Định Hướng Chiến Lược Phát Triển Của Vietcombank

Xây dựng các NHTMNN lớn mạnh về mọi mặt, đủ sức làm nòng cốt trong hệ thống NHTM trong cơ chế thị trường. Hoàn thiện bộ máy tổ chức và cơ chế hoạt động của các ngân hàng chính sách phù hợp với các thông lệ quốc tế, đáp ứng tốt yêu cầu phát triển của đất nước, thực hiện các chính sách xã hội, xóa đói, giảm nghèo; tiếp tục tách tín dụng ưu đãi khỏi các NHTMQD.

Phát triển hệ thống quỹ tín dụng nhân dân và tiếp tục đổi mới hoạt động của hệ thống quỹ tín dụng ngân hàng, bảo đảm an toàn và hiệu quả.

Thực hiện mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng theo lộ trình hội nhập quốc tế, đảm bảo quyền kinh doanh của các ngân hàng và tổ chức tài chính nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng phù hợp với các cam kết quốc tế của Việt Nam.

Hình thành môi trường pháp luật về tiền tệ, tín dụng minh bạch và công khai. Loại bỏ các hình thức bảo hộ, bao cấp, ưu đãi và phân biệt đối xử giữa các TCTD. Nâng cao hiệu lực thi hành pháp luật và ngăn chặn việc hình sự hóa các quan hệ dân sự, kinh tế trong lĩnh vực ngân hàng. Để thực hiện tốt phương hướng phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Chính phủ đề ra, hệ thống ngân hàng với các NHTMQD là nòng cốt cần góp phần đảm bảo các mục tiêu sau:

Mục tiêu phát triển dịch vụ của hệ thống ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2006 -2010 14:

Tăng trưởng huy động vốn bình quân : 18 -20%

Tăng trưởng tín dụng bình quân : 18 -20% Tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn trong tổng nguồn vốn huy động: 20 - 22% Tăng trưởng doanh số thanh toán qua ngân hàng bình quân : 25 – 30% Tỷ trọng dư nợ trung, dài hạn trên tổng dư nợ tín dụng : 40 - 42%

14 TS. Hoàng Anh Tuấn (2005), Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành, mã số VNH2001 – 18: Chính sách thị trường của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, tr.88

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 67 trang tài liệu này.

Tỷ trọng nợ xấu so với tổng dư nợ tín dụng đến năm 2010 : 5 – 7%

Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu đến năm 2010 : 8%

4. Định hướng chiến lược phát triển của Vietcombank

Mục tiêu chiến lược phát triển của Vietcombank đến năm 2010 là phấn đấu trở thành một NHTM hàng đầu ở Việt Nam, hoạt động đa năng, kết hợp bán buôn với bán lẻ, mở rộng các dịch vụ ngân hàng, phục vụ phát triển kinh tế trong nước và trở thành một ngân hàng quốc tế khu vực. Phương châm phát triển của Vietcombank là:

- Đối với ngân hàng: An toàn – Hiệu quả - Tăng trưởng. Trong đó, an toàn trong mọi lĩnh vực kinh doanh, hiệu quả mang ý nghĩa kinh tế xã hội, tăng trưởng phù hợp với tốc độ phát triển kinh tế đất nước và chính sách tiền tệ của ngành ngân hàng.

- Đối với khách hàng: đem đến cho khách hàng sự an toàn tiền gửi, phục vụ nhanh chóng với giá rẻ. Khách hàng chính của Vietcombank là các tổng công ty, các doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại – xuất nhập khẩu, khách hàng có địa bàn hoạt động chính tại các thành phố và khu vực kinh tế có tiềm năng lớn. 15

Chiến lược phát triển chung của Vietcombank đến năm 2010 là sự khẳng định hướng đi đúng đắn của một ngân hàng có bề dày truyền thống về hoạt động ngân hàng đối ngoại, đã đóng góp nhiều cho sự nghiệp đấu tranh giải phóng dân tộc, khôi phục kinh tế đất nước và phục vụ quá trình đổi mới của đất nước. Nhiệm vụ trọng tâm của chiến lược này là hướng tới việc từng bước xây dựng một ngân hàng hiện đại, hội nhập được với quốc tế:

- Xây dựng một mô hình tổ chức khoa học, phù hợp với mục tiêu kinh doanh, phát huy tính sáng tạo của mọi cấp; xây dựng bộ máy quản lý hiệu quả

15 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (1999), Chiến lược phát triển Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam đến năm 2010, tr.21, Hà Nội.

cao, năng động, vừa đảm bảo cơ chế quản lý nhà nước vừa đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của cơ chế thị trường.

