Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong (Ma Trận Ife)

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác

định điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.

Hình 1.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Các yếu tố thuộc MTKD nội bộ DN

Mức độ quan trọng	Phân loại	Điểm quan trọng
(1)	(2)	(3)	(4)
Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường bên trong doang nghiệp	Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng	1=Điểm yếu quan trọng nhất 2=Điểm yếu 3= Điểm mạnh 4=Điểm mạnh quan trọng nhất	(4)=(2)x(3)
	Tổng = 1		Tổng = y

Có thể bạn quan tâm!

• Xây dựng chiến lược cho Trường Cao đẳng Thương mại và Du lịch - 2
• Lợi Ích Của Hoạch Định Chiến Lược
• Đánh Giá Ảnh Hưởng Của Môi Trường Bên Ngoài Đến Doanh Nghiệp
• Các Giải Pháp (Nguồn Lực) Để Thực Hiện Chiến Lược
• Giới Thiệu Về Trường Cao Đẳng Thương Mại Và Du Lịch
• Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế Vĩ Mô Giai Đoạn 2008 – 2012

Xem toàn bộ 127 trang tài liệu này.

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

Kết quả tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp cho ta thấy doanh nghiệp mạnh hay yếu về nội bộ. Tổng số điểm quan trọng mà một doanh nghiệp có thể có là từ 1,0 đến 4,0, tổng số điểm trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm quan trọng cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược

Hiện có rất nhiều công cụ, được sử dụng để xây dựng chiến lược, tác giả giới thiệu một số công cụ phổ biến dưới đây.

1.3.1.1. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là ma trận phân tích cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp và điểm mạnh, điểm yếu của chính doanh nghiệp. Ma trận SWOT là chữ viết tắt của S (Strengths) điểm mạnh - W (Weaknesses) điểm yếu - O (Opportunities) Cơ hội- T (Threats) đe dọa. Để xây dựng ma trận SWOT ta tiến hành các bước như sau:

Bước 1: Liệt kê có chọn lọc cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài từ bảng phân tích môi trường bên ngoài.

Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường nội bộ doanh nghiệp từ bảng tổng kết phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp.

Bước 3: Xây dựng các kịch bản từ việc kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đe dọa. Có 4 cách thức kết hợp để tạo thành các nhóm phương án chiến lược như sau:

- Chiến lược S-O: Sử dụng các thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội từ bên ngoài.

- Chiến lược W-O: Tận dụng cơ hội bên ngoài để khắc phục các điểm yếu bên trong doanh nghiệp.

- Chiến lược S-T: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài.

- Chiến lược W-T: Khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp làm giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ từ bên ngoài.

Ma trận SWOT được thể hiện khái quát như sau:

Hình 1.8 Ma trận SWOT

Môi trường nội bộ DN

Môi trường bên ngoài DN

Các điểm mạnh (S) Liệt kê từ 3-5 điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN	Các điểm yếu (W) Liệt kê 3-5 điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN
Các cơ hội (O) Liệt kê 3-5 cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài DN	Các chiến lược SO Sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội từ bên ngoài	Các chiến lược WO Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp
Các nguy cơ (T) Liệt kê 3-5 nguy cơ quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài DN	Các chiến lược ST Sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài	Các chiến lược WT Là những kết hợp chiến lược mang tính phòng thủ cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược –PGS.TS. Ngô Kim Thanh

Ưu điểm của ma trận SWOT

Là một công cụ tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Ma trận SWOT như một bàn cờ để các chiến lược gia nhìn thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp để từ đó có những kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để có những chiến lược phù hợp.

Giúp cho các nhà chiến lược dễ dàng kiểm tra và phát hiện những nguy cơ nào mà doanh nghiệp đã bỏ qua chưa phòng thủ hoặc những cơ hội quan trọng nào mà doanh nghiệp còn bỏ qua chưa tận dụng.

Nhược điểm của ma trận SWOT:

Sự kết hợp giữa các yếu tố bên ngoài và bên trong là nhiệm vụ khó khăn nhất của ma trận SWOT, nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự phán đoán tốt.

Không cho thấy mức độ ưu tiên của các phương án, không chỉ ra phương án tốt nhất. Vì thế sau khi sử dụng ma trận SWOT, các nhà hoạch định chiến lược phải tiếp tục xác lập thứ tự của các phương án.

1.3.1.2 Ma trận BCG

Ma trận BCG được xây dựng dựa trên hai tiêu chí để đánh giá sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp là tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối.

Mục đích của việc sử dụng ma trận này là nhằm cung cấp cho các nhà quản trị chiến lược ở doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực một cái nhìn tổng thể về vị thế thị trường của sản phẩm của doanh nghiệp qua đó có thể điều chỉnh và phối hợp các nguồn lực.

Ma trận BCG có 2 giả thuyết:

Thứ nhất, một ngành có lợi thế quy mô càng lớn ngành đó sẽ càng bị thống trị bởi chi phí;

Thứ hai, ngành càng tăng trưởng thì nhu cầu vốn đầu tư càng lớn.

Theo ma trận BCG, có bốn loại hoạt động chính được đưa ra gắn với chúng là bốn chiến lược xác định

Ngôi sao

Dấu hỏi

Bò sữa

Chó

Hình 1.9 Ma trận BCG

Tăng trưởng ủa thị trường

Thị phần tương đối

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

Trên ma trận BCG, mỗi hoạt động (SBU) sẽ được định vị nhờ vào đặc điểm riêng của chúng theo các chỉ tiêu thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng, độ lớn của hình tròn thể hiện tầm quan trọng của SBU trong việc đóng góp vào tổng doanh thu của doanh nghiệp.

