Một Số Nền Văn Hóa Doanh Nghiệp Việt Nam Tiêu Biểu

gạt khách hàng và đối tác, buôn gian, bán lận, trốn thuế,.. đã ngăn cản việc xây dựng nên VHDN lành mạnh.

Thứ hai, trình độ dân trí của cộng đồng xã hội vẫn còn những hạn chế. Các quan niệm phong kiến, lạc hậu, mê tín dị đoan vẫn còn tồn tại nặng nề trong cả các cán bộ lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp. Đây thực sự là một khó khăn lớn đối với các doanh nghiệp nếu muốn tạo ra một nét VHDN hiện đại cho mình. Muốn thay đổi các quan niệm cố hữu này, đòi hỏi rất nhiều thời gian.

Thứ ba, việc chưa hoàn chỉnh và thiếu chặt chẽ của môi trường pháp lý, tạo điều kiện cho việc vi phạm các trách nhiệm xã hội, lãng phí tài nguyên và vi phạm quyền lợi người lao động. Điều này đặc biệt nguy hiểm với việc xây dựng VHDN ở Việt Nam trong khi ý thức tự giác chấp hành pháp luật của các doanh nghiệp còn chưa cao. Những hiện tượng khai man thủ tục hải quan, trốn thuế, vi phạm bảo vệ an ninh quốc gia và tài nguyên môi trường, ngoài nguyên nhân chủ quan từ phía doanh nghiệp còn bắt nguồn từ những kẽ hở trong quản lý của các cơ quan có thẩm quyền.

Thứ tư, sự hỗ trợ chưa thoả đáng của Nhà nước đối với các hoạt động xây dựng và phát triển VHDN. Tất cả mới chỉ dừng ở trên mức độ khuyến khích. Các cơ quan quản lý nhà nước thường chỉ quan tâm tới doanh nghiệp ở khía cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không?

2.4.2. Những khó khăn chủ quan từ phía các doanh nghiệp

Thứ nhất, đó là khó khăn về mặt nhận thức. Trong số 45 doanh nghiệp được hỏi, có tới 14 doanh nghiệp (chiếm 31,11%) cho rằng đây là khó khăn lớn nhất của mình. Vấn đề VHDN còn khá mới mẻ với hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam. Ngay chỉ khái niệm về VHDN mà hiện tại cũng vẫn còn rất nhiều tranh cãi. Trong khi đó, nếu chỉ hiểu về VHDN một cách phiếm diện hoặc ở những khía cạnh bề nổi thì nhất định không thể tạo được sự phát triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp.

Thứ hai, khó khăn về trình độ của lãnh đạo và nguồn nhân lực. Theo kết quả điều tra, thì đây là khó khăn lớn nhất đối với 22,22% số doanh nghiệp được hỏi. Người lãnh đạo luôn giữ một vai trò đặc biệt trong việc tạo ra những nét đặc trưng riêng cho VHDN. Tuy vậy, theo thống kê của Báo điện tử Vietnamnet, chỉ 40% số giám

đốc các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở địa bàn Hà nội đã có bằng đại học. Trong các doanh nghiệp nhà nước, phần nào vẫn còn ảnh hưởng của cơ chế quản lý cũ, đội ngũ các nhà lãnh đạo cũng như các thành viên khác chưa thực sự chú trọng tới việc tạo ra VHDN tiến bộ cho mình, do quan niệm doanh nghiệp là của nhà nước nên đương nhiên sẽ mang văn hoá của nhà nước.

Thứ ba, là hạn chế về vốn. Chỉ mấy năm trở lại đây, vấn đề tài chính của các doanh nghiệp Việt Nam mới được cải thiện phần nào cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế. Tuy nhiên, phải có phú quí mới sinh được lễ nghĩa, vì tiềm lực tài chính và qui mô của các doanh nghiệp còn quá nhỏ, nên việc đầu tư cho xây dựng VHDN gặp rất nhiều khó khăn.

