Kế Hoạch Phát Triển Đội Máy Bay Của Vietnam Airlines

Hiện tại chế độ trả lương, thưởng của Vietnam Airlines như sau:

Việc trả lương, thưởng cho người lao động theo chức danh hoặc nhóm chức danh công việc cụ thể đã được thoả thuận trong Hợp đồng lao động (chế độ một lương ) cụ thể là :

- Đối với lao động hương lương theo thời gian: Bằng mức tiền lương cụ thể của mỗi chức danh, hay nhóm chức danh hoặc hệ số tiền lương chức danh cộng với hệ số các loại phụ cấp (nếu có) nhân với mức tiền lương tính cho một điểm (nếu tính theo hệ số) trong kỳ phân phối chia cho số ngày công chế độ quy định và nhân với ngày công làm việc thực tế.

Công thức như sau:

( Hcd + Hpc ) x K

Tcd =

x Ntt

Tcd - tiền lương theo chức danh công việc Hcd: Hệ số chức danh công viêc

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 247 trang tài liệu này.

Hpc: Hệ số phụ cấp : thâm niên, trách nhiệm, khuyến khính đào tạo… K: Mức tiền lương tính cho một điểm

Nc: Số ngày công lao động thực tế Ntt: Số ngày công lao động thực tế.

- Đối với Lao động hưởng lương theo sản phẩm: bằng số lượng sản phẩm của cá nhân hoặc tập thể nhân với đơn giá tiền lương trên một sản phẩm trong một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm), áp dụng công thức tính sau

Tsp= Vđg x q

Trong đó Tsp: tiền lương trả theo sản phẩm hoàn thành Vđg: đơn giá tiền lương sp.

Q: Sản lượng sản phẩm hoàn thành

Mặc dù mục đích của việc trả lương cho người lao động được căn cứ vào năng suất, chất lượng, hiệu quả khối lượng công việc hoàn thành và thời gian làm việc thực tế của tập thể hoặc cá nhân người lao động, đảm bảo sự công khai công

bằng giữa các tập thể và cá nhân thực tế việc đánh giá sự đóng góp hay mức độ hoàn thành công việc của từng người lao động hiện tại mang tính hình thức là chính, vẫn mang tính bình quân chủ nghĩa - điều này một phần là do “ cơ chế “ hoạt động, một phần là do thiếu “ chế tài “ quy định và lượng hoá sự đóng góp và hiêu quả làm việc của nhân viên do vậy tính kích thích của cơ chế tiền lương, tiền thưởng là không cao, không phát huy tối đa được khả năng của người lao động.

Việc tuyển dụng lao động và cử đi đào tạo nâng cao trình độ của Vietnam Airlines trong thời gian qua cũng có nhiều bất cập, vẫn tồn tại hiện tượng tuyển dụng mang tính “quan hệ” dẫn đến sự không công bằng và minh bạch trong công tác tuyển dụng, ảnh hưởng không tốt đến môi trường lao động và một mặt nào đó hạn chế sự phát huy hiệu quả.

Trong hệ thống tổ chức hoạt động của Vietnam Airlines có “ Ban Đào tạo “ với chức năng chính là thường xuyên kiểm tra đánh giá nhu cầu và năng lực cán bộ để từ đó lập kế hoạch phù hợp cho việc đào tạo nâng cao. Đây là một điểm mạnh trong công tác quản lý cán bộ của Vietnam Airlines- với hoạt động này đảm bảo cho Vietnam Airlines lấp được những “khoảng trống” và hoàn thiện được năng lực cán bộ của mình, việc cử đi những lớp học tập, bồi dưỡng trong và ngoài nước cũng là một động lực khuyến khích cho cán bộ, công nhân viên.

Công tác trợ cấp ốm đau, phúc lợi xã hội, bảo vệ quyền lợi của người lao động… được Vietnam Airlines và các tổ công đoàn cơ sở thực hiện đầy đủ và cơ bản được đánh giá cao.