Ưu điểm của ma trận BCG:

Ma trận BCG có ưu điểm là đơn giản, dễ sử dụng. Tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó. Ma trận BCG cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không. Mặt khác, nó cho phép khắc họa một bức tranh tổng thể các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như các chiến lược cần theo đuổi.

Nhược điểm của ma trận BCG:

Sử dụng phương pháp ma trận BCG chỉ thích hợp với các hoạt động theo chiến lược chi phí thấp, xuất phát từ giả thuyết đầu tiên. Không phải lúc nào tăng thị phần cũng làm tăng lợi nhuận, nó chỉ đúng nếu trong ngành đó tồn tại lợi thế về quy

mô. Việc chỉ đơn thuần nhìn vào doanh thu mà đầu tư thêm vào là một sai lầm nếu như hiệu quả kinh doanh là thấp.

Ma trận chỉ sử dụng hai tiêu chí, các yếu tố khác bị bỏ qua, vị trí của mỗi SBU phụ thuộc vào giới hạn và quy mô của thị trường, ma trận bỏ qua chu kỳ ngành, bỏ qua mối liên hệ tương hỗ giữa các SBU. Ma trận BCG không có sự móc nối giữa các ngành với nhau do đó khó có quyết định chuyển sang ngành khác.

1.3.1.3 Ma trận GE/Mckinsey

Ma trận Mc Kinsey sử dụng hai tiêu chí là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (hay SBU) và sức hấp dẫn của thị trường, được chia theo 3 mức độ mạnh- Trung bình- Yếu, cho phép định vị được toàn bộ các hoạt động trong ma trận.

Hình 1.10 Mô hình lựa chọn chiến lược của Mc. Kinsey

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
		Mạnh	Trung bình	Yếu
	Môi	A 1.Tăng trưởng nội bộ. 2.Thôn tính chiều dọc 3. Hợp nhất 4. Thôn tính chiều ngang	B 1. Hợp nhất 2. Thôn tính chiều ngang 3. Chiến lược kinh doanh	C 1. Chuyển hướng sản xuất 2. Bán bớt
	trường
	có
	nhiều
	cơ hội
Tình hình
	MT có một số cơ hội và bất lợi	B 1.Thôn tính chiều dọc 2.Thôn tính chiều	E 1. Chiến lược ổn định 2. Hợp nhất 3. Thôn tính chiều ngang 4. Liên doanh 5. Bán bớt	H 1.Chuyển hướng sản xuất 2. Bán bớt
môi
trường
kinh
doanh
	MT nhiều bất lợi	C 1.Thôn tính chiều dọc 2. Thôn tính chiều ngang 3. Hợp nhất	F 1. Bán bớt 2. Thôn tính dọc 3. Thôn tính ngang 4. Ổn định	Giải thể

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

Ma trận được xây dựng dựa trên 2 tiêu chí trên được gọi là "lưới chiến lược kinh doanh", được hãng General Electric áp dụng đầu tiên. Mô hình vận dụng để lựa chọn chiến lược công ty được thể hiện trân ma trận có 9 ô. Mỗi ô phản ánh vị

thế hiện tại của doanh nghiệp ứng với thực trạng của môi trường kinh doanh làm căn cứ lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp. Phương pháp phân tích và lực chọn chiến lược công ty được thể hiện trong Hình 1.10.

Ưu điểm của ma trận Mc. Kin sey:

Ma trận đã đưa ra một bức tranh tổng thể về các hoạt động trong doanh nghiệp dựa trên 2 tiêu chí tổng hợp là vị thế cạnh tranh của SBU và sức hấp dẫn của ngành. Ma trận Mc. Kinsey mềm dẻo, linh hoạt và dễ dàng áp dụng khi các yếu tố để xác định vị thế cạnh tranh của SBU và sức hấp dẫn của ngành thay đổi tùy theo từng ngành, từng doanh nghiệp hay đánh giá của từng chuyên gia.

Nhược điểm của ma trận Mc. Kin sey:

Việc đánh giá để xác định vị thế cạnh tranh của từng ngành, từng doanh nghiệp hay đánh giá sức hấp dẫn của ngành mang tính chủ quan của người đánh giá. Ma trận Mc.Kinsey chỉ xem xét vị thế hiện tại của SBU mà không chú ý đến trường hợp vị trí của SBU có thể thay đổi qua các giai đoạn của ngành.

1.3.2 Các loại hình chiến lược

Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực hiện tất cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ mất rất nhiều thời gian, nguồn lực. Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này.

1.3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a. Chiến lược xâm nhập thị trường

Chiến lược này tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất.

b. Chiến lược phát triển thị trường

Là chiến lược tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà hãng đang sản xuất nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp mình.

c.Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới tiêu thụ trên thị trường hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

1.3.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

a. Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường kiểm soát đối với đầu vào, hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian sản xuất kinh doanh.

b. Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là một chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ.

c. Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thường mỗi loại sản phẩm có thể nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm. Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại.

d. Chiến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên quan tới sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị, tận dụng được nguồn lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Đa dạng hóa chiều ngang

Là dạng chiến lược mà khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo ra khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có.

Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên quan gì tới nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới những sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất. Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện. Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt vì vậy cần dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh.

1.3.2.3 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ phân công lao động và chuyên môn hóa. Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng mà phải phụ thuộc lẫn nhau. Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh, việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực. Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh.

1.3.2.4 Chiến lược suy giảm

Xem tất cả 127 trang.