Thứ tư, hầu hết các doanh nghiệp đều chưa xây dựng được cho mình một chiến lược phát triển VHDN dài hạn và thích hợp với điều kiện riêng của Việt Nam. Có nhiều doanh nghiệp, sau khi cử cán bộ đi đào tạo về VHDN, đã tổ chức phát động phong trào xây dựng VHDN một cách rầm rộ. Nhưng tất cả mới chỉ ở mức độ hình thức và trong thời gian ngắn, như bất kỳ một phong trào thi đua nào đó của doanh nghiệp.‌

Mặt khác, vì vấn đề VHDN còn khá mới mẻ nên các doanh nghiệp Việt Nam thường phải học tập theo mô hình các doanh nghiệp thành công của nước ngoài. Trong khi đó, điều kiện văn hoá xã hội và văn hoá tiêu dùng ở nước ta và các nước phương Tây, thậm chí là Nhật Bản có rất nhiều khác biệt. Nếu không biết vận dụng một cách sáng tạo và phù hợp chắc chắn sẽ chỉ dẫn đến những VHDN “lai căng” và “què cụt”.

3. MỘT SỐ NỀN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TIÊU BIỂU

3.1. Văn hóa FPT

Có thời người ta thường nhắc tới FPT như một “hội chứng” một phong cách văn hóa kinh doanh mới. Thực vậy, FPT chính là DNVN đầu tiên ý thức được sức mạnh của nền tảng văn hóa trong kinh doanh và xúc tiến xây dựng VHDN ngay từ khi mới thành lập. Đến nay với gần 20 năm văn hóa FPT cới niềm tự hào về một nền văn hóa công ty rất ấn tượng. Bí quyết thành công của FPT theo ông Trương Gia

bình, tổng giám đốc FPT đó là: “ở FPT, những giá trị cốt lõi của văn hóa được xếp lại một cách hệ thống, mạch lạc tường minh và được gọi là gene của công ty, được tóm tắt trong 5 chữ sâu - sáng - tuyệt - thông - phong”. Đây chính là sự tóm tắt của triết lý tổ chức sâu sắc, chủ yếu coi hiền tài là cốt lõi của mọi thành công; lãnh đạo sáng suốt, mạnh mẽ ở mọi cấp; chất lượng tuyệt hảo, thỏa mãn khách hàng ngoài sự mong đợi của họ; thông tin thông suốt, đáp ứng mọi mục tiêu và hỗ trợ tác nghiệp có hiệu quả; cuộc sống và hoạt động của công ty phong phú, đáp ứng nhu cầu văn nghệ thể thao tốt nhất cho cán bộ công nhân viên.

Có thể nói, FPT thành công bởi đã biết xây dựng nền tảng VHDN dựa trên sự kế thừa truyền thống văn hóa dân tộc và học hỏi có chọn lọc kinh nghiệm từ các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Văn hóa FPT có những nét đặc trưng sau:

3.1.1. Nền văn hóa kế thừa

Khởi đầu cho chiến lược phát triển công ty, Ban Giám Đốc FPT đã xây dựng một mô hình được gọi nôm na là “chiến tranh nhân dân”, trong đó toàn công ty được bố trí theo kiểu quân đội và có sự phối hợp chặt chẽ với môi trường bên ngoài. Vì vậy, trong công ty có những nhóm hoạt động dưới các tên gọi: tiểu đội trinh sát (nghiên cứu thị trường), bộ đội chủ lực (lập trình viên), câu lạc bộ sỹ quan (lãnh đạo bộ phận)…ý tưởng này hình thành từ quá trình nghiên cứu lịch sử Việt Nam cũng như tham khảo các nhà cố vấn. FPT nhận thấy rằng trong lịch sử Việt Nam, những trang oanh liệt nhất, thu phục lòng người nhất đều được tạo nên nhờ sức mạnh của nhân dân, thông minh mưu trí, lấy yếu thắng mạnh, ít địch nhiều, có sự phối hợp tiến công toàn thể của nhân dân. Từ đó, Ban giám đốc cho rằng: Trong công nghệ thông tin nói chung và lĩnh vực sản xuất phần mềm nói riêng, quan niệm “chiến tranh nhân dân” có thể hiểu như sau: Chúng ta không có được kinh nghiệm quốc tế như các công ty khác của các nước tư bản, nhưng xét về con người chúng ta có những lập trình viên nhiệt tình và có sức sáng tạo lớn. Nếu chúng ta chuẩn bị tốt về việc thăm dò và điều tra nghiên cứu thị trường, tương tự việc dò đường và trinh sát liên lạc thì sẽ tiết kiệm được rất nhiều công sức. Và thực tế đã chứng tỏ tính đúng đắn của chiến lược này.

