Tiếp Thu Tinh Hoa Văn Hóa Doanh Nghiệp Các Nước Phát Triển

trọng hàng đầu chính là khai thác các giá trị đang tiềm ẩn trong mỗi doanh nhân, mỗi doanh nghiệp của Việt Nam.

Điểm lại hệ thống giá trị trong văn hóa dân tộc và văn hóa kinh doanh Việt Nam, chúng ta có thể nhận thấy hoàng loạt giá trị có ảnh hưởng tích cực đến kinh doanh. Nền văn hóa nông nghiệp trong một khu vực thiên nhiên khắc nghiệt, khí hậu thất thường đã hun đúc con người Việt Nam đức tính cần cù chịu khó, yêu lao động, có tinh thần tự lực tự cường. Lịch sử lâu dài chống giặc ngoại xâm đã làm người Việt Nam gắn kết với nhau trong tinh thần dân tộc, quốc gia rất cao, đặc biệt trong hoàn cảnh khó khăn. Quá trình tiếp thu đạo Phật đã hướng con người đến các giá trị cao đẹp như lòng nhân ái, trọng tình nghĩa, tiết kiệm, không xa hoa lãng phí. Đạo Khổng đã giáo dục cho con người coi trọng tập thể, trọng tôn ti trật tự, trọng người lớn tuổi, ưa giữa hòa khí. Đây chính là những giá trị đã đem lại nhiều thành công trong phát triển kinh tế cho các nước láng giềng như Trung Quốc, Hàn Quốc.

Bên cạnh những yếu tố văn hóa truyền thống nêu trên, quá trình giao lưu với các nền văn hóa Trung Hoa, Pháp, Mỹ, Đông Âu,… cùng với thử thách qua hai cuộc kháng chiến chống Pháp và Mỹ lâu dài và quyết liệt, đã tạo thêm nhiều giá trị tinh thần quý báu như: Dám nghĩ, dám làm, vươn lên khắc phục khó khăn, tôn trọng sự bình đẳng nam nữ,…

Muốn xây dựng bất cứ một công trình hay một giá trị tinh thần nào, trước hết phải bắt đầu từ nội lực của chính bản thân. Thực tế đã cho thấy, người Việt Nam có một nguồn nội lực vô cùng phong phú. Chỉ cần biết cách động viên, tạo điều kiện phát triển, nguồn nội lực này sẽ được phát huy, trở thành động lực cho sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ mới.

2.3. Tiếp thu tinh hoa văn hóa doanh nghiệp các nước phát triển

Một trong những đặc tính quan trọng của văn hóa là sự năng động và tính thông tin. Chính vì vậy, văn hóa không phải là bất biến hay không thể chia sẻ. Thực tế đã cho thấy, bất cứ nền văn hóa nào cũng bao gồm sự tạo dựng của từng dân tộc, từng quốc gia kết hợp với việc tiếp thu các giá trị văn hóa từ bên ngoài. Chính sự giao lưu này đã làm giàu thêm cho văn hóa của từng dân tộc, cũng như đưa các dân tộc xích lại gần nhau hơn. Điều này đặc biệt quan trọng đối với VHDN, vì loại hình văn hóa

này gắn liên với sự phát triển của kinh doanh, nên năng động hơn nhiều so với các thành phần khác của văn hóa.

Trong thời kỳ đổi mới, Nhà nước ta tiến hành chính sách mở cửa, cơ hội giao lưu văn hóa với các dân tộc, các quốc gia khác trên thế giới ngày càng tăng lên, kéo theo đó là cơ hội học hỏi những kiến thức, công nghệ, kinh nghiệm trong kinh doanh từ bên ngoài. Hơn nữa, các doanh nghiệp nói chung và VHDN nói riêng của Việt Nam còn nhiều yếu tố lạc hậu, không theo kịp trình độ phát triển chung của thế giới nên việc học hỏi, tiếp thu những tinh hoa văn hóa từ bên ngoài là một nhu cầu cấp thiết. Trong quá khứ, Việt Nam đã học hỏi được nhiều thông qua các cuộc giao lưu văn hóa với Trung Hoa, Pháp, Mỹ, các nước XHCN,... Văn hóa Việt Nam lại có tính thích ứng và dung hợp cao, nên có khả năng tiếp thu một cách chọn lọc các yếu tố ngoại, tạo nên nguồn nội lực mới, làm phong phú thêm văn hóa dân tộc.‌

3. MỘT SỐ MÔ HÌNH VHDN MẠNH TRÊN THẾ GIỚI

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 128 trang tài liệu này.

