Đương Đầu Với Những Thách Thức, Gay Go Nhất Trước Tiên

trường mà tác giả đang phục vụ”. Đến thập kỷ 90 của thế kỷ 20, Honda đã đầu tư hai tỷ USD tại Mỹ, và nâng tỷ lệ nội địa hóa cho những xe sản xuất tại Mỹ lên đến 75% vào năm 1991.

3.2.2. Tôn trọng cá nhân

Sự điều hành có hiệu quả của Honda được đặt trên nền tảng của sự tin cậy. Mọi người đều có ý thức theo đuổi mục đích chung, và mỗi cá nhân có một vai trò đặc biệt đóng góp vào mục đích chung đó. Vì lý do này, công ty mời những người của mình tham dự suốt quá trình vạch kế hoạch và cả trong công việc thực hiện những mục tiêu dài hạn.

Tại Honda những buổi Waigaya (tiếng Nhật có nghĩa là đàm đạo, chuyện trò) thường được tổ chức ở tất cả các cấp độ nhằm thống nhất suy nghĩ của hai hay nhiều nhóm, khu vực thuộc công ty. Điều đáng chú ý ở đây là, những cuộc đàm đạo phần lớn mang tính không chính thức, và được phép bàn bạc về mọi đề tài. Những cuộc họp này khiến ta không e dè về sự khác biệt cấp bậc, địa vị. Ông Satoshi Okubo, chủ tịch Hội đồng quản trị công ty Honda năm 1973 đã nói: “Một cuộc đàm đạo là một con đường, qua đó, một nhóm người không – phải – là – thiên – tài có thể dùng sức mạnh khối óc chung đễ diễn tả những giấc mơ và ước muốn của họ nhằm sản sinh ra những ý tưởng và quan niệm mới” và “những phiên họp như thế này là cần thiết nhằm duy trì một diễn đàn công khai, rộng mở, ở đó, người ta cảm thấy thoải mái diễn đạt tư tưởng của họ”

Việc tôn trọng sự thông minh, cần cù à cho phép mọi người tham gia vào công việc chung đã tác động tích cực đến tinh thần đồng đội, lao động tập thể tại nhà máy. Mọi người cùng nhau làm việc với mức độ chính xác cao để sản xuất và bán ra những chiếc ô tô tuyệt hảo. Tôn trọng cá nhân là chìa khóa của thành công trong sản xuất của Honda.

3.2.3. Đương đầu với những thách thức, gay go nhất trước tiên

Nếu Soichiro Honda đã tránh né những thách thức gay go, hẳn sẽ khôngbao giờ có một công ty Honda Motor như ngày nay. Khi mới thành lập, Honda chỉ là một công ty xe gắn máy nhỏ với số vốn ít ỏi, phải cạnh tranh cùng 247 công ty khác trên thị

trường còn nhiều chênh lệch, bất bình đẳng như Nhật Bản. Đến năm 1959, Honda đã chấp nhận sự thách thức tưởng như “hoang tưởng” là gia nhập thị trường lớn nhất và trưởng thành hàng đầu của thế giới là nước Mỹ. Sự lựa chọn này dựa trên triết lý của Honda lúc đó là phải tìm cách giải quyết những thách thức nào được xem là khó khăn nhất. Thật không ngờ, sau đó ít lâu, Honda từ chỗ bán xe hơi đã cả gan sản xuất xe gắn máy và xe hơi trên đất Mỹ. Honda là công ty nước ngoài đầu tiên sản xuất xe gắn máy và ôtô trên đất Mỹ, và cũng là công ty đầu tiên thiết lập nhà máy ô tô thứ hai tại Mỹ.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 128 trang tài liệu này.