FPT còn tích cực tổ chức những hoạt động kỷ niệm nhân ngày lễ lớn của đất nước với mục đích ôn lại truyền thống dân tộc và giáo dục cho cán bộ công nhân viên công ty lòng yêu đất nước, quê hương và yêu chính công ty của mình. Các hoạt động kỷ niệm ngày 30.4, 1.5, 2.9, 22.12, 27.7… được tổ chức đều đặn và không hề mang tính khiên cưỡng với các nhân viên công ty.

3.1.2. Nền văn hóa hướng về con người

FPT coi con người là nguồn tài nguyên quý báu nhất của công ty. Các hoạt động thể thao, giải bóng đá, bóng chuyền, đua xe đạp… trong công ty được diễn ra hàng năm nhằm “khơi lại nguồn cảm hứng” cho cán bộ trong công ty. Các hoạt động thể thao văn hóa nói trên được tổ chức vào các ngày lễ lớn, lặp đi lặp lại hàng năm như đã thành thông lệ và có ý nghĩa như những lễ hội truyền thống của công ty.

Yếu tố con người luôn được FPT đề cao như một “selling point” (điểm hấp dẫn khách hàng) và thực tế đã là một “selling point” quan trọng. Trong công ty, lãnh đạo chỉ đóng vai trò hướng dẫn, do đó cá nhân phải có khả năng học tập và tự nghiên cứu rất cao. Việc đầu tư cho đào tạo và trang thiết bị cũng là một thế mạnh của công ty bởi lẽ nó chứng tỏ cam kết làm ăn lâu dài với khách hàng và một tầm nhìn xa của lãnh đạo công ty.

3.1.3. Nền văn hóa mở

Để xây dựng nền văn hóa mở, FPT đã nghiên cứu học hỏi và tiếp thu kinh nghiệm từ những công ty nước ngoài, trong đó có những công ty tên tuổi như IBM, Microsoft, Hewlett Parkard… là những đại gia trong ngành công nghệ thông tin và cũng có những công ty ít hoặc chưa có tên tuổi những có triển vọng phát triển lớn và có văn hóa công ty tiêu biểu. Nhờ tư tưởng rộng mở như vậy, mà đến nay FPT không chỉ trở thành công ty tin học hàng đầu Việt Nam mà còn mở được văn phòng đại diện tại Mỹ.

3.1.4. Phác thảo tương lai

Nói là phác thảo, nhưng quả thực tương lai của bất kỳ tổ chức nào đều có cội nguồn từ những năm tháng đã qua và những gì đang diễn ra trong thực tế. Một tập đoàn kinh tế vững mạnh với nền tảng văn hóa đặc trưng là những gì tập thể lãnh đạo và

nhân viêc FPT hy vọng ở tương lai. Năm 2003 đánh dấu một mốc mới có tính quyết định đến sự phát triển của FPT khi bắt đầu thực hiện mô hình quản lý kinh doanh theo hướng tập đoàn kinh tế. Sự sắp xếp lại mô hình doanh nghiệp này là một bước tự đổi mới chính mình của FPT, tránh sự trì trệ trong hoạt động kinh doanh, phát huy tối đa tính sáng tạo, tự chủ của các bộ phận, của mỗi thành viên. Và sự thay đổi này đã mang tới những kết quả tích cực, tốc độ tăng trưởng doanh thu của FPT trong các năm 2004, 2005 liên tục xấp xỉ 70%. Hy vọng rằng với quyết tâm kiên định thực hiện theo triết lý cốt lõi, VH FPT sẽ vẫn phát triển mạnh, ổn định và trở thành một sản phẩm “Made in Viet Nam” đặc sắc mang tới bạn bè quốc tế.

