Nhận Xét Về Công Tác Xây Dựng Và Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Của Các Công

và ủng hộ.

- Tập thể cùng nhìn về một mục tiêu chung; Tạo môi trường xanh, sạch, đẹp và hạnh phúc cho đội ngũ lao động; Doanh thu tăng, công việc giải quyết gọn gàng.

- Thuận lợi là công ty đã có nền tảng tốt, thương hiệu đang trở nên phổ biến hơn với mọi người dân; Có thể dễ lan toả VHDN mình tới công chúng dễ dàng, thu hút lực lượng lao động.

- Tạo hệ sinh thái vững chắc, lớn mạnh; môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhận diện thương hiệu nhanh, tạo lợi thế cạnh tranh, tăng uy tín thương hiệu.

- Nhân viên và quản lý quyết tâm phát triển môi trường doanh nghiệp.

- Tư duy bền vững trong kinh doanh đã được hình thành trong xã hội, người lao động hiểu được giá trị của việc tuân thủ và làm việc theo VHDN là cách chuyên nghiệp và phát triển bản thân tốt nhất.

- Đầu vào tốt, mọi người đều phấn đấu, hoàn thiện để công ty phát triển.

hó khăn trong quá trình xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp của các công ty du lịch Việt Nam

Ngoài những thuận lợi được nêu ở trên, không thể không kể đến những khó khăn mà doanh nghiệp, công ty du lịch gặp phải trong quá trình các công ty xây dựng và phát triển VHDN của mình. Qua kết quả khảo sát, các doanh nghiệp cũng đã nhắc đến các khó khăn này.

Khó khăn đầu tiên có thể kể thể đến đó là do những khó khăn khách quan đến từ dịch bệnh, đại dịch Covid 19. Đại dịch này gây thiệt hại cho cả nền kinh tế, tất cả ngành nghề, và đặc biệt tác động rất lớn tới ngành du lịch vì quy định dãn cách xã hội cũng như các khuyến cáo hạn chế di chuyển, chính sách của chính phủ về đóng cửa đất nước. Điều này tác động trực tiếp tới lượng khách du lịch và tới chính các công ty du lịch ở Việt Nam, làm cho tài chính của công ty trở nên khó khăn, do vậy việc phát triển VHDN trong hoàn cảnh đại dịch là cực kỳ hạn chế do phải cắt giảm chi phí nhằm duy trì hoạt động của công ty.

Khó khăn thứ hai là yếu tố quan trọng, đó là về mặt nhân sự quản lý VHDN. Trình độ của nhân viên về VHDN, duy trì, xây dựng và phát triển VHDN không cao và thiếu kinh nghiệm, ngoài ra họ còn phải kiêm nhiệm quá nhiều công việc, chưa

sâu sát được các khâu. Tiếp theo là khó khăn trong việc liên kết nhân viên trong công ty chứ không phải nhân viên quản lý VHDN, họ là những người chịu ảnh hưởng của VHDN, nhưng tinh thần chưa nhiều, nhận thức không đồng đều ở một số lứa tuổi, kinh nghiệm làm việc; mức độ duy trì không cao. Nhân viên chưa hiểu tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp hoặc ngại thực hiện theo yêu cầu. Hơn nữa, nhân viên hay phải đi công tác xa, nhiều cuộc phát động không đủ nhân sự tham gia. Thay đổi, bổ sung thường xuyên tạo sự khó chịu ban đầu cho nhân viên, khiến họ khó chấp nhận cập nhật đổi mới; nếu nhân viên quá thân với nhau dễ tạo ra sự chủ quan, thụ động, chờ việc. Ngoài ra, người sáng lập chưa có kinh nghiệm dẫn dắt và quan hệ làm việc, họ đảm nhiệm quá nhiều công việc, nên phân công giám sát không kỹ, không công tâm sẽ dễ gây xáo trộn nội bộ, mất đoàn kết. Thêm vào đó, có sự chưa hoà hợp giữa nhân viên và lãnh đạo.