Tại Honda người ta không chỉ khuyến khích mạo hiểm, mà mọi người còn ý thức được rằng không bao giờ phải sợ thất bại cả. Theo Soichiro Honda thì: “Thất bại chính nó không hẳn là thất bại. Chúng ta biết được rằng chúng ta đã thất bại bởi vì chúng ta đã chọn một con đường đi nào đó, và điều này chính là cách bây giờ chúng ta biết con đường nào là con đường phải đi để thành công”. Ông còn cho rằng: “Nhiều người mơ đến thành công. Theo tôi, chỉ có thể đạt được thành công sau khi thất bại nhiều lần và rút kinh nghiệm. Thực vậy, thành công chỉ chiếm 1% trong công việc của bạn và xuất phát từ 99% trong những điều được gọi là thất bại”

3.2.4. Điều hành tại chỗ

Một câu châm ngôn rất bình dân của Honda là: “Có nhiều kiến thức trên sàn nhà máy hơn là tại văn phòng”. Giới điều hành của HAM thường phải trải qua phần lớn ngày làm việc cảu họ trên sàn nhà máy, nơi mà các kỹ sư cũng làm việc hầu như toàn tâm toàn ý. Ngay cả giám đốc nhà máy cũng giành phần lớn thì giờ của mình trên sàn nhà máy. Các nhà điều hành hiểu rằng, khi đến xưởng máy, họ trực tiếp đụng chạm vào chỗ trục trặc và tìm hiểu tận gốc vấn đề, nhờ đó, mới góp phần giải quyết một cách hiệu quả.

3.2.5. Đề cao vai trò tuổi trẻ

Sự quan tâm hướng vào vai trò của tuổi trẻ ở Honda là một điều hiếm thấy, nhất là trong một công ty Nhật Bản. Taiại Honda, vấn đề thâm niên không bao giờ là tiêu chuẩn ưu tiên trong việc xem xét bổ nhiệm cá nhân vào một chức vụ cao. Vì lẽ dó, mọi người đều được đề bạt theo công lao, bất kể tuổi tác. Trong suốt hơn năm thập kỷ lịch sử của Honda, công ty luôn giao phó trọng trách cho giới trẻ. Vào năm 1981,

tuổi 27 là độ tuổi trung bình của nhóm thiết kế dự án triển khai chiếc xe hiệu City, một kiểu xe nhỏ được bán tại Nhật Bản rất thành công. Cả Honda và Fujisawa đều mong muốn giữ vững công ty non trẻ của mình, tuyển chọn những người có năng lực cao và giàu trí tưởng tượng. Honda tôn trọng nếp suy nghĩ uyển chuyển, linh hoạt của những người dám thách thức các phương pháp đã hình thành: “Nếu những nhân viên trẻ tuổi không nổi dậy chống lại người chỉ huy, những người cấp trên của họ, điều đó có nghĩa là chẳng có tiến bộ gì hết”, giám độccủa Honda Motor Co., Tadashi Kume đã nói như vậy.

Công ty tiếp tục phấn đấu để duy trì sự linh hoạt của một công ty tầm cỡ nhỏ. Dù công ty phát triển đến đâu đi nữa, các giám đốc và cộng sự viên luôn được nhắc nhở họ phải luôn đổi mới và sáng tạo, rằng họ phải sống xứng đáng với truyền thống được gây dựng vởi những người đã mở đường. Công ty Honda Motor, một công ty xe hơi quan trọng, trẻ trung bậc nhất thế giới, có ý thức sâu sắc và phong phú về văn hóa. Nghịch lý của điều này là ở chỗ, từ bị ghét bỏ nhất trong toàn công ty lại chính là “truyền thống”.

3.2.6. “Cầm bó đuốc Honda”

Khi mới bắt đầu Honda đã dựa vào những đổi mới kỹ thuật của riêng mình để áp dụng cho các sản phẩm. Mặc dù việc mua và sao chép các ý tưởng từ các công ty khác dễ dàng hơn, Honda vẫn từ chối việc tìm kiếm kỹ thuật từ các nguồn cung cấp bên ngoài. Việc duy trì độc lập này chắc chắn tốn kém hơn, nhưng về lâu dài, công ty tránh được việc phải trông cậy vào người khác để có được kỹ thuật mà công ty không hiểu và cũng không thể triển khai được.