2.2.7. DỊCH VỤ ĐỊNH HƯỚNG VÀO KHÁCH HÀNG

Với những công cụ Marketing như trình bày ở trên cho thấy Vietnam Airlines mong muốn và cố gắng để hướng dịch vụ của mình vào khách hành trong phạm vi có thể bên cạnh tuân thủ những quy định, quy chế mang tính tiêu chuẩn hay những hạn chế nhất định trong việc đảm bảo an ninh an toàn cho các chuyến bay. Công tác điều tra mong muốn của khách hàng trên máy bay và tại sân bay để cố gắng phát hiện và gợi mở những nhu cầu mới và khắc phục những nhược điểm dịch vụ hiện tại. Việc điều tra, khảo sát từng tuyến bay, giúp cho Hãng có thông tin

chính xác hơn về nhu cầu, mùa vụ để từ đó có kế hoạch, tần suất bay phù hợp nhất đáp ứng tối đa nhu cầu.

Thấu hiểu nhu cầu của khách hàng, Vietnam Airlines đã cố gắng kết hợp với các đối tác để xây dựng những chương trình đa dạng cho khách hàng, nhằm tăng tính tiện dụng và giúp cho khách hàng có nhiều sự lựa chọn nhất. Nhưng chưong trình kết hợp như A&H (Airlines & Hotel – Hàng không và khách sạn), A&T (Airlines & Tourism) trong thời gian qua thực sự phát huy được hiệu quả và được đánh giá rất cao, khách hàng không phải mất nhiều thời gian cho việc lựa chọn khách sạn, tour du lịch và tiết kiệm hơn rất nhiều về mặt chi phí.

Một yếu tố cũng được đánh giá là thành công trong dịch vụ định hướng vào khách hàng của Vietnam Airlines là chương trình khách hàng thường xuyên FFG với tên gọi là chương trình “ Bông sen vàng “ - Cung cấp ngày càng tốt hơn dịch vụ cho khách hàng luôn là mục tiêu phấn đấu của Vietnam Airlines. Chương trình khách hàng thường xuyên Bông Sen Vàng là một trong rất nhiều nỗ lực của Vietnam Airlines mong muốn đem lại cho những khách hàng gắn bó những phần thưởng có giá trị, những ưu đãi xứng đáng.

Được áp dụng từ cuối năm 1999, chương trình Bông Sen Vàng ngày càng được mở rộng và phát triển. Đến cuối năm 2004, chương trình đã được triển khai áp dụng cho hành khách ở tất cả các thị trường mà Vietnam Airlines có đường bay tới. Hội viên tham gia vào chương trình Bông Sen Vàng sẽ được cộng điểm mỗi khi bay trên các chuyến bay của Vietnam Airlines và dùng điểm tích luỹ được để đổi lấy rất nhiều phần thưởng hấp dẫn của Vietnam Airlines. Hội viên hạng thẻ Vàng của chương trình được ưu tiên khi đặt chỗ, được làm thủ tục ở quầy riêng, được thêm 50% hành lý miễn cước và được mời vào phòng chờ hạng Thương nhân ngay cả khi sử dụng vé hạng Phổ thông. Ngoài các ưu tiên về mặt dịch vụ, hội viên còn có thể đổi điểm trong tài khoản lấy các vé thưởng miễn phí trên các chuyến bay của Vietnam Airlines.

Từ năm 2005, bên cạnh các lợi ích mà Vietnam Airlines cung cấp, hội viên Bông Sen Vàng còn được cộng điểm khi sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của các

công ty đối tác. Sở hữu chiếc thẻ hội viên Bông Sen Vàng, hành khách sẽ nhận được sự quan tâm đặc biệt hơn từ phía các công ty đối tác của chương trình. Các công ty đối tác của chương trình là các tập đoàn khách sạn như Accor, MarcoPolo HongKong, Daewoo Hanoi Hotel...; các hãng hàng không Cathay Pacific và Korean; và một số nhà hàng sang trọng ở Việt Nam. Liên kết với Vietcombank, Vietnam Airlines đã phát hành thẻ tín dụng liên kết dưới thương hiệu American Express cho hội viên. Được nhận biết ở mọi khâu giao dịch và được cá nhân hoá các mối quan hệ với Vietnam Airlines có lẽ là lợi ích lớn nhất mà Vietnam Airlines mong muốn đưa đến cho những khách hàng có giá trị nhất của mình.