Yếu tố phổ biến nhất gây ra sự yếu kém trong VHDN của các công ty du lịch Việt Nam đó chính là thiếu vắng giá trị cốt lõi, không đề cao vai trò của VHDN, khiến cho các nhà lãnh đạo cũng như nhân viên không thống nhất trong hành động hoặc hành động một cách lệch lạc, thậm chí ảnh hưởng đến cả đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp. Phát biểu về vấn đề này, tại tọa đàm: “Đạo đức kinh doanh củng cố và gia tăng uy tín cho thương hiệu doanh nghiệp”, Tổng Biên tập Báo Văn hóa bà Chu Thị Thu Hằng cho rằng: “Nhiều bài học thực tế cho thấy, trong quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu, nếu các doanh nghiệp thiếu sự quan tâm cần thiết tới việc xây dựng nền tảng VHDN, đạo đức kinh doanh thì sẽ chịu thiệt thòi. Có không ít doanh nghiệp vì lợi nhuận đã bất chấp, vì đồng tiền mà đánh cược niềm tin từ phía khách hàng. Sự đổ bể của những doanh nghiệp từng có thương hiệu đình đám trên thị trường trong nước và quốc tế một lần nữa khẳng định sự cần thiết của VHDN và đạo đức kinh doanh trong bối cảnh hiện nay”. Vụ lừa đảo lên đến chục tỷ đồng của công ty du lịch Golux, hay vụ lừa đảo tiền tỷ của công ty TNHH MTV Du lịch Phong Nguyệt chính là những ví dụ điển hình về vấn đề này. Cụ thể, 2 công ty này đã lừa bán cho khách hàng những gói du lịch “ảo”, rồi viện cớ để né tránh thực hiện nghĩa vụ với khách hàng. Điều này không chỉ ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp, mà còn tác động tiêu cực lên sự phát triển bền vững của toàn ngành du lịch tại Việt Nam.

Bên cạnh đó, Việt Nam đang trải qua thời kỳ dịch bệnh Covid 19, nền kinh tế bị

ảnh hưởng nặng nề. Chỉ trong quý I năm 2020, có gần 34.900 doanh nghiệp rút lui khỏi thị trường (tăng 2% so với cùng kỳ năm trước), gồm: 18.600 doanh nghiệp tạm thời đóng cửa, tăng 26% so với cùng kỳ năm trước; 12.200 doanh nghiệp ngừng hoạt động chờ làm thủ tục giải thể, giảm 20,6%; 4.100 doanh nghiệp hoàn tất thủ tục giải thể (giảm 0,02%). Ngành dịch vụ nói chung và ngành du lịch nói riêng là ngành bị ảnh hưởng nặng nề hơn cả. “Nguy cơ đóng cửa, phá sản” là câu trả lời của nhiều doanh nghiệp du lịch khi được hỏi về các khó khăn phải đối diện trong tình hình dịch bệnh. Bà Nguyễn Hương Giang - đại diện Công ty Cổ Phần Quản lý điểm đến châu Á cho biết, lượng tour du lịch của đơn vị đã bị hủy đến 80%. Hầu hết các đơn vị kinh doanh dịch vụ du lịch đang chịu thua lỗ nặng nề. Sở Du lịch TP.HCM thống kê trong quý 2/2020 các doanh nghiệp lữ hành lớn như Vietravel, Saigontourist lỗ tới 1.700-

2.200 tỷ đồng. Bến Thành Tourist dự báo thiệt hại hơn 250 tỷ đồng, Fiditour 259 tỷ đồng,… Trước tình hình này, ngoài việc các doanh nghiệp phải tự chủ động và tìm hướng đi, họ cũng rất cần sự hỗ trợ từ phía Nhà nước với các chính sách hỗ trợ phù hợp vào thời điểm này và sắp tới đây.

