Xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại tập đoàn WalMart

- Loại bỏ các vấn đề tranh giành quyền lực trong công ty vì điều này sẽ cản trở sự phát triển các mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau giữa mọi người trong công ty. Để giải quyết vấn đề này, công ty cần xử lý nghiêm khắc những hành vi mà làm cho mọi người không tin tưởng lẫn nhau và tạo nên khoảng cách giữa mọi người. Những lời phê bình mang tính xây dựng nên được sử dụng như một phương tiện để cải thiện các vấn đề một cách thực sự chứ không phải như một vũ khí dùng để trả thù. Vấn đề này phải được đứng hàng đầu vì nó giúp xoá bỏ tính sợ sệt của nhân viên tại nơi làm việc

- Nên tạo ra những giây phút nghỉ ngơi thoải mái giúp cho nhân viên thoát khỏi những áp lực công việc. Điều này có thể được thực hiện một cách đơn giản chỉ bằng một bản nhạc hay một điệu khiêu vũ.

- Nhà lãnh đạo nên biến văn phòng làm việc thành một nơi phát huy được tính lạc quan của các thành viên bằng việc thường xuyên tổ chức những hoạt động xây dựng tập thể, giải trí hay những buổi liên hoan.

- Nhà lãnh đạo nên là người đầu tiên khơi mào những tiếng cười, xoa dịu bầu không khí trong những tình huống căng thẳng, từ đó giúp mọi người có thể đưa ra được những giải pháp tối ưu nhất.

- Cán bộ lãnh đạo công ty nên quan tâm đến đời sống của các nhân viên cũng như hoàn cảnh của từng người, làm tăng thêm sự đồng cảm và đoàn kết giữa những nhà lãnh đạo và nhân viên.

2.2. Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp

Wal-Mart luôn tự hào vì có một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, luôn đưa đến cho khách hàng sự thoải mái và thuận tiện tốt nhất. Để có thể cạnh tranh được trên thị trường hiện nay, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp như vậy. Muốn có một đội ngũ bán hàng “tinh nhuệ”, bên cạnh việc đào tạo các kỹ năng như đàm phán, thương lượng, xử lý phản ứng của khách hàng. Các doanh nghiệp phải tổ chức các buổi hội thảo cung cấp kiến thức về sản

phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cho các nhân viên mới. Quá trình này phải có sự kết hợp giữa huấn luyện và đào tạo (cung cấp kiến thức qua các lớp học). Bên cạnh đó, việc sử dụng nhân viên cũ để kèm cặp nhân viên mới cũng là cách “huấn luyện tại hiện trường” hiệu quả. Số lượng nhân viên tại một điểm bán hàng được thiết lập dựa trên đối tượng khách hàng, thời điểm phục vụ.

Quy trình hoàn thiện đội ngũ bán hàng khép kín, gồm bốn nguyên tắc chính: xác định vai trò nhân viên bán hàng; mục tiêu hợp lý; huấn luyện; theo dõi đánh giá. Một đội ngũ bán hàng vững mạnh cần có sự xác định rạch ròi vai trò, trách nhiệm của từng nhân viên; phải có cách đo lường kết quả làm việc theo thành tích kinh doanh, số cơ hội tạo ra, số lần thất bại…Muốn vậy, người quản lý phải biết cách xác định mục tiêu bán hàng. Kế đến, người quản lý cần đặt ra những thách thức cho đội ngũ bán hàng bằng các chỉ tiêu cụ thể; đưa ra định hướng cho công việc; theo dõi đánh giá và tiếp tục huấn luyện. Về việc theo dõi đánh giá nhân viên bán hàng, doanh nghiệp nên thiết lập các chỉ số đo lường kết quả công việc hàng ngày theo các tiêu chí: số khách hàng ghé thăm theo lịch; tỷ lệ % bán hàng thành công; giá trị bình quân một đơn hàng/khách hàng… Bên cạnh đó, cần có hệ thống thu thập thông tin theo ngày, tuần, tháng; có cơ chế bắt buộc nhân viên quản lý phải thường xuyên đánh giá kết quả kinh doanh đạt được; kịp thời có hành động cụ thể khi kết quả kinh doanh không đạt yêu cầu, hoặc có những cơ hội bán hàng mới xuất hiện.

Quy trình chuẩn hóa đội ngũ bán hàng vừa nêu trên chỉ thực hiện được nếu đội ngũ bán hàng có những phẩm chất và kỹ năng cần thiết. Phẩm chất một nhân viên bán hàng cần có bao gồm khả năng tập trung, khả năng giao tiếp, tính kiên trì (nhưng không đeo bám khách hàng quá đáng), linh động, độc lập (nhưng có tinh thần đồng đội cao), thích tìm kiếm cơ hội. Và việc đào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng nên tập trung vào các kỹ năng hoạch định,

kiến thức tiếp thị, khả năng tạo dựng quan hệ, giải quyết vấn đề, đàm phán, giao tiếp, thuyết trình, chào hàng, phán đoán.