Chương trình khách hàng thường xuyên được Vietnam Airlines thực hiện với mục tiêu:

Nhận biết những khách hàng quan trọng nhất của hãng: Khách bay thường xuyên chính là những đối tượng khách có giá trị nhất mà hãng hàng không cần thiết phải nhận biết được họ trong quá trình phục vụ. Họ xứng đáng được nhận những ưu đãi về dịch vụ như những khách CIP (Commercial Important Persons). Quá trình nhận biết sẽ cho phép hãng hàng không cá nhân hóa mối quan hệ với khách bay thường xuyên và đề cao họ.

Mở rộng và làm phong phú sản phẩm của hãng: Khi sản phẩm mà các hãng hãng hàng không cung ứng ngày càng có xu hướng đồng nhất hóa thì chương trình khách hàng thường xuyên lại mang dấu ấn riêng biệt của từng hãng. Điểm này rất có ích lợi cho công tác tạo dựng hình ảnh tốt đẹp đối với hành khách.

Công cụ phục vụ đắc lực cho công tác marketing trực tiếp: Nhờ có Chương trình khách hàng thường xuyên, hãng hàng không có được một cơ sở dữ liệu quý giá về những khách hàng thường xuyên. Thông qua cơ sở dữ liệu này mà hãng hàng không có thể thường xuyên duy trì sự liên hệ trực tiếp với họ nhằm đề cao và khuyến khích họ sử dụng sản phẩm của mình dồng thời dễ dàng nhận được những thông tin phản hồi của khách hàng làm cơ sở ra quyết định về chính sách thương mại và tiếp thị.

Nâng cao hiệu quả khai thác các chuyến bay:Trên thực tế, trong mùa thấp điểm thì các hãng thường dùng biện pháp giá cả làm công cụ cạnh tranh chính. Tuy nhiên đối với một số khách hàng, nhất là những khách thương nhân thì giá cả lại không quan trọng bằng sự tôn trọng và được nhận biết. Nhờ Chương trình khách hàng thường xuyên, hãng hàng không có thêm công cụ cạnh tranh để tăng thị phần trên thị trường. Một khi đã gây dựng được một nhóm khách hàng trung thành tại từng thị trường thông qua chương trình thì điều đó cũng đồng nghĩa với việc đã tạo ra được lợi thế về mặt thị trường khi tham gia vào hợp tác thương mại khác.

Đáp ứng yêu cầu trong nguyên tắc hợp tác trong các liên minh hàng không chiến lược.

Tuy nhiên bên cạnh đó, tính tới thời điểm hiện tại có một yếu tố mà Vietnam Airlines chưa triển khai và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng là việc đặt vé/mua vé trực tuyến (qua điện thoại/internet) và thanh toán trực tuyến - Với khả năng ứng dụng kỹ thuật và công nghệ hiện nay thì Vietnam Airlines hoàn toàn có thể ứng dụng được dịch vụ này vào thực tế. Việc thực hiện đặt vé/mua vé qua mạng và e- ticket đã được rất nhiều các hãng hàng không ứng dụng rộng rãi đem lại sự thuận lợi rất lớn cho khách hàng, nó giảm thiểu rủi ro bị mất, thất lạc vé và đồng thời cũng thuận lợn rất nhiều cho việc thay đổi hành trình của chuyến bay.