Các công ty du lịch bám trụ thị trường, chuẩn bị các điều kiện cần thiết để sẵn sàng trở lại. Tranh thủ thời kỳ “ngủ đông”, nhiều công ty tái cấu trúc lại hoạt động, đào tạo nhân sự,... chuẩn bị cho một sự trở lại sau đại dịch. Tất nhiên, không ít doanh nghiệp tiềm lực mỏng, VHDN yếu kém, đặc biệt về dòng vốn, buộc phải chấp nhận bị đào thải. “Covid-19 cho thấy cơ hội như nhau cho tất cả các công ty du lịch. Ai linh hoạt, thích ứng nhanh nhạy thì trụ được, còn không thì chấp nhận rơi rụng. Thực tế là rất nhiều doanh nghiệp du lịch đóng cửa, cho nhân viên nghỉ việc vô thời hạn. Nhiều công ty chỉ giữ lại cán bộ quản lý, thu hẹp văn phòng”, ông Phạm Hà - Giám đốc Công ty du lịch Luxury Travel.

3.1.3. Nhận xét về công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của các công ty du lịch Việt Nam

3.1.3.1. Ưu điểm

Qua các kết quả nghiên cứu từ thực trạng đã nêu ở trên, có thể thấy rằng có nhiều công ty du lịch Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác này đối với sự thành công của doanh nghiệp. Họ đã xây dựng VHDN ngay từ khi mới thành lập và dành nhiều sự quan tâm hơn trong những năm trở lại đây. Các công ty

du lịch Việt Nam đều đang cố gắng xây dựng được thương hiệu của mình bằng nhiều năm kinh nghiệm hoạt động, có một lượng khách du lịch trung thành và vẫn liên tục chuyển mình để cạnh tranh trong một thị trường du lịch ngày càng khốc liệt.

Hầu hết các công ty đã xây dựng được những giá trị văn hóa của riêng mình từ logo, khẩu hiệu hay các yếu tố hữu hình khác cho tới các giá trị được tuyên bố và những quan niệm nền tảng, những giá trị đó nói chung đã được lan truyền, được nhân viên trong công ty tiếp thu và phát huy khá tốt. Những giá trị được phát huy điển hình là đề cao tinh thần tập thể đoàn kết; chú trọng phát triển năng lực nhân viên; không ngừng đổi mới, tiếp thu và chú trọng tối ưu hóa trải nghiệm, xây dựng một môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả.

Văn hóa của nhiều công ty du lịch (trên 50% số doanh nghiệp được khảo sát) thường xuyên có sự thay đổi, phát triển, không cứng nhắc do họ có cơ hội tiếp xúc với nhiều nền văn hóa đa dạng trên toàn thế giới, điều giúp họ kinh doanh du lịch nước ngoài tốt hơn hoặc thu hút được du khách tốt hơn, đúng với đặc điểm của ngành du lịch. Nhiều doanh nghiệp cũng đã thực hiện các bước để xây dựng và phát triển VHDN bài bản, có sự quan tâm, chỉ đạo của lãnh đạo khi xác định rõ trách nhiệm của mình đối với công tác này, có bộ phận phụ trách vấn đề này riêng để tập trung nguồn lực và lan tỏa tới mọi người trong doanh nghiệp.

3.1.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

Bên cạnh các ưu điểm nêu trên, thực tế công tác xây dựng và phát triển VHDN của các công ty du lịch vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Cụ thể như sau:

Thứ nhất, vẫn còn một bộ phận doanh nghiệp cho rằng công tác xây dựng và phát triển VHDN là không cần thiết hoặc còn chưa biết gì về công tác này hoặc còn hiểu biết khá hạn chế và chưa tự tin về những gì mình biết với công tác này (4% doanh nghiệp được khảo sát hoàn toàn không biết, 26% có biết một chút). Điều này cho thấy, vẫn có các doanh nghiệp này chưa thực sự thấy được vai trò và tầm quan trọng của VHDN. Nguyên nhân của việc này theo như một số doanh nghiệp cho biết là họ đang tập trung theo đuổi các mục tiêu ngắn hạn về tài chính, doanh thu, lợi nhuận. Một số công ty cho biết họ còn gặp khó khăn trong các vấn đề pháp lý như thủ tục hành chính, hướng dẫn thi hành các vân bản pháp lý, xuất nhập cảnh cho khách

du lịch, vay vốn, lãi suất và thuế. Vì vậy mà họ còn lo lắng nhiều vấn đề, chưa tập trung cho việc xây dựng và phát triển VHDN. Có công ty mong muốn thực hiện bài bản nhưng lại chưa có nguồn tiếp cận các kiến thức về VHDN tốt và tin cậy. Nếu như doanh nghiệp không hiểu rõ và không xây dựng được một nền móng vững chắc hay một lực hướng tâm chung, một chất keo gắn kết các thành viên thì trong dài hạn, rất có thể mục tiêu này khó mà đạt được hoặc không có được sự phát triển bền vững.

Thứ hai, trong suốt quá trình hoạt động, dù có nhiều biến động trong ngành du lịch và cả môi trường kinh doanh, nhưng vẫn có một số doanh nghiệp chưa chủ động trong việc thay đổi hoặc bổ sung các giá trị mới trong VHDN của mình hoặc các hoạt động. Trong một ngành có tính năng động và đào thải cao như ngành du lịch, nếu không chủ động đổi mới thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn trong tương lai. Một số doanh nghiệp được khảo sát cho biết nguyên nhân của việc này là do ngại sự thay đổi và triển khai, không biết bắt đầu từ đâu và làm như thế nào.

Thứ ba, các công ty du lịch đã có sự quan tâm đầu tư cho công tác xây dựng và phát triển VHDN, nhưng lại chưa có kế hoạch cụ thể, dài hạn cho công tác này như các hoạt động khác của doanh nghiệp. Vì thế, có thể xảy ra trường hợp các công ty làm theo cảm hứng hoặc mang tính thời điểm, sau đó sự quan tâm và tính liên tục, xuyên suốt của công tác này lại giảm dần đi, dẫn đến các hoạt động để xây dựng và phát triển VHDN không đồng bộ, thống nhất hoặc tạo ra một nét truyền thống, đặc trưng riêng của doanh nghiệp. Điều này là do thiếu định hướng dài hạn và thiếu người chuyên trách về công tác này tại doanh nghiệp.

Thứ tư, về mặt tổ chức quản lý các hoạt động quản lý, tổ chức, các công ty du lịch chưa tổ chức đủ những buổi đào tạo chuyên sâu về văn hóa doanh nghiệp; điều này là do chưa có người chuyển tải văn hóa một cách chuyên sâu, thường xuyên và cụ thể; chưa quản lý một cách hiệu quả nhất các hoạt động văn hóa; năng lực của các quản lý chưa thực sự phù hợp nên còn khó khăn hoặc chưa thống nhất trong công tác xây dựng và phát triển VHDN.

Thứ năm, về vấn đề nguồn lực cụ thể là nhân lực và tài lực. Về nhân lực, một số cán bộ phụ trách về VHDN chưa có nhiều hiểu biết chuyên sâu về VHDN hoặc được đào tạo về vấn đề này. Về vấn đề nguồn lực tài chính, vốn chưa đủ lớn, nhiều

lúc không xoay đủ vốn. Do sự khó khăn về nguồn lực tài chính, nên sẽ không có nhiều sự đầu tư cho việc phát triển VHDN mà dành phần tiền này để dành để duy trì các hoạt động chính của doanh nghiệp, duy trì các hoạt động kinh doanh. Có khoảng 20% doanh nghiệp được khảo sát chưa chủ động dành ra một khoản ngân sách cho công tác này trong các kế hoạch hành động của mình.