- Xây dựng hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại làm cơ sở của sự phát triển, vừa có khả năng nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo ra nhiều sản phẩm ngân hàng mới, vừa nâng cao khả năng quản lý, kiểm soát chống rủi ro.

- Xây dựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất chính trị, có đạo đức ngề nghiệp, có năng lực chuyên môn, có kiến thức, vừa biết quản lý tốt vừa kinh doanh giỏi; đồng thời tạo ra những chuyên gia đầu đàn nhằm đáp ứng yêu cầu của công tác quản trị ngân hàng hiện đại trong nền kinh tế thị trường .

Trước mắt, trong vòng 2 năm 2007-2008, bên cạnh mục tiêu hàng đầu là hoàn thành cổ phần hóa, Vietcombank cũng dặt ra một số mục tiêu cụ thể để tiếp tục duy trì vị thế dẫn đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Cụ thể năm 2007 ngân hàng đặt mục tiêu tăng tổng nguồn vốn thêm 15%, tổng nguồn vốn lưu động tăng 20 -22%, tổng dư nợ cho vay tăng 18-20%, các khoản nợ xấu giảm xuống dưới 3% và lợi nhuận sau thuế tăng 15% 16. Để đạt được những mục tiêu này những phương hướng hành động cụ thể của ngân hàng như sau:

- Thứ nhất, tận dụng mọi nguồn lực cần thiết để thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa ngân hàng và xây dựng quy chế thích hợp để chuyển đổi cơ chế quản trị điều hành từ doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần, từ đó tạo động lực phát triển nhằm nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng.

- Thứ hai, tiếp tục tiến hành đổi mới cơ cấu tổ chức và áp dụng mô hình quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế, đồng thời hoàn thiện công tác quản trị rủi ro, kiểm tra, kiểm soát và kiểm toán nội bộ.

- Thứ ba, điều chỉnh một cách cơ bản cơ cấu khách hàng theo hướng đa dạng hóa, hướng tới hách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các

16 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam ( 2007), Báo cáo thường niên 2006, tr.22

khách hàng cá nhân thông qua việc cơ cấu lại tổ chức, phát triển mạng lưới, xây dựng hệ thống chính sách phù hợp cho từng đối tượng khách hàng mục tiêu, thiết kế và đưa vào áp dụng các sản phẩm mới phù hợp với yêu cầu của các nhóm khách hàng.

- Thứ tư, đa dạng hóa các sản phẩm huy động vốn, đẩy mạnh các giải pháp nhằm triển khai ứng dụng một cách có hiệu quả các sản phẩm mới, đặc biệt các sản phẩm đi kèm khuyễn mãi. Đổi mới công tác khách hàng, trước hết là phong cách giao tiếp.

- Thứ năm, tập trung đẩy mạnh dịch vụ đầu tư và chứng khoán, coi đây vừa là hoạt động kinh doanh vừa là bước đi mang tính chất chiến lược tạo cơ sở cho việc cải cách hệ thống sau này.‌

- Thứ sáu, nghiên cứu các giải pháp để xây dựng một nền tảng công nghệ mới, bao gồm cả hệ thống ngân hàng lõi (core banking), chuẩn bị cho bước cải cách cơ bản phù hợp với quy mô phát triển ngân hàng, phương thức quản lý mới và cấu trúc ngân hàng mới sau khi đã cổ phần hóa và hình thành tập đoàn tài chính.

II. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI VIETCOMBANK

7. Nghiên cứu Marketing

Các nội dung nghiên cứu Marketing mà ngân hàng cần thực hiện đó là:

- Nghiên cứu môi trường Marketing vĩ mô: là quá trình thu thập những thông tin liên quan đến thị trường, qua đó dự đoán cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động ngân hàng. Việc phân tích, đánh giá môi trường phải được tiến hành một cách cụ thể, xác định rõ nguy cơ đối với hoạt động ngân hàng cũng như đối với việc phát triển, cung ứng sản phẩm cho các khách hàng mục tiêu. Xác định sớm những lĩnh vực không có khả năng phát triển hoặc sẽ không có hiệu quả để có hướng chuyển đổi cho phù hợp. Nghiên cứu và dự báo các ngành đang phát triển và có tiềm năng phát triển trong tương lai để định hình

khách hàng mục tiêu và các sản phẩm phù hợp cung ứng cho những khách hàng này.

- Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: để có đối sách phù hợp nhằm duy trì, giữ vững và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Luôn theo dõi khả năng, dự đoán hoạt động và phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như tiềm ẩn để luôn chủ động nắm lấy lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ trong tâm trí khách hàng mục tiêu.

- Phân tích thái độ, hành vi, nghiên cứu và dự đoán nhu cầu của khách hàng nói chung đối với sản phẩm dịch vụ ngân hàng và của khách hàng mục tiêu nói riêng. Nghiên cứu khách hàng phải được thực hiện trên tầm chiến lược (xác định nhóm khách hàng mục tiêu hiện tại và tương lai) cũng như những vấn đề cụ thể (dự đoán nhu cầu, thái độ, hành vi của các khách hàng này đối với ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh) để cung ứng những sản phẩm dịch vụ phù hợp, hoàn hảo nhất thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

- Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế và bất lợi của ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh trong việc phục vụ khách hàng mục tiêu, từ đó có các biện pháp khắc phục những điểm yếu, tận dụng những lợi thế đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Cũng nên có biện pháp hợp tác liên minh với các đối thủ cạnh tranh nhằm tránh sự tổn thất cho cả hai phía trên cơ sở hai bên cùng có lợi.

- Việc nghiên cứu Marketing cần chú trọng đến nguồn thông tin vì thông tin có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược, nhất là trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay. Để công tác nghiên cứu thị trường của mình có hiệu quả, Vietcombank cần phải tạo lập một hệ thống thu thập thông tin đầy đủ và hiện đại theo các hướng sau:

Thứ nhất, hoàn thiện và phát huy tác dụng của bộ “hồ sơ khách hàng”. Như đã biết, một trong những lợi thế của ngân hàng so với các doanh nghiệp khác là ngân hàng nắm giữ một nguồn thông tin tương đối phong phú có giá

trị thông qua bộ “hồ sơ khách hàng”. Hồ sơ này thực sự là phương tiện chủ yếu giúp ngân hàng nắm bắt được nhu cầu của khách hàng để chủ động thực hiện các chiến lược Marketing đồng thời là cơ sở để đánh giá, thẩm định về khách hàng, góp phần giảm rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Do vậy, Vietcombank, cụ thể là phòng quản lý tín dụng phải xây dựng mẫu: “hồ sơ khách hàng” với là những tiêu chí cơ bản sau: tên sản phẩm của doanh nghiệp, uy tín của sản phẩm đó trên thị trường; những sở thích, thói quen của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng; trình độ giám đốc; đặc điểm mối quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng… Hồ sơ khách hàng phải thường xuyên được cập nhật bổ sung để đảm bảo tính đầy đủ kịp thời và chính xác của thông tin.

Để nâng cao hiệu quả sử dụng thông tin từ “hồ sơ khách hàng” thì cần phân tán cho mọi cán bộ nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng. Họ thu nhận thông tin hàng ngày về các khách hàng rồi trực tiếp liên hệ với trung tâm lưu trữ thông tin của ngân hàng để tạo ra những bộ hồ sơ khách hàng có giá trị thông tin cao. Để bộ hồ sơ này thực sự trở thành phương tiện thông tin nội bộ của ngân hàng thì nhất thiết nó phải nằm trong tầm tay của mọi nhân viên để họ tham gia vào việc cung cấp thông tin thường xuyên, đầy đủ và có ý thức.

Thứ hai, song song với việc thu thập thông tin từ bộ hồ sơ khách hàng, ngân hàng cần tăng cường thu thập thông tin từ mỗi cán bộ nhân viên ngân hàng. Đây những thông tin về sự thích ứng của bản thân ngân hàng, những đòi hỏi của khách hàng mà đôi khi bộ hồ sơ khách hàng không cung cấp được. Cần tạo thói quen cho cán bộ nhân viên giao dịch trực tiếp khai thác thông tin từ khách hàng của mình, khuyến khích họ thu thập và ghi chép lại những nguyện vọng, phản ứng của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, giá cả và phong cách phục vụ của ngân hàng. Nguồn thông tin này sẽ rất hữu ích cho việc nghiên cứu khách hàng đồng thời nó cũng là cơ sở để ngân hàng thực hiện tốt hoạt động tư vấn khách hàng.

Thứ ba, phát triển dịch vụ tư vấn qua điện thoại. Khách hàng có thể được tư vấn trực tiếp những vấn đề họ quan tâm thắc mắc và được hướng dẫn tận tình qua điện thoại.