Việc thực hiện check-in (làm thủ tục lên máy bay) chỉ có thể thực hiện đuợc ở sân bay cũng là một hoạt chế trong chuỗi các hoạt động dịch vụ của Vietnam Airlines, hiện nay hầu hết các hãng Hàng không với quy mô lớn và trung bình đều cho phép hành khách làm thủ tục check-in và nhận thẻ lên tầu ở những địa điểm nhất định và thuận lợi trong thành phố như là khách sạn, điểm trung tâm thành phố, bến tàu…Thông thường, hành khách đi máy bay thường mang theo nhiều hành lý và nếu Vietnam Airlines có thể cung cấp được dịch vụ này thì chắc chắn sẽ được hành khách đánh giá rất cao và cải thiện được đáng kể uy tín của hãng.

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CÁC GIẢI PHÁP MARKETING TĂNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TRONG VẬN CHUYỂN HÀNH KHÁCH CỦA VIETNAM AIRLINES

3.1. CHIẾN LƯỢC CỦA VIETNAM AIRLINES ĐẾN NĂM 2015

3.1.1. MỤC TIÊU

Mục tiêu tổng quát là xây dựng Tổng công ty hàng không Việt Nam trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, lấy kinh doanh vận tải hàng không là cơ bản, Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam làm nòng cốt; từ nay cho tới năm 2015, xây dựng thành công Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) có bản sắc riêng, có tầm cỡ và khả năng cạnh tranh mạnh trong khu vực Đông Nam Á và Tây Thái Bình Dương, kinh doanh có hiệu quả và được ưa chuộng.[24, Tr.12 ]

Để thực hiện mục tiêu tổng quát nêu trên cần phải xây dựng và thực hiện thành công những mục tiêu cụ thể, xây dựng Vietnam Airlines thành một hãng hàng không hoạt động có hiệu quả, có cơ cấu và hoạt động tài chính lành mạnh, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện kinh doanh có lãi với tỷ suất lợi nhuận bình quân trung bình không dưới 10%, đạt được mức trung bình của các hãng hàng không Hiệp hội hàng không châu Á - Thái Bình Dương (AAPA) mà Vietnam Airlines là thành viên; đồng thời đảm bảo nâng cao giá trị công ty trên thị trường.

Mục tiêu xây dựng Vietnam Airlines trở thành hãng hàng không có bản sắc, có uy tín cao, được ưa chuộng ở trong nước và khu vực cần được cụ thể hoá thông qua một chính sách sản phẩm và dịch vụ chất lượng, tạo dựng một cơ sở khách hàng ổn định và bền vững lâu dài, là địa chỉ thu hút và giữ nguồn nhân lực có chất lượng cao bởi môi trường năng động, linh hoạt, cơ hội cho sáng tạo và phát triển nghề nghiệp. Về chính sách sản phẩm và dịch vụ, để tạo bản sắc riêng và sức cạnh tranh lâu dài, cần thực hiện chiến lược đa dạng hoá - cá biệt hoá chính sách tiếp thị và định hình sản phẩm với trọng tâm là phát triển mạng đường bay nội địa và khu vực dày đặc theo quan điểm tổ chức mạng – tụ điểm theo cấu trúc trục-nan, phát triển có

chọn lọc các đường bay dài xuyên lục địa, đảm bảo khả năng liên kết hỗ trợ lẫn nhau trong giữa các đường bay nhằm tạo nên sức cạnh tranh lâu dài, vững chắc phục vụ nhu cầu đi lại đa dạng ở trong nước và trong khu vực Đông Nam Á - Tây Thái Bình Dương.

3.1.2. CÁC CHỈ TIÊU CHỦ YẾU

3.1.2.1 Các chỉ tiêu vận chuyển hành khách

Vietnam Airlines xác định môi trường phát triển những năm tới với chính sách không tải quốc gia và khu vực theo hướng ngày càng tự do hoá, nới lỏng sự điều tiết và các hạn chế cạnh tranh một cách có lộ trình. Trong điều kiện đó, Vietnam Airlines phấn đấu đạt tốc độ phát triển về sản lượng và doanh thu cao hơn tốc độ phát triển kinh tế của Việt Nam và Đông Nam Á, cao hơn tốc độ phát triển bình quân của các hãng hàng không trong Hiệp hội hàng không châu Á - Thái Bình Dương, đồng thời, giành một thị phần áp đảo trên thị trường Việt Nam, Tiểu vùng CLMV và một thị phần hợp lý trong khu vực.