Văn hóa doanh nghiệp là một lĩnh vực nghiên cứu còn tương đối mới mẻ trên thế giới, khởi nguồn từ sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản. Các công ty Nhật Bản đã biết kết hợp những điểm mạnh trong văn hóa dân tộc mình với những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại của nước ngoài để làm nên “sự thần kỳ Nhật Bản” của thế kỷ XX. Tuy nhiên, những người đầu tiên tổng hợp những thành tựu ấy thành lý thuyết về VHDN lại là các nhà nghiên cứu Mỹ và nhiều công ty Mỹ cũng đã thành công trong việc xây dựng VHDN, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững không chỉ có ở thị trường trong nước mà cả thị trường thế giới. Chính vì vậy, trong phạm vi đề tài này tác giả lựa chọn hai công ty, một của Nhật – một của Mỹ, để nghiên cứu nhằm rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực còn mới mẻ này.

3.1. Văn hóa Microsoft

Năm 1977, xuất phát từ ước mơ tạo ra một thế giới mới trên đầu ngón tay mình, Gates quyết định nghỉ học ở Havard để tập trung toàn bộ thời gian làm việc cho một công ty phần mềm nhỏ mà anh thành lập cùng người bạn Paul Allen của mình. Công ty đó có tên gọi là Microsoft.

Microsoft phát triển thật nhanh chóng và liên tục. Gates đã sớm chứng minh được rằng ông kết hợp được sự hiểu biết kỹ thuật sâu sắc với bản năng kinh doanh siêu hạng của mình. Đến nửa sau thập niên 80, Microsoft trở thành tên tuổi được yêu thích ở phối Wall. Mức giá cổ phiếu của Microsoft từ 2 USD vào năm 1986 đã tăng vọt lên 105 USD vào nửa đầu năm 1996, biến Bill Gates trở thành tỷ phú và nhiều đồng nghiệp của ông trở thành triệu phú. Sự tăng giá cổ phiếu của Microsoft cũng báo hiệu một trật tự mới trong thế giới thương mại. Nhà quản lý hàng đầu Tom Peters đã nói rằng: “Thế giới sẽ đổi thay khi giá trị thị trường của Microsoft vượt qua General Motors”. Và đến ngày 16/9/1998, giá trị thị trường của Microsoft đã vượt qua tập đoàn GM hùng mạnh để trở thành công ty lớn nhất nước Mỹ với giá trị thị trường là 262 tỷ USD. Hơn nữa, Microsoft đã phát triển nhanh chóng, hầu như không bị gián đoạn ở một trong những ngành công nghiệp có mức độ cạnh tranh cao nhất thế giới. Dưới sự lãnh đạo của Bill Gates, từ một công ty nhỏ chỉ có hai người, Microsoft đã trở thành một công ty có hơn 20.500 nhân viên với doanh thu trên 8,8 tỷ USD một năm.

Không chỉ nổi tiếng vì sự phát triển nhanh chóng và vượt trội của mình, Microsoft còn nổi tiếng với một phong cách văn hóa khác biệt, một môi trường văn hóa đầy cá tính nuôi dưỡng đội ngũ nhân viên kiệt xuất với những con người làm việc không phải chỉ vì lợi nhuận hay tiền bạc, mà còn vì sự ham thích và niềm vui được vượt qua những thử thách mà công ty luôn tìm thấy cho mình.

3.1.1. Triết lý kinh doanh

Điểm nổi bật đầu tiên trong VHDN của Microsoft chính là triết lý kinh doanh của công ty. Triết lý này có thể chia làm 5 yếu tố chính:

1. Chính sách phát triển dựa trên nền tảng lâu dài

2. Hướng đến các thành quả

3. Tinh thần tập thể và động lực cá nhân

4. Thái độ trân trọng đối với sản phẩm và khách hàng

5. Thông tin phải hồi thường xuyên của khách hàng

Để thực hiện triết lý này, công ty luôn tuyển dụng những người thông minh, có óc sáng tạo và giữ chân họ bằng cách kết hợp 3 yếu tốt: hứng thú; thách thức liên tục và điều kiện làm việc tuyệt hảo. Ngoài ra, họ còn có cơ hội được hưởng các chính sách ưu đãi như có quyền mua cổ phiếu dưới mức giá giao dịch bình thường để trở thành đồng chủ nhân của công ty. Chính sách này đã tỏ ra có tác dụng tốt.