3.2. Văn hóa Gami

Gami là một tập đoàn đa ngành hoạt động trong các lĩnh vực chính:

1. Kinh doanh ô tô, xe máy;

2. Bất động sản;

3. Tư vấn quy hoạch, kiến trúc;

4. Kinh doanh nội thất;

5. Dịch vụ tài chính ngân hàng, chứng khóan

6. Công nghiệp năng lượng.

Thành lập năm 1993, tên Gami chính là chữ viết tắt của: Giàu có An toàn Mạnh mẽ Ích nước lợi nhà.

Gami với nội bộ có nghĩa là ADN Gami: Gien Anh Minh

Tên gọi Gami của tập đoàn nhằm thể hiện mong muốn của Gami Group đem lại lợi ích cho xã hội “Nhà và ô tô cho mỗi gia đình Việt nam” , đem lại sự thịnh vượng bền vững cho tập đoàn, dựa trên cốt lõi tri thức được liên tục làm giàu cho CBNV các cấp, thông qua các “Chu trình Đào tạo Tích cực” trong lòng tổ chức. Các tri thức này được hội tụ vào tính chuyên nghiệp và văn hóa của hệ thống Gami vào ADN Gami

Qua hơn 10 năm hoạt động và phát triền, Gami đã chứng tỏ là một doanh nghiệp năng động, phát triển liên tục và đóng góp xứng đáng vào sự phát triển của nền kinh tế đất nước.

Đối tác của Gami: Đối tác trong nước của Gami Group là hệ thống các ngân hàng thương mại lớn, các công ty chứng khoán, công ty quản lý quỹ, công ty bảo hiểm, các bộ ngành, các Chủ đầu tư là doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân hàng đầu, v.v.

Về cơ cấu tổ chức: Gami Group hiện có: Gami An dân, Gami An Du, Gami Trung Sơn, Gami CPCT ÔTÔ, Gami An Phú Hưng, Gami FBS, Gami FBSA, Gami FBSC, GHP , Gami Gas; Trung tâm đào tạo Gami; các công ty thành viên của Gami, đặc biệt là khối bất động sản, có chi nhánh ở khắp 3 miền Việt nam. Các công ty kinh doanh của Gami nhiều năm liền giữ vị trí hàng đầu thị trường trong lĩnh vực kinh doanh của mình.

Kế thừa tinh hoa văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh quốc tế, Văn hóa Gami được khơi nguồn từ người sáng lập tập đoàn CT HĐQT Nguyễn Tiến Dũng. Ông là tiến sỹ toán lý tốt nghiệp tại Liên xô cũ, tiến sỹ quản trị kinh doanh Trường Đại học Tổng hợp Quốc tế Washington (Hoa kỳ).

Nghiên cứu từ những thành công của dân tộc trong lịch sử, Gami đã đi đến nhận định: rằng: “Việt Nam đã từng chiến thắng trong mọi cuộc kháng chiến chống ngoại xâm, dù kẻ thù là ai, hùng mạnh đến mức nào. Điều đó chứng tỏ dân tộc Việt Nam luôn tiềm chứa trong mình một sức mạnh to lớn, một nghệ thuật chiến tranh đặc sắc vào bậc nhất thế giới để có thể chiến thắng trong mọi cuộc chiến tranh trước kia và cạnh tranh thành công trong thương trường hiện tại và tương lai. Gami muốn vươn lên thành một tổ chức kinh tế hàng đầu quốc gia và có thể vươn ra ngoài cạnh tranh thành công với mọi đối thủ quốc tế đòi hỏi phải tìm ra, khơi dậy những sức mạnh phi thường tiềm ẩn trong mỗi người CBNV, phải xây dựng - hoàn thiệc một phương pháp quản trị có thể phát triển tổ chức Gami trở nên vĩ đại và bền vững”.