3.2.7. Một tinh thần tất thắng

Triết lý của Honda được tóm tắt bằng tinh thần tất thắng của nó, một lối sống đòi hỏi sự hoàn thiện, dù nó có khó đạt đến cỡ nào đi chăng nữa. Honda cam kết sản xuất những sản phẩm đạt hiệu quả cao và giá cả phải chăng. Trong quá trình vẽ kiểu, chế tạo máy và sản xuất công ty không bao giờ bằng lòng khi chỉ đạt được một mức độ hiệu quả hợp lý. Mỗi năm, nhiều mẫu mã mới được triển khai. Mỗi năm kế tiếp, người ta cố gắng hết sức mình để cải tiến các nỗ lực của năm trước. Tháng giêng năm 1985, tạp chí Car and Driver đã liệt kê xe Accord của Honda trong số

mười chiếc xe tốt nhất được bán tại Mỹ trong ba năm liền. Tạp chí ấy viết: “Chẳng có trục trặc gì với chiếc Honda Accord cả. Không có gì”. Tuy thế tháng 9 kế tiếp, công ty đổi hoàn toàn mẫu mã xe. Năm 1986, 1987 và 1988, Tạp chí trên một lần nữa lại xác nhận xe Accord là một trong mười chiếc xe đẹp nhất tại Mỹ. Năm 1987 tạp chí này viết: “Chiếc Accord là một chiếc xe hơi được chấp nhận rộng rãi như nền công nghiệp chưa bao giờ biết đến...Thật khó mà tưởng tượng, nhưng các kỹ sư và chuyên gia lại đang hoạch định một chiếc xe Accord mới để thay thế cho kiểu xe hiện nay trong vòng vài năm. Nếu không có việc tu sửa xe Sistine Chapel hay việc đại tu xe Acropolis, chúgn tôi không thể nhận thức được một sự việc nào khó khăn hơn.”

Tinh thần thi đua đã ăn sâu bén rễ trong nền văn hóa cộng đồng của Honda. Thái độ The Winner takes All (Người - chiến - thắng - được - tất - cả) đã chiếm ưu thế. Rõ ràng rằng, trong các cuộc cạnh tranh, việc chiếm giải nhì rất ít khi được người ta nhớ đến. Tại Honda, giành thắng lợi trong cuộc đua là mục đích cuối cùng, xứng đáng với mọi tâm huyết và nỗ lực bỏ ra.

3.3. Bài học kinh nghiệm từ xây dựng VHDN của các tập đoàn trên thế giới

3.3.1. Xây dựng công ty thành một tổng thể thống nhất.

Trong quá trình phát triển, Ban lãnh đạo của Microsoft và Honda đều quan tâm tập trung xây dựng một kết cấu thống nhất giữa triết lý, mục tiêu, chiến lược, cho tới kiến trúc văn phòng, chế độ quản lý, cách thức giao tiếp, sinh hoạt cộng đồng...

Với Microsoft, triết lý hướng tới con người, khuyến khích tối đa tính sáng tạo của nhân viên thống nhất thông suốt với phong cách thiết kế phòng làm việc hướng tới sự tập trung, xây dựng chế độ giờ giấc làm việc linh hoạt hay hỗ trợ tối đa các điều kiện làm việc cơ bản...

Được xây dựng trên cơ sở niềm tin, tại Honda người ta cũng có thể cảm nhận thấy một thể thống nhất – không tách rời trong toàn công ty. Dù là ở quê hương Nhật

Bản hay trên đất Mỹ xa xôi, từng nhân viên của Honda vẫn thể hiện một tinh thần tất thắng, một ý chí vượt qua cam go thử thách rất cao độ.

3.3.2. Duy trì triết lý cốt lõi nhưng luôn khuyến khích tiến bộ không ngừng

Theo quan điểm nhị nguyên, một công ty có văn hoá mạnh là công ty liên tục có sự trưởng thành trong hoạt động kinh doanh nhưng vẫn phải duy trì những giá trị triết lý cốt lõi nhất của mình.

Đứng trước những những yêu cầu ngày càng cao của thị trường hay sự cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ, Microsoft và Honda đã phải có những thay đổi không ngừng về chiến lược, công nghệ, phương pháp quản lý... Nhưng ở cả hai vẫn duy trì thành công tư tưởng cốt lõi (giá trị và mục đích) của mình. Với Honda là sức mạnh của niềm tin chiến thắng trước mọi cam go thử thách; còn Microsoft là nỗ lực làm việc, tiến bộ và sáng tạo không ngừng. Điều này được thể hiện trong chính sách quản lý mềm dẻo – linh hoạt nhằm phát huy tối đa tính sáng tạo của nhân viên, nhưng luôn song hành là những quy định hết sức chặt chẽ buộc nhân viên đều phải tuân thủ.