Bên cạnh việc khuyến khích tác phong làm việc thoải mái kiểu sinh viên, công ty còn tẩy chay thói công thần địa vị bằng việc đòi hỏi khắt khe đối với hiệu quả và hoang thành công việc kịp thời hạn. Theo nghiên cứu của Microsoft, lý do để nhân viên rời bỏ công ty là vì ở đây họ không còn thách thức nào nữa. Nhiều người mới ở độ tuổi trên dưới 30 đã trở thành triệu phú bằng cách tận dụng quyền lựa chọn mua cổ phiếu của công ty. Họ đã có thể an tâm về hưu nhưng lại không làm vậy. Như lời một giám đốc của Microsoft đã nói: “Họ có thể làm gì khác với cuộc đời mình? Liệu còn nơi nào khác mà họ có thể tìm thấy nhiều niềm vui như tại đây”.

3.1.2. Nền văn hóa khuôn viên đại học

Sở thích nổi tiếng của Gates là chỉ tuyển dụng những sinh viên xuất sắc nhất thằng từ các trường đại học. Theo Gates thì: “Giới trẻ sẵn sàng học hỏi hơn và luôn đưa ra được những ý tưởng mới mẻ”. Tại tổng hành dinh được thiết kế đặc biệt của Microsoft tại Redmond, Washington, Gates đã cố ý tạo nên một cảnh quan thật lý tưởng phù hợp với những người trẻ thông minh mà công ty muốn tuyển dụng. Với thiết kế mỹ thuật đơn giản, những khu vực công cộng thoáng mái và không gian xanh rì, tất cả đã làm cho nơi đây rất giống với khuôn viên của một trường đại học, tạo ra cảm giác quen thuộc cho những người vừa mới được tuyển thẳng vào công ty từ các trường đại học. Chính tên gọi Microsoft Campus (Khuôn viên đại học Microsoft) xuất phát từ ý tưởng này.

Không giống như những toà nhà có thiết kế mặt bằng mở rất phổ biến trong giới kinh doanh, mỗi phòng làm việc ở đây chỉ dành cho một người và có cửa ra vào hoàn toàn cách biệt với bên ngoài. Những phòng làm việc này được thiết kế với ý đồ tạo nên cảm giác cô quạnh và riêng tư mà Gates cho rằng rất cần thiết để các nhân viên “ngồi suy tư”, một điều rất cần thiết cho các lập trình viên. Tuy nhiên để

đảm bảo được bầu không khí giao lưu, trong trụ sở có bố trí nhiều nhà hàng tự phục vụ, cung cấp thức ăn với giá cả do công ty đài thọ

Chính bầu không khí bình đẳng theo kiểu khuôn viên đại học đã đem đến một môi trường làm việc dễ chịu cho các nhân viên đầu não của Microsoft. Đối với những người được tuyển thẳng từ trường đại học thì điều đó mang đến cho họ khung cảnh thoải mái hơn những tổng hành dinh công ty theo kiểu truyền thống.

3.1.3. Đề cao tầm quan trọng của các chuyên gia kỹ thuật

Hầu hết các công ty đều đánh giá các nhà quản lý tổng thể cao hơn các chuyên gia. Nhưng ở Microsoft, các chuyên viên phát triển phần mềm lại giữ vai trò quan trọng hơn các nhà quản lý. Bill Gates coi việc “viết mã lệnh” – hay còn gọi là lập trình máy tính – là một công việc cao cả. Nhân viên của Microsoft được chia thành 2 loại: nhóm phát triển sản phẩm, bao gồm những lập trình viên giỏi nhất; và nhóm thứ hai gồm những nhân viên còn lại.

Nhóm phát triển sản phẩm được quyền mua cổ phần ưu đãi cảu công ty; văn phòng riêng của các lập trình viên tại bản daonh của Microsoft ở Redmond được ưu tiên giữ lại mỗi khi xảy ra tình trạng thiếu chỗ ở. Sự đề cao này đã khuyến khích tinh thần sáng tạo của các nhân viên lập trình, tạo cho họ niềm tự hào gắn bó với công ty.

3.1.4. Nền văn hóa của những cá tính

Hơn ai hết, Bill Gates hiểu rằng những nhà sáng tạo đều có cá tính riêng. Họ chỉ có thể làm việc tốt khi được phát huy hết cá tính của mình. Chính vì vậy, nhân viên của Microsoft được tự do tạo nên nếp văn hóa riêng, phù hợp với môi trường làm việc. Họ đã sáng tạo ra một ngôn ngữ độc đáo, dựa trên những tiếng lóng mà họ thường sử dụng từ ngày còn là những tay hackers – bẻ khóa máy tính – trong trường. Ví dụ như: Dogfood (nghĩa tiếng Anh: thức ăn cho chó): Chỉ những phần mềm bị lỗi; phần mềm không hoàn chỉnh để bán nhưng đủ để sử dụng trong nội bộ. Selftoast (tự nướng mình lên): mâu thuẫn với chính mình…