3.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của các công ty du lịch Việt Nam

3.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu

Với số lượng mẫu ban đầu thu thập được là n= 476, sau khi tiến hành tập hợp, xem xét và loại bỏ những bảng hỏi không đạt yêu cầu, kết quả thu được 472 bảng hỏi hợp lệ. Như vậy, tổng số 472 bảng hỏi được đưa vào sử dụng cho phân tích nghiên cứu. Các mẫu được phân tích mô tả, tần suất ở Phụ lục 3.

i i t nh và Nhó tuổi

Kết quả khảo sát cho thấy có 188 người nam (40%) và 284 người nữ (60%) tham gia bảng trả lời câu hỏi. Về “nhóm tuổi”, đa số những người tham gia vào nghiên cứu này thuộc nhóm tuổi từ 18 đến 25 tuổi (169 người tương đương với 36%) và từ 26 đến 35 tuổi (174 người tương đương với 37%). Trong khi đó, nhóm tuổi từ 36 đến 50 tuổi có 56 người (tương đương với 12%) và có 73 người thuộc nhóm tuổi trên 50 tuổi (15%). Từ đó có thể thấy, đa số nhân viên đều ở độ tuổi trẻ.

nh độ h c vấn

Trong tổng số người tham gia khảo sát thì chỉ có 59 người (tương đương với 13%) có trình độ Phổ thông, 175 người (tương đương với 37%) có trình độ Trung cấp – Cao đẳng, 208 người (tương đương với 44%) có trình độ Đại học và 30 người (tương đương với 6%) có trình độ Thạc sĩ/Tiến sĩ. Công ty có số đông nhân viên có trình độ Đại học, Trung cấp- Cao đẳng bởi lĩnh vực hoạt động là du lịch, nhân viên chủ yếu đến từ các trường Cao đẳng, Đại học ngành Du Lịch.

hức danh c ng việc

Kết quả điều tra cho thấy số người tham gia vào nghiên cứu này chủ yếu là nhân viên các phòng ban/các bộ phận với 316 người (67%); Trưởng/phó phòng ban hoặc tương đương với 148 người (31%) và Ban Giám đốc có 8 người (2%).

Thu nhập

Bảng phân bố mẫu theo “thu nhập” cho thấy, những người tham gia vào nghiên cứu này chủ yếu có thu nhập từ 11 – 20 triệu đồng (232 người tương đương với 49%), tiếp theo là nhóm những người có thu nhập từ 5 – 10 triệu đồng (178 người tương đương với 38%), 45 người thu nhập trên 20 triệu đồng (tương đương với 10%) và 17 người thu nhập dưới 5 triệu đồng (4%). Nhóm nhân viên có mức lương dưới 5 triệu chủ yếu là thực tập sinh hoặc nhân viên thời vụ với thời gian làm việc ngắn. Tuy nhiên, những người có thu nhập trên 20 triệu còn ít, chủ yếu là những người có thâm niên làm việc cao, hoặc những người giữ chức vụ quan trọng trong công ty như Ban Giám đốc hay Trưởng/phó phòng ban hoặc tương đương.

h i gian c ng tác

Theo bảng phân bố mẫu về “thời gian công tác”, số người có thời gian công tác dưới 3 năm chiếm số lượng lớn (216 người tương đương với 46%) trong khi đó số người có thời gian công tác trên 3-5 năm là có 158 người (tương đương với 33%), số còn lại (98 người tương đương với 21%) có thời gian công tác trên 5 năm.

3.2.2. Kết quả khảo sát văn hóa doanh nghiệp của các công ty du lịch Việt Nam

Nhìn chung, VHDN của các công ty du lịch đang ở mức trên trung bình với các yếu tố có điểm trung bình phân bổ từ 2.99 đến 3.71. Chỉ số trong nhóm “Sự tham gia” từ 3.37 đến 3.63, khá cao trong 4 khía cạnh của VHDN, cho thấy xu hướng tập thể trong VHDN của các công ty này.

