Cải Tiến Tổ Chức Và Phân Cấp Quản Lý Đối Các Các Dự Án Fdi

Có các chính sách, quy định quyền hạn và nghĩa vụ rõ ràng của mỗi cán bộ được cử sang làm việc tại các dự án FDI. Có cơ chế khen thưởng và kỷ luật hợp lý nhằm thúc đẩy hơn nữa tính độc lập, linh hoạt và tự chủ của cán bộ.

Về vấn đề đào tạo nhân sự: Để đảm bảo lợi ích lâu dài của VNPTnói chung, các dự án FDI nói riêng thì VNPT cần có cơ chế chính sách rõ ràng đối với vấn đề đào tạo và tái đào tạo cán bộ.

Vấn đề đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật cần phải

được xây dựng trên một chiến lược tổng thể và lâu dài. Đội ngũ cán bộ, lao động phải được đào tạo một cách có hệ thống tại các cơ sở đào tạo chuyên ngành để có

được trình độ đáp ứng nhu cầu công việc.

Các lớp tập huấn, khảo sát thực tế trong nước và ngoài nước trên cơ sở phối hợp giữa bên Việt Nam và đối tác nước ngoài phải được lên kế hoạch liên tục theo năm và theo nhu cầu của công việc, Vấn đề này cần có sự lưu tâm thích

đáng và dựa trên sự phối hợp thống nhất giữa VNPT và đối tác nước ngoài...

Ngoài đào tạo về kỹ thuật, nghiệp vụ cho cán bộ thì vấn đề củng cố hay truyền bá thông tin kịp thời của VNPT đối với các cán bộ, kỹ thuật làm việc tại các dự án FDI là hết sức quan trọng. Qua các kênh thông tin được tạo lập mà đội ngũ nhân sự Việt Nam làm việc trong các dự án FDI có thể nắm bắt đầy đủ các chính sách, chủ trương mới của VNPTcũng như hoà nhập thống nhất với đội ngũ nhân sự của VNPT...

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 230 trang tài liệu này.

3.2.2.3. Cải tiến tổ chức và phân cấp quản lý đối các các dự án FDI

Cải tiến qui trình quản lý

Hiện nay VNPT chưa có bộ phận quản lý đầu tư tài chính chuyên trách. Công việc này hiện không được phân định rõ ràng giữa các ban đầu tư, kế hoạch, hợp tác quốc tế, kế toán và các ban chức năng khác. Cần phải có bộ phận quản lý

đầu tư tài chính làm nhiệm vụ quản lý các nguồn vốn ngắn hạn, dài hạn, vốn trong nước, vốn FDI... và tư vấn cho lhnh đạo tập đoàn về chủ trương, lợi ích đầu tư.

Vấn đề xác định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của liên doanh:

Tuỳ theo điều kiện cụ thể mà mỗi liên doanh cần xác định cơ cấu tổ chức bộ máy khác nhau, tổ chức ra các bộ phận chuyên môn phù hợp với quy mô sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp thường có hai bộ phận sản xuất kinh doanh chính: Bộ phận lao động sản xuất trực tiếp và bộ phận lao động sản xuất gián tiếp. Bộ phận lao động sản xuất trực tiếp thường là các phân xưởng sản xuất. Bộ phận lao động sản xuất gián tiếp chủ yếu bao gồm các bộ phận quản lý bao gồm ban giám đốc và các bộ phận phòng ban có chức năng giúp việc như bộ phận kế toán, tài chính, kinh doanh, nhân sự, nghiên cứu phát triển, kế hoạch tiếp thị...

Căn cứ về mặt kinh doanh

Căn cứ về mặt pháp lý

Căn cứ tổ chức bộ máy của liên doanh

các căn cứ khác

Hình 3.4 Căn cứ tổ chức bộ máy quản lý liên doanh

Các bộ phận trong cơ cấu tổ chức, quản lý của doanh nghiệp liên doanh có mối quan hệ hữu cơ với nhau. Bộ phận này tạo điều kiện cho bộ phận kia hoạt

động và các bộ phận được thành lập, hoạt động thống nhất, nhịp nhàng ăn khớp với nhau dưới sự lhnh đạo của HĐQT và Ban giám đốc doanh nghiệp liên doanh theo mục tiêu đạt ra của doanh nghiệp được ghi cụ thể trong Giấy phép đầu tư và

điều lệ của doanh nghiệp liên doanh.