Một trong những mâu thuẫn bất di bất dịch của nhà sáng lập Bill Gate là “chỉ tuyển những người tài giỏi nhất”. Chính vì thế, có thể coi Microsoft là tập hợp những cá

nhân tài năng, những người có óc sáng tạo và đầy cá tính. “Chỉ có sự tò mò, sáng kiến và trí tưởng tượng được phép ở lại”. Để quản lý và phát huy được những bộ óc này, Microsoft đã tạo ra một nền văn hóa biết dung thứ những hành vi lập dị. Các lập trình viên ở đây làm việc với giờ giấc cực kỳ linh hoạt, nơi làm việc cũng là nơi mà họ mặc sức thể hiện mọi sở thích và cá tính của bản thân.

3.1.5. Nền văn hóa của những nỗ lực không mệt mỏi

Khả năng miệt mài làm việc của Gates đã được nhiều người biết đến. Phẩm chất này sau đó đã biến thành nét văn hóa công ty. Trong Microsoft tồn tại mọt khẩu hiệu “Hãy nỗ lực làm việc và nỗ lực hơn nữa”. Trong nhiều năm, Gates coi việc có được một ngày nghỉ là dấu hiệu của sự yếu đuối. Những công ty cũng chăm lo để các nhân viên được thoái mái trong giờ làm việc. Trụ sở của Microsoft tại Redmond được xây dựng với mục đích để nhân viên làm việc nhiều giờ liên tục với rất nhiều quán ăn tự phục vụ cao cấp và hoàn toàn miễn phí. Nhân viên của Microsoft thường được phục vụ Pizza ngay tại bàn làm việc. Như thế họ không phải dừng công việc lại để đi ăn. Thậm chí cả các thức uống nhẹ và cà phê cho nhân viên cũng được công ty móc tiền túi ra trả.

Một đối tác của Microsoft đã nhận xét rằng trong suốt thời gian diễn ra đàm phán giữa công ty ông với Microsoft, ông thấy minh phải làm việc vào những giờ giấc thật lạ lùng. Nhiều lần các nhân viên của Microsoft gọi đến bàn công việc rất khuya, lúc thì ông đang ở khách sạn nào đó trên nước Mỹ, lúc đang ở nhà… đến mức ông không tin là “họ thật sự đi ngủ”.

3.1.6. Nền văn hóa mang tính học hỏi

Có thể coi Microsoft là một bộ máy khao khát tri thức. Ngay cả tổng hành dinh của công ty tại Redmond cũng mang một cái tên cũng rất “đại học”. Khuôn viên đại học Microsoft. Người ta nói rằng Bill Gates thành công nhờ tận dụng sai lầm của kẻ khác. Bản thân ông cũng công nhận rằng, đây là một điều may mắn của Microsoft, bởi vì chi học hỏi những sai lầm của kẻ khác thì công ty mới tránh được việc mắc phải những sai lầm tương tự. Công ty cũng chú ý học hỏi những bài học sai lầm của bản thân trong quá khứ, thể hiện trong một bản ghi nhớ được cập nhật hàng năm có

tên là “10 sai lầm nghiêm trọng nhất” của Microsoft được trình bày thật lôi cuốn để kích thích mọi người bàn về những bài học có ích cho tương lai công ty.

Bằng cách tạo ra những hệ thống lưu trữ kiến thức, công ty giúp cho các nhân viên mới truy cập ngay lập tức vào những dữ liệu mà các đồng nghiệp đi trước của họ đã học. Microsoft cũng thành công trong việc xây dựng một “vòng lặp phản hồi thông tin” cực kỳ hiệu quả để luôn đảm bảo bất kỳ ai trong công ty muốn biết thông tin về một vấn đề nào đó chắc chắn sẽ nhận được lời đáp trong vòng 48 tiếng, và bản thân Bill Gates nổi tiếng là người trả lời nhanh cấp kỳ cho bất kỳ email nào do nhân viên Microsoft gửi đến cho ông.