Về vận chuyển hành khách, Vietnam Airlines phấn đấu đạt mức tăng trưởng 10-12%/năm về số khách vận chuyển, 11-14/năm về khách luân chuyển khách-km, vận chuyển được 15,8 triệu hành khách vào năm 2015. Giữ vững mức thị phần trên 40% trên các đường bay quốc tế cho đến năm 2015 và trên 80% trên mạng đường bay nội địa. [24, Tr.24]

3.1.2.2. Chỉ tiêu về chất lượng

Mục tiêu nâng cao chất lượng của Vietnam Airlines tới năm 2015 nhằm vào những nội dung chủ yếu sau:

 Phấn đấu trở thành một trong số 20 hãng hàng không được ưa chuộng nhất trong khu vực châu Á về chất lượng dịch vụ khách hàng và là một trong 5 hãng hàng đầu ở Đông Nam Á được khách công vụ lựa chọn (thông qua các cuộc điều tra khách hàng của các tạp chí chuyên ngành và các tổ chức nghiên cứu chuyên môn).

 Phấn đấu trở thành một trong các doanh nghiệp có sức thu hút trí tuệ hàng đầu ở Việt Nam bởi ưu thế về hình ảnh của một ngành công nghệ cao hiện đại, về sự

hứng thú trong công việc, thu nhập cao, ổn định, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp.

31.2.3. Kế hoạch phát triển đội máy bay của Vietnam Airlines

Việc phát triển đội máy bay của Tổng công ty nhằm đạt được những mục tiêu cơ bản sau:

 Phù hợp với chiến lược tổng quát, nhu cầu phát triển mạng đường bay; đủ về số lượng, chủng loại để đảm bảo tần suất bay, tải cung ứng cho từng giai đoạn phát triển.

 Phù hợp với chính sách sản phẩm đối với từng khu vực, từng thị trường đảm bảo tạo được các ưu thế cạnh tranh theo chiến lược đã lựa chọn.

 Bảo đảm hiệu quả khai thác trong một môi trường kinh tế hội nhập với khu vực và thế giới. Tăng tỷ lệ máy bay sở hữu có tính đến năng lực huy động vốn, khả năng cân đối tài chính để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.

Trên cơ sở các yêu cầu đó, định hướng phát triển đội máy bay của Tổng công ty bao gồm các yếu tố chính: đơn giản về cấu trúc và số lượng chủng loại; định hướng công nghệ mới; sức tải trung bình và cân đối (tối ưu hoá) giữa tần suất bay và giá thành khai thác đảm bảo tần suất bay dày đặc và khả năng hoán đổi điều tiết tải cung ứng phù hợp với chiến lược sản phẩm và tiếp thị lựa chọn.

- Loại máy bay tầm ngắn (ATR, Fokker) ngay cả sử dụng những máy bay nhỏ thế hệ mới của Nga (AN) hay Braxin (Ambrayer) cho những tuyến bay ngắn trong nước.

- Loại máy bay tầm ngắn-trung dưới 3 giờ bay, 150-180 ghế, sử dụng chủ yếu trên mạng đường bay khu vực ASEAN, CLMV, một số đường bay có dung lượng thị trường thấp ở Đông Bắc Á; trục bay nội địa giữa Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh.

- Loại máy bay tầm trung-xa 250-330 ghế, sử dụng trên các đường bay từ 5 đến dưới 10 giờ bay, có tải trọng dành cho chở hàng, dùng cho các đường bay thẳng tới các thị trường tiềm năng lớn ở Đông Bắc Á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan và Trung Quốc trong tương lai); đồng thời sử dụng kết