Việc xác định cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức quản lý của liên doanh nên dựa trên căn cứ được mô hình hoá như hình 3.4

Để có thể đảm bảo lợi ích trong liên doanh thì việc xác định cơ cấu tổ chức bộ máy của liên doanh phải được xác lập trên các nguyên tắc cơ bản sau:

Nguyên tắc Thống nhất mục tiêu: Mục tiêu của doanh nghiệp liên doanh phải được xác định thống nhất, rõ ràng và cụ thể trong từng thời điểm, thời kỳ kinh doanh. Trên cơ sở mục tiêu này, toàn bộ doanh nghiệp, từng bộ phận và mỗi người lao động trong doanh nghiệp phải xác định mục tiêu cụ thể của mình và phối hợp với nhau một cách thống nhất để thực hiện các mục tiêu chung của doanh nghiệp liên doanh.

Nguyên tắc hiệu lực điều hành: Bộ máy quản lý của doanh nghiệp phải

đảm bảo tốt việc điều hành các hoạt động của doanh nghiệp từ cao đến thấp và từ thấp đến cao. Các quyết định đưa ra phải được các bộ phận thực hiện một cách nghiêm túc, đồng bộ, dứt khoát và nhanh gọn. Hiệu lực điều hành của bộ máy phải được thể hiện ở quá trình kiểm tra, đôn đốc, giám sát việc thực hiện các quyết định được đưa ra một cách chính xác. Quá trình điều chỉnh, phản hồi kết quả của việc ra quyết định phải được thực hiện song song liên tục cùng với quá trình điều hành nhằm mang lại kết quả tốt cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Nguyên tắc Hiệu quả kinh tế: Việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp liên doanh phải bảo đảm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất thể hiện ở chi phí nhỏ nhất và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh lớn nhất. Hiệu quả kinh tế của hoạt động quản lý doanh nghiệp liên doanh được thể hiện ở khả năng gia tăng cạnh tranh và thích ứng với cạnh tranh ngày càng cao của doanh nghiệp liên doanh trên thị trường Việt Nam và quốc tế. Việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là quá trình tổ chức lao động khoa học trên cơ sở phân công, quy định trách nhiệm và quyền hạn, nghĩa vụ, lợi ích rõ ràng của từng cá nhân (cả công dân Việt Nam và công dân nước ngoài) và các bộ phận để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Hiệu quả kinh tế đạt được của hoạt động quản trị doanh nghiệp liên doanh cần thể hiện qua lợi ích do công tác quản lý mang lại, tiết kiệm chi phí quản lý, tinh giản bộ máy...

Phân cấp quản lý đối với các dự án BCC

Hiện nay đối với các dự án BCC, VNPTđang áp dụng hai mô hình tổ chức quản lý dự án BCC là:

Mô hình 1 - Lập Công ty triển khai dự án

Mô hình 2 - Giao cho các đơn vị thành viên triển khai dự án.

Mô hình 2 đang áp dụng đối với các dự án BCC nội hạt. Qua quá trình hoạt động của các dự án BCC nội hạt thời gian qua, có thể thấy mô hình tổ chức quản lý các dự án BCC như vậy là chưa thích hợp. Mô hình này chưa chỉ ra quyền hạn, trách nhiệm của VNPTvà các đơn vị thành viên khi triển khai thực hiện dự án nên chưa khuyến khích được các đơn vị tăng tính chủ động, trách nhiệm trong quá trình hợp tác và thực hiện công việc. Mô hình này cũng đh làm chậm trễ quá trình đầu tư thực hiện dự án và triển khai các hoạt động kinh doanh, mở rộng dịch vụ của dự án. Việc cải tiến mô hình tổ chức quản lý cho các dự án BCC là rất cần thiết và cấp bách, quá trình cải tiến cần thực hiện theo nguyên tác sau:

+ Tập trung chỉ đạo triển khai dự án vào một đầu mối: một đầu mối chỉ

đạo trực tiếp toàn bộ các hoạt động của các dự án trong tất cả các khâu: chỉ đạo

đàm phán về các nội dung liên quan đến việc thực hiện hợp đồng, chỉ đạo việc kinh doanh, phát triển dịch vụ mới và chuyển giao công nghệ trong dự án, chỉ

đạo công tác đầu tư (lập kế hoạch, lập dự án đầu tư, chỉ đạo thẩm định thầu, thi công và trực tiếp phê duyệt các thủ tục)...