Trong quá trình thu thập xử lý thông tin, ngân hàng còn cần phải nắm bắt được cả thông tin của các đối thủ cạnh tranh; từ đó, phân tích và đề ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất. Điều này đòi hỏi phải mở rộng mạng lưới tư vấn viên tại các chi nhánh của ngân hàng. Đội ngũ này cần được chọn lọc là những cán bộ nhân viên có khả năng dự đoán, nhanh nhạy trong thu thập xử lý thông tin.

8. Lựa chọn chiến lược Marketing

Chiến lược Marketing phải được hoạch định một cách khoa học trên cơ sở khảo sát nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh và phải phù hợp với nguồn nội lực của ngân hàng. Tùy từng thời điểm, các loại chiến lược Marketing mà Vietcombank có thể áp dụng bao gồm:

- Chiến lược người dẫn đầu thị trường: là chiến lược dành cho những ngân hàng có tiềm lực mạnh, có khả năng đi trước các ngân hàng khác trong việc đưa ra sản phẩm mới, định giá thị trường và có thị phần lớn nhất đối với sản phẩm đó. Đây là chiến lược Marketing phù hợp với VCB bởi ngân hàng hiện đang giữ ưu thế hàng đầu trong lĩnh vực đối ngoại, trong thị trường sản phẩm thẻ và dẫn đầu ngành ngân hàng về hiệu quả kinh doanh. Áp dụng chiến lược này, VCB cần duy trì và đẩy mạnh hơn nữa Chiến lược liên tục đổi mới như trong các năm vừa qua, đặc biệt trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động ngân hàng. Riêng trong lĩnh vực kinh doanh thẻ, cần chú trọng việc bảo trì và nâng cao hiệu suất hoạt động các máy ATM vì đây sẽ là kênh phân phối quan trọng trong các năm tới. Với chiến lược này, ngân hàng sẽ chấp nhận không cạnh tranh về giá mà cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ thông qua việc đưa ra các gói sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối tượng khách hàng khác nhau, giảm bớt các thủ tục rườm rà để rút ngắn thời gian

cung ứng dịch vụ, nâng cao hơn nữa trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên… nhằm tối đa hóa mức độ thỏa mãn của khách hàng.

- Chiến lược nép góc thị trường: là chiến lược của các ngân hàng khi tìm một phân khúc thị trường nhỏ mà các ngân hàng khác còn bỏ ngỏ. Vietcombank có thể thay đổi các phương thức phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng bằng việc mở cửa giao dịch ngoài giờ hành chính. Cụ thể, ngân hàng có thể tiến hành chia ca làm việc của nhân viên để cung cấp thêm dịch vụ ngân hàng vào buổi trưa. Do đặc thù của ngày làm việc là cán bộ công nhân viên các ngành được nghỉ vào buổi trưa (từ 11h30 đến 1h hàng ngày) nên thời gian rảnh rỗi này rất nhiều người có nhu cầu giao dịch với ngân hàng. Hiện tại, vẫn chưa có NHTM nào ở Việt Nam cung cấp dịch vụ này. Đây là một phân khúc thị trường đầy tiềm năng vẫn còn bị bỏ ngỏ mà VCB với ưu thế về nhân lực và hệ thống phương thức quản trị ngân hàng hiện đại có thể tận dụng.

- Chiến lược Marketing phân biệt: chiến lược mà trong đó ngân hàng quyết định tham gia vào nhiều đoạn thị trường và soạn thảo chương trình Marketing riêng biệt cho từng đoạn thị trường. Chiến lược Marketing phân biệt có ưu thế lớn trong việc đáp ứng kịp thời nhu cầu, mong muốn đa dạng của thị trường, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và các chính sách Marketing phân biệt đối với khách hàng từ những khách hàng lớn, có quan hệ thường xuyên tới các khách hàng nhỏ, không có quan hệ thường xuyên. Hiện tại, bên cạnh thị trường bán buôn với khách hàng là các tổng công ty và doanh nghiệp lớn, cần quan tâm hơn tới hoạt động ngân hàng bán lẻ, phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tăng cường đầu tư hơn nữa vào các lĩnh vực như chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư, bảo hiểm nhân thọ, kinh doanh bất động sản, phát triển cơ sở hạ tầng... thông qua các công ty con và công ty liên doanh. Việc sử dụng chiến lược Marketing phân biệt sẽ giúp VCB có khả năng gia tăng doanh số hoạt động và thâm nhập sau hơn vào nhiều đoạn thị trường.