3.1.7. Nền văn hóa của những nhóm nhỏ

Theo quan điểm của Gates: “Cho dù là một công ty lớn, tác giả cũng không thể suy nghĩ như một công ty lớn, nếu không tác giả sẽ tiêu ngay”. Dựa trên quan điểm này, Microsoft đã phát triển một hệ thống độc đáo của riêng mình, có thể gọi nôm na là “chia để trị”. Hệ thống này gồm một văn phòng chủ tịch bao gồm Tổng giám đốc và 3 trợ lý thân tín nhất. Dưới phòng này là 15 cấp quản lý với khoảng 7 người ở cấp thứ 15, được biết đến như những “kiến trúc sư”, họ là những thành viên cao cấp nhất của nhóm phát triển phần mềm trong công ty. Với kinh nghiệm từ những ngày đầu, công ty cho rằng “phần mềm tốt nhất là phần mềm được tạo ra bởi những nhóm nhỏ các lập trình viên”. Chính vì vậy, trụ sở cũng được thiết kế để phát huy được bản sắc của cá nhóm nhỏ. Các khu làm việc và nghỉ ngơi được bố trí thành những dãy cao ốc 2 tầng cho phép các thành viên có thể giao tiếp với nhau mỗi ngày. Cách thức này giúp tạo ra một nền văn hóa đặc biệt nuôi dưỡng tính sáng tạo, vừa của cá nhân vừa của tập thể và đồng thời đáp ứng được những thời hạn và yêu cầu trong kinh doanh.

Triết lý phát triển sản phẩm của Microsoft là “đồng bộ và ổn định”, nó đòi hỏi sự tập trung cao độ và tinh thần làm việc nghiêm túc. Phạm vi và tham vọng của mỗi dự án đều được hoạch định kỹ lưỡng, nhân sự tham gia và thời gian quy định cho từng dự án được kiểm soát chặt chẽ. Điều này chứng tỏ, bên cạnh việc tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, phát huy những cá tính sáng tạo, Microsoft cũng có những quy định ngặt nghèo mà mọi nhân viên đều buộc phải tuân thủ. Chính nhờ

tạo ra môi trường làm việc khuyến khích tối đa tính sáng tạo của nhân viên, kết hợp với kỷ luật chặt chẽ mà không máy móc là yếu tố tiên quyết đưa Microsoft trở thành công ty tin học hàng đầu thế giới và giữ vững địa vị của mình lâu dài trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt như hiện nay.

3.2. Văn hóa Honda

Được thành lậo từ năm 1948, đến nay Honda được công nhận là hãng xe máy lớn nhất và hãng ôtô xếp thứ chín thế giới. Thành tựu của Honda là kết quả của việc kết hợp kỹ thuật siêu việt, ý thức cao và chất lượng, cách tiếp thị và quảng cáo tuyệt vời, trọng dụng nhân tài và biết lắng nghe ý kiến của cấp dưới (điều hiếm thấy ở Nhật Bản). Thành công của Honda được nhắc đến rất nhiều qua “Phương pháp Honda” mà có lẽ, không một nhà quản trị nào không biết đến và cho đến nay, vẫn được coi là bài học quý báu cho nhiều công ty trên khắp thế giới.

Phương pháp Honda là tập hợp các nguyên tắc, lý tưởng và niềm tin khác nhau, trong đó không có cái nào là độc nhất. Căn cứ vào các giá trị và niềm tin nhất đinh, rõ ràng, phương pháp Honda không những cung cấp một đặc tính, một nét tiêu biểu để nhận diện Honda mà nó còn hướng dẫn cách cư xử trên toàn công ty. Khi các thay đổi bên trong lẫn bên ngoài diễn ra, những nguyên tắc làm việc và niềm tin này đã trang bị cho các thành viên một ý thức chung và kiên định về phương hướng. Phương pháp Honda đã được khẳng định là tổng thể của những giá trị, niềm tin sau:

3.2.1. Một quan điểm thế giới mới

Năm 1945, khi Honda mới được sáu tuổi, công ty đã chấp nhận và thực hiện một quan điểm thế giới hiến dâng mình cho việc cung cấp những sản phẩm có hiệu quả cao với giá cạnh tranh trên phạm vi toàn thế giới. Sản phảm của Honda được làm ra để cạnh tranh trên thị trường thế giới đòi hỏi có chất lượng tốt nhất. Phương thức có tính quốc tế này thường được nhắc đến như là nền tảng triết lý cộng đồng của Honda. Quan điểm này chính là điều thôi thúc Honda xây dựng nhà máy HAM tại Mỹ chỉ sau hơn hai năm gia nhập thị trường này, mặc dù đã có một bản phân tích tài chính báo trước rằng công ty sẽ không thể kiếm lời trong việc sản xuất tại Mỹ. Khi được hỏi tại sao lại vẫn duy trì quyết định đó, Giám đốc Kawashima nói: “Bởi vì triết lý cộng đồng của công ty tác giả vẫn kiên định trong việc sản xuất ngay tại thị