Xây dựng được một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp đã khó và để duy trì được đội ngũ bán hàng đó làm việc lâu dài cho công ty lại là một điều khó hơn. Đội ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu mà họ đem lại cũng giống như huyết mạch của một doanh nghiệp. Khi doanh thu tăng trưởng, mọi thứ sẽ tiến triển theo màu hồng. Ngược lại, khi doanh thu sụt giảm, doanh nghiệp sẽ bị bao trùm một màu xám xịt. Vì vậy, điều quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là làm thế nào để hiểu và động viên đội ngũ nhân viên bán hàng để liên tục tăng doanh thu và tạo cho họ niềm vui khi làm việc tại công ty. Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu. Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận được phần thưởng bằng tiền, nhưng tiền lại chưa chắc là mối quan tâm hàng đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục bán hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp. Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá được và thực hiện được. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên bán hàng. Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích. Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có thể đánh giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng. Việc xác định hình thức khen thưởng nên gắn liền với

các chỉ tiêu kinh doanh. Các nhân viên bán hàng hoàn thành các chỉ tiêu cao hơn sẽ nhận được phần thưởng nhiều hơn, chẳng hạn một chuyến du lịch bảy ngày dành cho cả gia đình gồm bốn thành viên. Những phần thưởng nhỏ hơn có thể là vé xem phim hay xem các trận thi đấu thể thao, tăng số ngày nghỉ phép, phiếu dùng bữa miễn phí ở một nhà hàng sang trọng. Tốt nhất là nên tìm hiểu các mối quan tâm, sở thích cá nhân của các nhân viên bán hàng để thiết kế những phần thưởng có tính sáng tạo và đáp ứng được nguyện vọng của họ.

Ngoài việc xây dựng một chương trình khuyến khích, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số cách sau đây để động viên đội ngũ bán hàng.

- Trả lương cơ bản ngoài tiền hoa hồng. Nếu chỉ áp dụng hình thức trả hoa hồng dựa trên doanh số bán ra mà không có một mức lương cơ bản tối thiểu, doanh nghiệp sẽ làm cho các nhân viên bán hàng bị căng thẳng và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc có thể sẽ tăng cao. Khi trả cho các nhân viên bán hàng một mức lương cơ bản ngoài tiền hoa hồng, doanh nghiệp sẽ có thể giữ được những nhân viên bán hàng giỏi nhất.

- Cung cấp những phúc lợi cạnh tranh. Hãy làm cho các nhân viên bán hàng cảm thấy rằng doanh nghiệp luôn hỗ trợ họ và đánh giá cao các nỗ lực của họ. Có thể làm điều này bằng cách tạo ra cho họ một gói phúc lợi cạnh tranh, bao gồm bảo hiểm y tế, kế hoạch nghỉ hưu, những kỳ nghỉ phép hoặc nghỉ ốm dài hơn bình thường.

- Cung cấp những chương trình đào tạo thích hợp. Đầu tư cho sự phát triển nghề nghiệp chuyên môn của các nhân viên bán hàng cũng chính là đầu tư cho sự phát triển của doanh nghiệp. Nên cung cấp cho các nhân viên bán hàng các chương trình đào tạo thích hợp và khuyến khích họ tham gia các cuộc triển lãm, các hội thảo.

- Đặt ra những mục tiêu có thể thực hiện được. Những mục tiêu cụ thể có thể thực hiện được cũng là một nguồn động viên đối với các nhân viên và đưa họ đến thành công.

- Duy trì một chính sách mở cửa. Nếu các nhân viên bán hàng không dễ dàng trình bày những khó khăn của mình cho cấp trên, thì những khó khăn đó sẽ ngày càng trở nên trầm trọng hơn và sẽ làm suy giảm tinh thần làm việc của nhóm hay toàn tổ chức. Vì vậy, các giám đốc bán hàng cần phải luôn luôn lắng nghe, chia sẻ với các nhân viên bán hàng những mối quan tâm, bức xúc của họ và đưa ra những phản hồi có tính xây dựng.

3. Hoàn thiện cơ sở hạ tầng

3.1. Thiết kế khẩu hiệu thương mại (slogan)

Slogan - khẩu hiệu thương mại, nguyên nghĩa cổ là tiếng hô trước khi xung trận của những chiến binh Scotland. Ngày nay trong thương mại, slogan được hiểu như là khẩu hiệu thương mại của một công ty. Slogan thường được coi là một phần tài sản vô hình của công ty dù rằng nó chỉ là một câu nói.

Để có được một slogan hay, ngoài việc đầu tư về chất xám còn phải có sự đầu tư về quảng cáo liên tục với những chiến lược dài hạn. Chính vì vậy, khi có được một slogan đứng được trong tâm trí khách hàng, slogan đó đã trở thành một tài sản vô giá được vun đắp bằng thời gian, tiền bạc và uy tín của doanh nghiệp.