9. Hoàn thiện và đồng bộ hóa các giải pháp Marketing hỗn hợp Chiến lược sản phẩm (Product)

Vietcombank cần phải xây dựng một bộ phận chuyên nghiên cứu cải tiến sản phẩm cũ và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới phù hợp với khách hàng. Ngân hàng thường dựa vào tiềm năng, nhu cầu của khách hàng và chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ để quyết định giữ hay loại bỏ một sản phẩm nào đó ra khỏi danh mục sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, chỉ giữ lại những sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng, có khả năng phát triển và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. Để xây dựng được chính sách sản phẩm phù hợp, Vietcombank cần quan tâm đến các vấn đề sau:

Thứ nhất, tiến hành phân khúc thị trường, khách hàng, xác định các sản phẩm cốt lõi để định vị cung ứng sản phẩm thích hợp, tiết giảm chi phí. Khách hàng của Vietcombank rất rộng và đa dạng, yêu cầu khác nhau về dịch vụ ngân hàng. Theo quy luật thị trường, không một ngân hàng nào có thể thỏa mãn tất cả các yêu cầu đó một cách thỏa đáng vì mỗi ngân hàng chỉ có thế mạnh về một số lĩnh vực nhất định. Hiện nay, VCB đang thực hiện mô hình ngân hàng đa năng, điều này thể hiện ở cả các chi nhánh lẫn trụ sở chính. Việc xây dựng thành ngân hàng đa năng là tất yếu, nhưng cần phải phân biệt là ở các chi nhánh không phải như vậy. Chỉ có những chi nhánh hoạt động ở những nơi đủ điều kiện thì mới kinh doanh đa năng, các chi nhánh khác hoạt động tập trung vào một số sản phẩm chính phù hợp với địa bàn và thị trường. Như vậy mới giảm chi phí, nâng cao tính chuyên môn và năng suất lao động.

Thứ hai, tiến hành cải tiến hoàn thiện sản phẩm dịch vụ thông qua hiện đại hóa công nghệ, tăng cường thiết bị, phương tiện phục vụ khách hàng, đổi mới phong cách giao dịch của nhân viên. Qua đó làm cho việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng trở nên dễ dàng hơn và đem lại cho khách hàng những giá trị và tiện ích mới bằng cách hoàn thiện và đơn giản hóa quy trình thủ tục nghiệp vụ, nâng cao tính năng của các sản phẩm dịch vụ, tăng cường

việc hướng dẫn khách hàng về quy trình sử dụng các sản phẩm dịch vụ, thông tin kịp thời cho khách hàng về những đổi mới của sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là những đổi mới đem lại tiện lợi cho khách hàng để khuyến khích các thành phần kinh tế, đặc biệt là các cá nhân sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

Thứ ba, trên cơ sở tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, khả năng cung ứng mà Vietcombank phát triển các sản phẩm mới cho phù hợp. Đây là nội dung quan trọng nhất của chiến lược sản phẩm ngân hàng bởi sản phẩm mới sẽ làm đổi mới danh mục sản phẩm kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng – yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng trong môi trường cạnh tranh. Việc phát triển sản phẩm mới cho phép ngân hàng đa dạng hóa danh mục sản phẩm, mở rộng lĩnh vực kinh doanh ngân hàng, giúp thỏa mãn những nhu cầu mới phát sinh của khách hàng. Từ đó, ngân hàng vừa duy trì được khách hàng cũ lại vừa thu hút thêm được khách hàng mới, đồng thời góp phần vào việc nâng cao hình ảnh và sức cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Chính sách sản phẩm phải được xây dựng dựa trên sự nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng tại các địa bàn khác nhau và trong từng giai đoạn khác nhau. Một số biện pháp mà Vietcombank có thể áp dụng:

- Kết hợp giữa các sản phẩm sẵn có để cung ứng cho khách hàng các gói sản phẩm ngân hàng chứ không chỉ là các dịch vụ đơn lẻ, tách rời như: kết hợp cho vay với môi giới kinh doanh bất động sản; kết hợp cho vay cá nhân, huy động vốn với phát hành thẻ, hay gói sản phẩm “thanh toán quốc tế, giao dịch vốn, kinh doanh ngoại tệ” đối với khách hàng tổ chức. Đối với khu vực khách hàng có thu nhập cao, ngân hàng có thể xây dựng một gói sản phẩm gồm: sản phẩm lõi là tiền gửi tiết kiệm lãi suất ưu đãi và sản phẩm bao quanh là thẻ tín dụng hạn mức cao, ủy nhiệm chi tự động cho những khoản chi tiền điện, nước, điện thoại…, quản lý đầu tư tự động, bảo hiểm nhân thọ, tiết kiệm bảo đảm bằng vàng, dịch vụ cho thuê két sắt, dịch vụ môi giới đầu tư chứng khoán… Đối với những khu vực khách hàng cá nhân có thu nhập thấp, sản

phẩm lõi có thể là cho vay mua sắm tài sản trả góp lãi suất thấp, và sản phẩm bao quanh là thẻ ATM…

- Đa dạng các hình thức huy động vốn nội, ngoại tệ với nhiều kỳ hạn, hình thức linh hoạt, đồng thời kết hợp với việc đảm bảo hợp lý giá trị tiền gửi để kích thích khách hàng gửi tiền vào ngân hàng. Kỳ hạn tiền gửi có thể xem xét gắn với kỳ hạn nhỏ như theo tuần, nửa tháng… không nên chỉ gắn với các kỳ hạn cố định 3 tháng, 6 tháng… khá cứng nhắc như hiện nay vì như vậy sẽ phù hợp hơn với nhu cầu về tiền nhàn rỗi của khách hàng, qua đó sẽ tăng được nguồn vốn cho ngân hàng. Linh hoạt trong việc áp dụng các hình thức huy động tiết kiệm có thưởng, tiết kiệm trả lãi trước, tiết kiệm bậc thang… Các hình thức như vậy sẽ kích thích khách hàng hơn biện pháp nâng lãi suất cao bằng hình thức huy động vốn truyền thống.

- Tăng cường phát hành các công cụ huy động dài hạn: Việc huy động vốn trung, dài hạn của các NHTM nói chung đang ở mức thấp dưới 10%. Để đáp ứng nhu cầu vốn trung, dài hạn cho nền kinh tế, đồng thời hạn chế rủi ro kỳ hạn cần tăng cường phát hành các công cụ nợ và trái phiếu dài hạn đủ điều kiện niêm yết tại thị trường chứng khoán. Cần chuẩn bị các điều kiện để phát hành trái phiếu quốc tế vay vốn nước ngoài nhằm tài trợ các dự án dài hạn, có tính khả thi cao.

- Đẩy mạnh tham gia các thị trường tài chính quốc tế để thu hút các nguồn vốn như tài trợ xuất khẩu, vay thương mại. Tăng cường thực hiện các dịch vụ ủy thác giải ngân vốn vay do các tổ chức tài chính nước ngoài thực hiện tại Việt Nam.

- Đa dạng các phương thức cấp tín dụng như cho vay, bảo lãnh, chiết khấu, bao thanh toán, cho thuê tài chính… để phân tán rủi ro trong điều kiện thông tin còn hạn chế, VCB cần tăng cường hợp tác với các NHTM khác trong việc cấp tín dụng thông qua phương thức cho vay hợp vốn. Đối với cho vay cá nhân cần gắn kết với phát hành thẻ tín dụng.

- Hoàn thiện và phát triển các dịch vụ ủy thác để gia tăng nguồn vốn, phát triển các nghiệp vụ mới, gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng đồng thời tạo tiện ích, tiết kiệm cho khách hàng cũng như xã hội. Với ưu thế về mạng lưới, công nghệ, uy tín, số lượng khách hàng có quan hệ, Vietcombank rất thuận lợi trong việc thực hiện các dịch vụ ủy thác như thanh toán tiền lương, tiền dịch vụ cho các nhà cung ứng (điện, nước, điện thoại), ủy thác mua bán chứng khoán, các giao dịch mua bán nhà, bất động sản…

- Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, các phương thức thanh toán hiện đại. Trong thời gian tới, VCB cần tăng cường đầu tư cơ sở vật chất và công nghệ để dịch vụ e-banking thực sự đáp ứng được nhu cầu của số đông khách hàng, khắc phục các sự cố nghẽn mạch, chậm trễ trong phục vụ… Có thể triển khai thêm dịch vụ ngân hàng qua điện thoại (Phone banking). Ngoài ra, tăng cường thêm các tính năng của ATM để trở thành các “Phòng giao dịch tự động”: ngoài các chức năng như rút tiền, thanh toán các loại dịch vụ, vấn tin và sao kê tài khoản, hiện nay đã có những loại máy ATM (như máy ATM H35 do NHTMCP Đông Á giới thiệu) cho phép gửi tiền vào tài khoản, chi lãi tiết kiệm mà không cần đến ngân hàng, hay cho phép hoán đổi các loại ngoại tệ, chuyển tiền từ tài khoản thẻ sang tài khoản tiết kiệm để hưởng lãi suất cao hơn. Với các tính năng như vậy, các máy ATM hoạt động 24/24h chắc chắn sẽ thu hút khách hàng tăng cường sử dụng các dịch vụ của ngân hàng.