+ Xây dựng cơ chế điều hành dự án thích hợp: Trao quyền cho toàn bộ phận được giao nhiệm vụ điều hành trực tiếp dự án để đủ thẩm quyền chỉ đạo, phối hợp và chịu trách nhiệm về việc triển khai dự án. Làm rõ trách nhiệm tham gia triển khai hay quản lý dự án của các bộ phận có liên quan.

+ Tăng cường hợp tác giữa hai bên: Để tận dụng năng lực của đối tác, VNPTnên thành lập nhóm chuyên gia hỗn hợp về tư vấn chuyển giao quản lý giữa Công ty và đối tác. Nhóm sẽ thực hiện việc điều tra, khảo sát, xây dựng các công việc, dịch vụ cần hỗ trợ quản lý và đưa ra các giải pháp thực hiện... Các hoạt động của nhóm, các đề xuất dự án do nhóm đưa ra sẽ sử dụng chi phí hỗ trợ quản lý của dự án để thực hiện.

Một số mô hình tổ chức quản lý các dự án BCC mà VNPTcó thể áp dụng thống nhất trong toàn VNPTlà:

Thành lập Công ty thực hiện dự án:

VNPTthành lập Công ty mới (lập mới hoàn toàn hoặc lập trên cơ sở một

đơn vị nào đó hoặc tách một bộ phận từ một đơn vị) để hợp tấc trực tiếp với đối tác nước ngoài.

Công ty được thành lập là một đơn vị của VNPT, thực hiện hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động của Công ty, quan hệ với các đơn vị trong VNPTthông qua cơ chế hợp đồng kinh tế, được VNPThỗ trợ phát triển thị trường và điều hành chung.

Đơn vị

thành viên

Hợp đồng kinh tế

Dự án

Tổng Công ty

Đối tác

Công ty mới

Hình 3.5 Mô hình Công ty thực hiện dự án trực thuộc Tổng Công ty

Tổng Công ty

Đối tác

Đơn vị thành viên

Dự án

Công ty mới

Hình 3.6 Mô hình Công ty thực hiện dự án trực thuộc đơn vị

Nếu lĩnh vực hợp tác là quan trọng, vốn lớn, địa bàn rộng liên quan đến nhiều lĩnh vực, nhiều đơn vị thì Công ty được thành lập là đơn vị trực thuộc VNPT. Nếu dự án hợp tác có quy mô nhỏ, hoạt động trong phạm vi một đơn vị thành viên thì Công ty được thành lập trực thuộc đơn vị thành viên đó.

Các đơn vị thực

hiện dự án

Dự án

Đối tác

Thành lập Ban điều hành dự án.

Tổng Công ty

(Giám đốc dự án)

Các ban chức

năng Tcty

Ban điều hành dự

án

Đơn vị thành viên

Hình 3.7 Mô hình Công ty thực hiện dự án cấp tổng công ty

Trường hợp dự án FDI được triển khai đầu tư và kinh doanh trên một mạng lưới hiện có (ví dụ các dự án BCC nội hạt), liên quan đến nhiều đơn vị, VNPTkhó thành lập Công ty mới thì VNPTáp dụng mô hình lập Ban điều hành dự án.

Ban điều hành dự án là một ban quản lý dự án hay là nhóm các ban chức năng do một Lhnh đạo VNPTtrực tiếp làm trưởng ban (Giám đốc dự án) phụ trách. Đây là bộ phận chỉ đạo cao nhất của dự án (phía Tổng Công ty) chỉ đạo các đơn vị thực hiện dự án và chịu trách nhiệm toàn diện về dự án: chỉ đạo công tác đầu tư, phát triển dịch vụ, đàm phán và giải quyết mọi phát sinh...