Có lẽ chẳng cần phải điều tra hoặc thống kê cũng thấy được trong hàng ngàn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chỉ một số ít có slogan được đông đảo người tiêu dùng nhớ đến. Còn đại đa số đã bị chìm ngập, rơi rụng trong cả rừng khẩu hiệu quảng cáo. Một slogan hay phải hội tụ được một số yếu tố sau:

- Thứ nhất là mục tiêu: Một slogan khi được tung ra phải mang một mục tiêu nhất định và hướng đến mục tiêu đó.

- Thứ hai là ngắn gọn: Một slogan hay luôn phải là một slogan ngắn gọn, dễ hiểu, dễ đọc. Với nhiệm vụ phải đi vào tiềm thức của khách hàng, không ai đi xây dựng một slogan dài dằng dặc đầy đủ toàn bộ về tính năng, tác dụng, tính ưu việt của sản phẩm cả, bởi khách hàng sẽ chẳng ai bỏ công đi nhớ một slogan dài lõng thõng như vậy.

- Thứ ba là không phản cảm: Slogan phải tuyệt đối tránh những từ ngữ có thể gây phản cảm hoặc xúc phạm đến người khác cho dù đó chị là một bộ phận khách hàng rất nhỏ.

Slogan mà Wal-Mart vẫn sử dụng xuyên suôt quá trình hoạt động của công ty là “giá luôn rẻ” đáp ứng được đủ cả ba tiêu chí nêu trên. Để có thể xây dựng được một khẩu hiệu thương mại mang ý nghĩa, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần có ngân sách dành riêng cho hoạt động nghiên cứu và xây dựng slogan. Doanh nghiệp cần cử ra một bộ phận chuyên trách quản lý và thiết kế khẩu hiệu. Bộ phận này phải có kiến thức chuyên môn cao, có óc sáng tạo và khả năng nhạy bén nắm bắt được nhu cầu và tâm lý khách hàng. Ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể tiếp thu ý kiến đóng góp của toàn thể nhân viên trong công ty cũng như dư luận xã hội. Qua đó, thiết kế được một khẩu hiệu đặc sắc, gây ấn tượng đối với khách hàng.

3.2. Thiết kế đồng phục riêng cho nhân viên trong công ty

Đồng phục chính là một yếu tố không thể thiếu trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp do vậy các doanh nghiệp cần có một đội chuyên trách đảm nhiệm việc thiết kế sao cho vừa tạo ra một bộ đồng phục mang dấu ấn riêng, phân biệt doanh nghiệp với các công ty khác lại vừa khơi dậy được trong nhân viên lòng tự hào khi khoác lên người bộ đồng phục của doanh nghiệp. Đồng phục của doanh nghiệp được thiết kế phải tạo sự tiện lợi cho người sử dụng, mang những mầu sắc chủ đạo và có thể in lên đó logo của doanh nghiệp. Khi đã thiết kế được đồng phục rồi, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có những quy định về việc thực hiện như thời gian mặc, cách ăn mặc,…và xử lý nghiêm khắc những trường hợp không mặc đồng phục.

KẾT LUẬN

Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát triển toàn diện con

người làm mục tiêu cuối cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp.

Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao. Bởi thế, có thể coi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh nghiệp đương đại.

Nhận thức được tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp đối với hoạt động kinh doanh, Tập đoàn Wal-Mart đã và đang xây dựng được cho mình một bản sắc văn hoá doanh nghiệp riêng. Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn tồn tại nhiều hạn chế nhưng Wal-Mart là một mô hình xây dựng thành công văn hoá doanh nghiệp mang đậm phong cách của công ty và đó là bài học kinh nghiệm đắt giá cho tất cả các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay.

Do đề tài còn mới lạ, hơn nữa lại có nhiều cách tiếp cận khác nhau,bản thân còn thiều nhiều kiến thức thực tế về các hoạt động sản xuất kinh doanh nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết và thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp từ phía thầy cô, các bạn và những ai quan tâm tới vấn đề xây dựng văn hoá doanh nghiệp

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Danh sách các cửa hàng của Wal-Mart tại các nước

Argentina(12)

Wal-Mart Supercenter (12)
Brazil (293)	Wal-Mart Supercenter (23)

Sam’s Club (15) Todo Dia (2) Bompreoo Hypermart (29) Bompreoo Supermartket (68) Bompreoo Mini-Martket (8) Balaio (Bompreoo) (7) Magazine (Bompreoo) (3) Wal-Mart Supermercados do Brasil Big Hypermarkets (36) Nacional Supermarkets (68) Mercadorama Supermarkets (24) Maxxi Atacado Wholesale Clubs (10)
Canada (278)	Wal-Mart Stores (272) Sam’s Club (6)
Trung Quốc (60)	Wal-Mart Supercenter (55) Sam’s Club (3) Wal-Mart Neighborhood Market (2)
Costa Rica (130)	Pali (97) Max X Menos (23) Maxi Bodegas (6) Hiper Más (4)
El Salvador (59)	Dispensa Familiar (26) Despensa de Don Juan (31) Hiper Paiz (2)
Đức	Wal-Mart Supercenter (85); disposal announced July 2006
Guatemala (119)	Dispensa Familiar (78)