hoạt động ngân hàng cả trong điều kiện có sự tham gia thị trường của

18 Uỷ ban Basel là một Uỷ ban bao gồm các chuyên gia giám sát hoạt động ngân hàng được thành lập năm 1975, bao gồm đại diện cao cấp của 10 nước trên thế giới: Mỹ, Nhật Bản, Anh, Pháp, Đức, Italia…

các định chế tài chính 100% vốn nước ngoài và sự xuất hiện ngày càng nhiều tập đoàn tài chính cũng như tiến trình tự do hóa nhanh hơn các giao dịch tài khoản vốn. Tạo lập mối quan hệ chặt chẽ giữa giám sát ngân hàng, giám sát bảo hiểm và giám sát thị trường chứng khoán dưới sự chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước , Bộ Tài chính và một Uỷ ban giám sát hệ thống tài chính của chính phủ.

Chính phủ cần tách bạch rõ ràng hơn nữa việc cho vay thương mại và cho vay chính sách theo sự chỉ đạo của chính phủ. Trong trường hợp cho vay theo chỉ đạo của chính phủ thì cần có bảo lãnh của Bộ Tài chính cho khoản vay đó, tránh tình trạng để nợ tồn đọng ảnh hưởng tới hoạt động ngân hàng.

Bên cạnh đó, chính phủ cần khẩn trương nghiên cứu từng bước đưa vào áp dụng các chuẩn mực quốc tế về thanh tra giám sát và kế toán, kiểm toán; về quản lý rủi ro cũng như các chuẩn mực quản trị ngân hàng hiện đại… nhằm tạo chuyển biến mạnh mẽ về quy mô, công nghệ, nhân lực và trình độ quản lý hoạt động ngân hàng ngang tầm khu vực và thế giới.