Điểm số về định hướng làm việc nhóm, phân quyền từ trên mức 3.50 cho thấy các công ty đã chú trọng hơn trong hoạt động theo tập thể, phân quyền cho nhân viên cấp dưới. Quyền lực được chia đều cho mỗi cá nhân trong nhóm thay vì tập trung ở người quản lý, với số điểm cao hơn 3.63. Với nhóm “Sự nhất quán”, chỉ số nhấn mạnh về sự ổn định trong VHDN, khoảng cách dao động từ 2.99 đến 3.71. Trong một ngành có tính đào thải cao như ngành du lịch, môi trường luôn biến động thì việc duy trì được sự ổn định trong văn hoá là thách thức đặt ra cho nhà quản lý. Dù điểm số không quá cao nhưng cho thấy nỗ lực của các doanh nghiệp nhằm tạo ra môi trường làm việc với những giá trị, sự đồng thuận. Tuy nhiên, về sự hợp tác thì có sự phối hợp tốt các dự án giữa các đơn vị chức năng, nhưng cách thành viên vẫn chưa thực sự chia sẻ quan điểm chung của công ty với 2.99 điểm.

Bảng 3.16: Kết quả khảo sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp của các

công ty du lịch Việt Nam

Nhóm

Biến	Giá trị trung bình	Sai số tiêu chuẩn	Độ lệch chuẩn	Giá trị nhỏ nhất	Giá trị lớn nhất	Tổng
Sự tham gia	Phanquyen1	3.56	0.033	0.506	2	5	472
	Phanquyen2	3.63	0.039	0.729	1	5	472
	Phanquyen3	3.50	0.036	0.607	2	5	472
	Nhom1	3.56	0.033	0.506	2	5	472
	Nhom2	3.63	0.039	0.729	1	5	472
	Nhom3	3.50	0.036	0.607	2	5	472
	Nangluc1	3.37	0.043	0.866	1	5	472
	Nangluc2	3.55	0.035	0.566	2	5	472
	Nangluc3	3.50	0.041	0.803	1	5	472
Sự nhất quán	Giatri1	3.63	0.034	0.53	2	5	472
	Giatri2	3.56	0.033	0.506	2	5	472
	Giatri3	3.63	0.039	0.729	1	5	472
	Dongthuan 1	3.48	0.039	0.717	2	5	472
	Dongthuan 2	3.50	0.03	0.42	1	5	472
	Dongthuan 3	3.55	0.035	0.566	2	5	472
	Hoptac1	2.99	0.041	0.775	1	5	472
	Hoptac2	3.71	0.04	0.761	2	5	472
	Hoptac3	3.58	0.042	0.843	1	5	472
Khả năng thích ứng	Doimoi1	3.49	0.041	0.798	1	5	472
	Doimoi2	3.49	0.036	0.628	2	5	472
	Doimoi3	3.50	0.036	0.607	2	5	472
	Khachhang1	3.42	0.036	0.618	1	5	472
	Khachhang2	3.55	0.035	0.566	2	5	472
	Khachhang3	2.99	0.041	0.775	1	5	472
	Hoctap1	3.17	0.041	0.794	1	5	472
	Hoctap2	3.11	0.041	0.794	1	5	472
	Hoctap3	3.56	0.042	0.837	1	5	472
Sứ mệnh	Chienluoc1	3.56	0.033	0.506	2	5	472
	Chienluoc2	3.63	0.039	0.729	1	5	472
	Chienluoc3	3.50	0.036	0.607	2	5	472
	Muctieu1	3.42	0.036	0.618	1	5	472
	Muctieu2	3.55	0.035	0.566	2	5	472
	Muctieu3	2.99	0.041	0.775	1	5	472
	Tamnhin1	3.17	0.041	0.794	1	5	472
	Tamnhin2	3.11	0.041	0.794	1	5	472
	Tamnhin3	3.56	0.042	0.837	1	5	472