- Đa dạng các dịch vụ trên thị trường ngoại hối, phát triển các nghiệp vụ phái sinh tiền tệ như hợp đồng tương lai, hợp đồng quyền chọn... Tham gia sâu rộng và chủ động tìm kiếm các cơ hội đầu tư vào thị trường tiền tệ quốc tế.

- Hợp tác tổ chức cho vay du học trong nước đối với một số chương trình cao học có uy tín tại Việt Nam như cao học Việt Pháp, Việt Bỉ, RMIT… Mức cho vay tối đa có thể là 60% học phí, thời gian cho vay tối đa là 5 năm, tiền vay được chuyển vào tài khoản của nhà trường và trường cam kết giữ

bằng tốt nghiệp của người vay cho đến khi ngân hàng có thông báo học viên đã thanh toán hết cả tiền gốc và lãi vay ngân hàng.

Thứ tư, Vietcombank cần thiết phải quan tâm đến vấn đề bán chéo sản phẩm. Một khách hàng không chỉ có nhu cầu đi vay tại ngân hàng mà họ vừa có thể là khách hàng gửi tiền, vừa là khách hàng vay tiền, sử dụng các dịch vụ khác của ngân hàng. Ngân hàng tạo được sự hài lòng của khách hàng ở một dịch vụ có thể lôi kéo họ sử dụng những dịch vụ khác. Để làm được điều này, vấn đề quan trọng là sự gắn kết của hệ thống cung cấp dịch vụ ngân hàng, mối quan hệ giữa các dịch vụ, các phòng ban và khả năng tổ chức nội bộ của ngân hàng vì chỉ cần một khâu trong chuỗi cung ứng dịch vụ không làm hài lòng khách hàng có thể tạo cho họ ấn tượng không tốt về các dịch vụ còn lại của VCB và họ có thể dễ dàng chuyển sang giao dịch ở các ngân hàng khác.

Chiến lược giá (Price)

Định giá là một công việc quan trọng trong xây dựng chiến lược Marketing hỗn hợp của ngân hàng vì nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động Marketing mà còn ảnh hưởng đến hoạt động và thu nhập của ngân hàng. Mục tiêu của chính sách giá của sản phẩm dịch vụ tại Vietcombank là: giữ chân các khách hàng cũ trước sự thu hút của các đối thủ cạnh tranh, thu hút thêm khách hàng mới, tăng cường sức cạnh tranh của ngân hàng, tăng doanh số hoạt động cũng như mối quan hệ với khách hàng. Hiện nay các NHTM chủ yếu cạnh tranh nhau bằng cách nâng lãi suất hay giảm phí giao dịch để thu hút khách hàng, chưa thể hiện nhiều sự cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ. Cạnh tranh về giá lâu dài sẽ làm suy giảm khả năng tài chính của các ngân hàng, làm giảm chất lượng dịch vụ do giá cả không phản ánh hết các chi phí phát sinh. Để việc hoạch định giá được chuẩn xác và kịp thời, VCB cần lưu ý kết hợp nhuần nhuyễn các chính sách giá sau đây:

Thứ nhất, áp dụng chính sách giá phân biệt đối với từng bộ phận khách hàng. Theo chính sách này, ngân hàng căn cứ vào lợi ích lâu dài và tổng thể

để xác định giá chứ không chỉ thuần túy dựa vào chi phí và lợi nhuận đối với từng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Ngân hàng thường có chính sách giá khác nhau với những khách hàng khác nhau. Khách hàng truyền thống của VCB sẽ nhận được mức giá ưu đãi, từ đó chẳng những có tác dụng duy trì khách hàng cũng mà còn thu hút khách hàng mới cho ngân hàng.

Thứ hai, áp dụng chính sách giá theo mức độ rủi ro. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng khác nhau thì độ rủi ro cũng khác nhau, hoặc cùng một loại sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhưng mức độ rủi ro của khách hàng cũng khác nhau. Chính vì vậy, cần thiết phải xây dựng mức lãi suất cho vay khác nhau đối với từng loại sản phẩm dịch vụ cũng như mức lãi suất khác nhau cho từng đối tượng khách hàng với cùng một sản phẩm.