Nếu dự án nhỏ trong phạm vi một đơn vị thì ban điều hành sẽ do một Lhnh đạo đơn vị làm trưởng ban (Giám đốc dự án) phụ trách, chịu trách nhiệm trực tiếp chỉ đạo quản lý các hoạt động của dự án và báo cáo, xin chủ trương của Lhnh đạo Tổng Công ty những vấn đề cần thiết.

Lhnh đạo Tổng Công ty

Lhnh đạo đơn vị

(Giám đốc dự án)

Ban điều hành

dự án

Dự án

1 ban chức năng (phối hợp chung)

Đối tác

Hình 3.8 Mô hình Công ty thực hiện dự án cấp đơn vị

Sử dụng hình thức Hợp đồng quản lý và Hợp đồng tư vấn:

Sau hơn 10 năm hợp tác đầu tư nước ngoài, VNPT đh xây dựng được một mạng lưới tương đối hiện đại, rộng khắp đáp ứng được yêu cầu phát triển chung của nền kinh tế. Tuy nhiên, việc điều hành quản lý hoạt động của mạng lưới này vẫn còn nhiều hạn chế nhất là về khả năng đa dạng hoá các dịch vụ; phương thức tiếp cận khách hàng và chính sách giá... Để khắc phục những hạn chế này, VNPT có thể thuê quản lý hoặc thuê tư vấn để điều hành, quản lý, phát triển dự án trong một thời gian nhất định. Hình thức này có ưu điểm nổi bật là tận dụng nhà quản

lý nước ngoài xây dựng tổ chức, chuẩn hoá các hoạt động quản lý, phát triển hoạt

động kinh doanh mà vẫn tạo điều kiện thuận lợi cho VNPT tiếp quản và kiểm soát dự án.

- Phương thức thực hiện.

VNPT(hoặc các bên trong dự án) thuê các nhà quản lý là các chuyên gia về kinh tế, kỹ thuật để điều hành Công ty hay dự án hoặc chỉ làm tư vấn cho dự

án.

Việc thuê điều hành hay tư vấn được thực hiện dưới hình thức Hợp đồng kinh tế: nội dung công việc, thời gian, thù lao do các bên cùng thoả thuận, chi phí thuê được tính vào chi phí hoạt động của Công ty, dự án.

Tóm lại, từ bài học triển khai thành công các dự án FDI ở VNPT thời gian qua cho thấy công tác xây dựng bộ máy tổ chức quản lý BCC cần coi trọng một cách đúng mức. Bộ máy quản lý có gọn nhẹ, năng động và đủ quyền hành mới đủ sức để thực hiện thành công dự án.

3.2.2.4. Về củng cố quan hệ với đối tác

Vấn đề quan hệ với đối tác nước ngoài cũng có những ảnh hưởng nhất

định đối với việc đảm bảo lợi ích trong các dự án FDI với nước ngoài trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông tại Việt Nam. Nhất là trong giai đoạn vừa qua, tại các liên doanh trong lĩnh vực Viễn thông không phải là không nảy sinh những bất

đồng liên quan đến quan hệ giữa bên Việt Nam và đối tác nước ngoài.

Nguyên nhân chủ yếu, như đh nêu là do sự thiếu thống nhất về phương thức, biện pháp, điều kiện xử lý các vụ việc giữa các bên và đặc biệt là hiện trạng cán bộ quản lý Việt Nam không có đủ bản lĩnh và kinh nghiệm làm việc với các

đối tác nước ngoài trong quá trình điều hành hay triển khai sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp liên doanh. Các tranh chấp phát sinh do sự phối hợp giữa liên doanh với các cơ quan hành chính hữu quan hoặc tranh chấp trong nội bộ liên doanh. Trong phần này chỉ xin được đề cập đến các giải pháp nhằm điều chỉnh mối quan hệ trong nội bộ các liên doanh, giữa bên Việt Nam và đối tác nước ngoài.

Để có thể bảo đảm quyền lợi trong các doanh nghiệp liên doanh nói chung, các liên doanh tại VNPT nói riêng cần phải xử lý hiệu quả mối quan hệ

Xem tất cả 230 trang.

Ngày đăng: 03/01/2023