3.3.3. Tạo ra một cơ cấu hoạt động hoàn hảo

Các tập đoàn đều đã trải qua các lần chuyển giao lãnh đạo. Tuy nhiên sự phát triển của các doanh nghiệp này phần lớn phụ thuộc vào khả năng duy trì và củng cố văn hóa chứ không phải là tầm nhìn xa trông rộng của các nhà lãnh đạo. Với Honda việc sở hữu những nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng không phải là yêu cầu bắt buộc, trên thực tế điều này lại gây ra bất lợi cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Một số giám đốc điều hành (CEOs) lỗi lạc của công ty tỏ ra không phù hợp với hình ảnh một nhà lãnh đạo giàu thành tích và uy tín. Nhưng bằng việc tập trung vào thiết kế và duy trì tính bền vững của tổ chức, những nhà lãnh đạo này lại đạt được những kết quả vang dội hơn so với các giám đốc điều hành khác.

3.3.4. Coi trọng việc đầu tư cho môi trường văn hóa

Bảo tồn và phát triển các giá trị tinh thần

Dù được tổ chức nghiêm túc như những buổi đàm đạo Waigaya tại Honda hay thông thường trong các hoạt động giao tiếp hàng ngày tại Microsoft, thì những hoạt

động sinh hoạt văn hoá được duy trì thường xuyên giúp tất cả nhân viên nhận thức và khắc sâu vào tâm trí những giá trị văn hoá đặc sắc của công ty.

Song song với việc này, các công ty đều hết sức quan tâm tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội phát triển năng lực của mình, đồng thời đượcđãi ngộ xứng đáng. Chính vì vậy, mỗi thành viên đều rất tự hào được là một thành viên của công ty và hết lòng gắn bó đóng góp sức mình vào tổ chức.

Xây dựng những nhân vật hình mẫu

Bản thân cả Bill Gates và Honda cùng các cộng sự của ông là những tấm gương sáng về tinh thân làm việc không biết mệt mỏi và đã biến nó trở thành nét văn hoá của công ty. Hơn nữa, họ đều là những người tiên phong trong việc đề ra những ý tưởng mới, tạo nên phòng cách khác biệt cho công ty như tinh thần học hỏi, rút kinh nghiệm từ những sai lầm ở Microsoft hoặc hiến dâng mình cho việc cung cấp những sản phẩm có hiệu quả cao với giá phải chăng trên phạm vi toàn thế giới của Honda. Chính những nhân vật hình mẫu này đã gắn toàn bộ nhân viên của công ty theo tinh thâng chung, làm nên bẳn sắc văn hoá riêng khác biệt.

Khuyến khích giao tiếp, truyền đạt đa chiều

Cả hai tập đoàn đều rất quan tâm chú trọng tới tính thông suốt thông tin trong toàn bộ công ty. Microsoft rất thành công với “vòng lặp phản hồi thông tin” của mình. Còn Honda là một trong số ít những công ty ở Nhật Bản mà Ban lãnh đạo chịu khó lắng nghe những ý kiến của nhân viên. Chính sách khuyến khích sự giao tiếp truyền đạt này đã giúp cho toàn bộ nhân viên luôn thấu triệt về công ty và qua đó tích cực đóng góp chia sẻ những vướng mắc, giải pháp sáng suốt cho tổ chức.

3.3.5. Nguyên tắc hành động là sức mạnh vượt trội

Sự phát triển của môi trường văn hóa như đã đề cập ở trên sẽ không thể thiếu những thành tố cụ thể hơn của VHM, đó là hành động trong VHM. Đó chính là các hành động trong hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sức mạnh khác biệt của doanh nghiệp. Những hoạt động nổi trội và đặc thù này cần xây dựng để duy trì viễn cảnh tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ chức.

Thực hiện nhiệm vụ táo bạo

Để thành công trong kinh doanh, cả Honda và Microsoft đều xác định thực hiện những mục tiêu to lớn. Honda đã chấp nhận thách thức tưởng chừng như “hoang tưởng” khi gia nhập thị trường lớn nhất thế giới. Microsoft tưởng chừng còn tham vọng hơn khi xây dựng một Hệ điều hành chung cho toàn bộ máy tính trên thế giới. Và chính những bước đi không ngờ đó đã mang lại thành công cho các tập đoàn.

Tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp

Nguyên tắc tuyển dụng bất di bất dịch của nhà sáng lậo Bill Gates là “Chỉ tuyển những người tài giỏi nhất ”. Chính vì thế, Microsoft luôn là biểu tượng của những cá nhân tài năng, những người có óc sáng tạo và đầy cá tính.“Chỉ có sự tò mò, sáng kiến và trí tưởng tượng được phép ở lại”.

Thúc đẩy mọi người luôn hành động, thử nghiệm

ở các tập đoàn này luôn đánh giá cao sự tiến bộ, vì vậy thất bại chính là bài học thành công trong tương lai. Bởi họ quan niệm “Thất bại chính nó không hẳn là thất bại. Chúng ta biết rằng chúng ta đã thất bại bởi gì chúng ta đã chọn một con đường nào đó để đi, và điều này chính là cách bây giờ chúng ta biết con đường nào là con đường phải đi để thành công”

Tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn

Không ở đâu việc xây dựng lớp quản trị kế tiếp lại được coi trọng như các tập đoàn hàng đầu thế giới. Từ trước tới nay các nhà lãnh đạo cấp cao của 2 tập đoàn đều là những kiến trúc sư, kỹ sư lâu năm gắn bó với công ty. Chính nhờ chính sách này mà những giá trị tinh thần to lớn, những bí quyết kinh nghiệm quý báu luôn được duy trì và phát triển.

Luôn tiến tới đích cao hơn

Dù đã thành công đến mức nào, đã tạo được những sản phẩm hoàn hảo ra sao Microsoft và Honda đều không dừng lại, thách thức chính mình để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao hơn cho thị trường.

4. PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA MẠNH VÌ SỰ TRƯỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM‌

4.1. Giải pháp từ phía Nhà nước

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống chịu sự ảnh hưởng lớn của văn hóa dân tộc và môi trường kinh doanh. Vì vậy để doanh nghiệp Việt Nam xây dựng thành công văn hóa mạnh thì Nhà nước cũng phải duy trì các giá trị cốt lõi nền tảng của dân tộc đồng thời hoàn chỉnh các công cụ chính sách nhằm tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi. Để làm được điều này Nhà nước cần thực hiện những nhiệm vụ sau:

Thứ nhất, Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật, thể chế kinh tế thị trường nhằm tạo môi trường tốt nhất cho các doanh nghiệp phát triển kinh doanh và xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Theo ông Vũ Quốc Tuấn, chuyên viên cao cấp của Chính phủ, VHDN chỉ có thể hình thành và phát triển khi mà các thể chế chính trị, kinh tế khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hăng hái làm giàu cho mình và cho đất nước, khuyến khích doanh nghiệp thực hiện các biện pháp hợp pháp trong việc mưu cầu lợi nhuận cao; ngăn chặn những hành vi phạm pháp, những kiểu làm ăn phi văn hoá, chạy chọt cửa sau, lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để kiếm lời.

Thể chế đó phải có khả năng phát huy tinh thần dân tộc của các doanh nhân, kết hợp các giá trị truyền thống và giá trị hiện đại, đặc biệt là phải thích hợp với hoàn cảnh kinh tế và xã hội của nước ta trong thời kỳ hội nhập.

Để làm được điều này, nhất thiết phải có một hệ thống pháp luật hoàn chỉnh, phù hợp với các thông lệ quốc tế. Thiếu một sân chơi bình đẳng, công bằng, lành mạnh cho doanh nghiệp thì khó lòng nói đến VHDN.

Thứ hai, đẩy mạnh cải cách hành chính, tạo nên sự gắn kết về văn hoá giữa các cơ quan quản lý nhà nước với doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp với nhau

Cần xoá bỏ những thủ tục hành chính rườm rà, gây khó khăn cho doanh nghiệp để tránh các hành vi tiêu cực trong kinh doanh như hối lộ, chạy chọt, đi cửa sau... của cấp dưới đối với cấp trên, của doanh nghiệp đối với các cơ quan quản lý nhà nước.