Thứ ba, tiếp tục thực hiện chính sách giá theo khu vực. Từng địa bàn khác nhau thì mức giá cũng khác nhau. Cố gắng thực hiện mức lãi suất riêng có chênh lệch đối với đoạn thị trường khách hàng ở khu vực nội thành và khu vực ngoại thành.

Thứ tư, chính sách định giá cho gói dịch vụ. Khi xây dựng được gói sản phẩm đồng bộ, ví dụ như gói sản phẩm “thẻ tín dụng, vay tiêu dùng” hay “tài khoản cá nhân, thẻ ATM, vay tiêu dùng”… nếu khách hàng sử dụng gói dịch vụ đó trong một khoảng thời gian nhất định với một doanh số nhất định thì mức phí trọn gói của các dịch vụ sẽ được chiết khấu trên cơ sở mức phí của các dịch vụ đơn lẻ cộng lại.

Thứ năm, chính sách giá phân biệt theo phương thức trả lãi. VCB có thể xây dựng chính sách giá tùy thuộc vào phương thức trả lãi của khách hàng vay tiền, ví dụ trả lãi hàng tháng, hàng quý hay hàng năm hoặc vào cuối kỳ. Lãi suất cho vay theo phương thức trả lãi hàng quý sẽ cao hơn phương thức trả lãi hàng tháng; lãi suất cho vay theo phương thức trả lãi hàng năm hoặc trả vào cuối kỳ hạn sẽ cao hơn so với phương thức trả lãi hàng tháng, hàng quý.

Chiến lược phân phối (Place)

Chiến lược phân phối cần phải được hoạch định phù hợp để đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng một cách tốt nhất. Đối với Vietcombank, cần hoàn thiện và đa dạng hệ thống cung ứng một cách hợp lý và gia tăng việc sử dụng kênh phân phối tự động, kênh phân phối điện tử.

Trước hết, cần tăng cường phát triển thêm các điểm giao dịch mới để đáp ứng được nhu cầu khách hàng trên cơ sở tính toán đảm bảo các yếu tố kinh tế. Với mức tăng trưởng GDP 7-8%/năm, một thị trường đông đảo hơn 80 triệu dân, số lượng 35 chi nhánh trên toàn quốc của VCB chắc chắn chưa theo kịp nhu cầu dịch vụ tài chính của khách hàng. Việc mở chi nhánh cần cân nhắc các yếu tố để đảm bảo lựa chọn kênh phân phối thích hợp: ước tính nhu cầu thị trường hiện tại và tương lai, khách hàng tiềm năng, chiến lược của ngân hàng cạnh tranh, phù hợp với khả năng nhân lực, tài chính, công nghệ và chiến lược dài hạn của ngân hàng. Chú trọng các địa bàn: siêu thị, chợ, khu đô thị mới, khu công nghiệp, khu chế xuất, trường đại học, làng nghề… Khuynh hướng chung là các chi nhánh sẽ tự động hóa cao hơn nữa và hướng ra thị trường nhiều hơn trong khi cố gắng giảm tối đa chi phí hoạt động.

Về kết cấu mạng lưới các chi nhánh nên hướng theo mô hình ngân hàng “trung tâm và vệ tinh”, tức là chi nhánh chính đầy đủ dịch vụ và các chi nhánh vệ tinh có ít dịch vụ hơn và dịch vụ tự động cũng ít hơn. Theo quan điểm phân đoạn thị trường, nhu cầu của các khách hàng không giống nhau, không phải mọi khách hàng đều đòi hỏi phải cung cấp đầy đủ các loại dịch vụ, yêu cầu phục vụ tự động cao. Trong điều kiện nước ta có nền kinh tế phát triển chưa cao, việc mở rộng chi nhánh theo kiểu “trung tâm và vệ tinh” là phù hợp, trong đó các chi nhánh vệ tinh tập trung vào các dịch vụ ngân hàng cá nhân hoặc hoạt động dành cho doanh nghiệp nhỏ, đóng vai trò “tìm kiếm” cho ngân hàng trung tâm, giúp nhận ra đâu là khách hàng lớn nhất trên cơ sở gắn họ với những dịch vụ mang lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng, loại bỏ chức năng xử lý cho trung tâm. Đồng thời, mô hình này góp phần làm giảm chi phí do sự