Từ quan điểm trên, từ khi thành lập toàn bộ CBNV của công ty đã từng ngày cùng nhau xây dựng một nền văn hóa đặc sắc – nền văn hóa có thể phát huy những giá trị truyền thống tốt đẹp của dân tộc đồng thời vận dụng sáng tạo những phương pháp quản lý hiện đại.Nền tảng của sự thành công bền vững của Gami hôm nay và lâu dài trong tương lai, chính là môi trường Văn hóa bản sắc Dạyhọc của hệ thống.

Trải qua những dò dẫm, thử nghiệm – học hỏi không ngừng, công ty Gami đã đúc kết nguồn sức mạnh to lớn độc đáo cho mình, hình thành từ ba tính cách đặc thù nội trội của người Việt trong chiến tranh và những tinh hoa quản lý của nhân loại.

Tinh hoa thế giới

Truyền thống dân tộc

Hình 2.3: Đặc trưng văn hóa Gami

3.2.1. Truyền thống dân tộc

3.2.1.1. Sự trung thành tuyệt đối với tổ chức

Sự trung thành tuyệt đối với tổ chức, được Gami hiện thực hóa bằng “chế độ làm việc suốt đời” trong đó quy định độ tuổi về hưu của CBNV là 55 60, và những nhân viên trung thành, có định hướng lâu dài với công ty luôn được khuyến khích học hỏi và thăng tiến mà không sợ phạm lỗi lầm đe dọa đến vông việc. Chế độ này chính là nguyên nhân chủ yếu để nhân viên tin tưởng dấn thân tích cực vào việc cải tiến công việc của họ, công việc của các ban ngành và toàn công ty. ở Gami phạm sai lầm không phải là vấn đề, công ty sẽ chỉ giải quyết khi những sai lầm bị lặp lại nhiều lần.

3.2.1.2. Tinh thần đồng cam cộng khổ và chế độ thâm niên

Chích sách lương thưởng tích cực của Gami là một phương pháp khuyến khích sự quan tâm của thành viên đến thành công, thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty. Chính sách này đã tạo ra một môi trường hợp tác “có phúc cùng hưởng, có họa cùng chịu”giữa các nhân viên và công ty.

Xuất phát từ tính cách truyền thống của người Việt là ân nghĩa và nhân ái, biết ơn người đi trước, thái độ phục tùng cấp trên, kính trọng người cao tuổi, biết ơn người đi trước, chế độ thâm niên của Gami đã tạo ra sự an tâm, ổn định và tinh thần thủy chung cho các nhân viên để họ có thể tập trung vào công việc hàng ngày. Điều này được thấy rõ trong nhiều trường hợp các Giám đốc bộ phận của Gami khước từ những lời mời làm việc với mức lương cao hơn 2 3 lần của các công ty nước ngoài.

Bảng 2.4: Chế độ lương - thưởng 4 thành phần của Gami

Trưởng thành cá nhân

- Đầu tư vào con người

- Phát triển và đào tạo

- Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp

Tương lai rộng mở

- Tầm nhìn và các giá trị

- Công ty tăng trưởng và thành công

- Hình ảnh công ty và danh tiếng

- Đồng sở hữu

- Quan hệ luôn cùng chiến thắng

Lương tích cực

- Lương cơ bản

- Lương biến đổi, bao gồm cổ phiếu

- Các tiện ích hay trả lương gián tiếp

- Ghi nhận và tôn vinh

Nơi làm việc tích cực

- Vai trò người lao động

- Khả năng lãnh đạo

- Các đồng nghiệp

- Giá trị công việc

- Sự lôi cuốn nghề nghiệp

- Sự tin tưởng và cam kết

- Giao tiếp cởi mở