Các Nghiên Cứu Về Các Loại Hình Văn Hóa Doanh Nghiệp

Trong nghiên cứu Văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo (tái bản lần 4) [73] của Schein, tác giả so sánh vai trò của văn hóa trong một nhóm với tính cách của một cá nhân. Theo nghĩa này, văn hóa doanh nghiệp hướng dẫn và hạn chế hành vi của các thành viên trong nhóm thông qua các chuẩn mực và niềm tin chung. Theo đó, tác giả này cho rằng cấu trúc văn hóa doanh nghiệp có thể chia thành ba tầng (level) khác nhau: (1) Cấu trúc văn hoá hữu hình, (2) Những giá trị được thống nhất và (3) Những ngầm định cơ bản. Thuật ngữ “tầng” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn hóa trong tổ chức hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hóa đó. Các cấp độ này phản ánh cách nhận biết VHDN theo từng tầng bậc, từ các giá trị hữu hình đến các giá trị vô hình. Nhưng ở cấp độ cao nhất, sự kết tinh của VHDN là điều mà các doanh nghiệp này có, doanh nghiệp khác không có, đó là giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp. Giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp xoay quanh các mối liên hệ chính: ứng xử của doanh nghiệp với xã hội và môi trường; giữa con người với con người trong doanh nghiệp; giữa con người với công việc; và giữa doanh nghiệp với khách hàng.

Một cách trình bày cấu trúc văn hóa doanh nghiệp khác cũng được nhiều nhà nghiên cứu đánh giá cao là các phân chia cấu trúc của tác giả Hofstede trong tác phẩm Văn hóa và tổ chức: Phần mềm cho tâm trí [54]. Hofstede đã tiếp cận mô hình đầu tiên như một kết quả phân tích nhân tố của bảng khảo sát nhân lực trên toàn thế giới cho IBM vào khoảng giữa năm 1967 và 1973. Sau đó, kết quả này đã được phân tích và chắt lọc kỹ càng. Những lý thuyết ban đầu đã đưa ra bốn khía cạnh cần phân tích của các giá trị văn hóa: chủ nghĩa cá nhân – chủ nghĩa tập thể (individualism – collectivism); mức độ e ngại rủi ro (uncertainty avoidance); khoảng cách quyền lực (power distance) và masculinity-femininity (định hướng công việc - định hướng cá nhân). Một nghiên cứu độc lập tại Hồng Kông đã giúp Hofstede hình thành khía cạnh thứ năm - định hướng dài hạn (long term orientation), nhằm bao quát các khái niệm chưa được thảo luận trong mô hình ban đầu. Năm chiều văn hóa mà Hofstede đưa ra bao gồm: Khoảng cách quyền lực (PDI), Chủ nghĩa cá nhân (IDV), Nam tính (MAS), Chỉ số né tránh sự không chắc chắn (UAI) và Định hướng dài hạn (LTO). Năm 2010, Hofstede đưa ra khía cạnh thứ sáu để so sánh sự tự thỏa mãn (các nhu cầu bản thân) so với sự tự kiềm chế của con người. Thành quả của Hofstede đã tạo ra một truyền

thống nghiên cứu quan trong lĩnh vực tâm lý đa sắc tộc cũng như nhận được sự hỗ trợ và xác nhận từ các nhà nghiên cứu và tư vấn tại nhiều lĩnh vực liên quan đến kinh doanh và giao tiếp quốc tế.

Trong khi đó, nghiên cứu về Phân tích sự tác động của các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả của tổ chức [47] của nhóm tác giả Ginevicius và Vaitkunaite đề xuất 12 yếu tố với 48 tiêu chí đo lường văn hóa doanh nghiệp. Các yếu tố đo lường văn hóa doanh nghiệp bao gồm sự tham gia, sự hợp tác, sự truyền tải thông tin, học tập, quan tâm đến khách hàng, khả năng thích ứng, định hướng chiến lược, hệ thống khen thưởng và khuyến khích, hệ thống kiểm soát, sự giao tiếp, sự đồng thuận, và sự phối hợp và hòa nhập. Nhóm tác giả Robbins và Judge với công trình nghiên cứu về Hành vi tổ chức [69] lại cho rằng, bản chất của văn hóa doanh nghiệp thể hiện thông qua bảy đặc điểm cơ bản: Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro; Sự quan tâm tới chi tiết; Sự định hướng vào kết quả; Sự định hướng tới con người; Sự định hướng làm việc nhóm; Sự quyết liệt và Sự ổn định. Ngoài ra, trong nghiên cứu về Tác động của Văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả hoạt động của các trường đại học ở Pakistan [31], nhóm tác giả Bodla và cộng sự đã sử dụng 10 yếu tố để đo lường văn hóa doanh nghiệp gồm sự tham gia, sự hợp tác, sự truyền tải thông tin, quan tâm đến khách hàng, định hướng chiến lược, hệ thống khen thưởng và khuyến khích, hệ thống kiểm soát, sự giao tiếp, sự phối hợp và hòa nhập.

Trong các nghiên cứu của Daniel Denison, văn hóa giữa doanh nghiệp được khẳng định có mối quan hệ bền vững với hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vào đầu những năm 1980, tác giả này đã nghiên cứu những số liệu liên quan đến hoạt động của 34 công ty và phát hiện ra rằng ở những tổ chức mà công việc được sắp xếp một cách hợp lý và các cá nhân tham gia vào quá trình đưa ra quyết định, lợi tức đầu tư (ROI) và tiền lãi (ROS) cao hơn từ hai đến ba lần. Sau nghiên cứu thứ nhất về Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS (1990), tác giả này đã phát triển và mở rộng nghiên cứu của mình ra 764 công ty vào năm 1995 và con số này vẫn tiếp tục tăng theo từng năm. Kết quả của nghiên cứu mang tính toàn cầu này có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty. Đặc biệt, trong nghiên cứu này Denison đã đưa ra các thang đo hay tiêu chí để đánh giá sự mạnh hay yếu của văn hoá một doanh nghiệp bao gồm bốn đặc điểm văn hóa làm cơ sở cho mô hình khảo sát VHDN

được gọi là Denison Organizational Culture Survey (DOCS) gồm: sứ mệnh, khả năng thích ứng, sự tham gia và tính nhất quán; trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện và sử dụng 2 chiều: Tập trung bên trong (hướng nội) so với Tập trung bên ngoài (hướng ngoại), Linh hoạt so với Ổn định. Mô hình này cũng chỉ ra rằng văn hoá doanh nghiệp cần phải thể hiện được hai tính chất - ổn định và linh hoạt - ổn định trong tầm nhìn, giá trị, và sứ mệnh, nhưng linh hoạt trong cấu trúc và hoạt động. Văn hoá doanh nghiệp cần phải tập trung vào cả sự thích ứng với môi trường bên ngoài cũng như sự kết hợp trong nội bộ - thích ứng với khách hàng và thị trường, đồng thời làm nhân viên hài lòng.

Một nghiên cứu khác của nhóm tác giả Johnson và Sholes (2005) về Khám phá chiến lược công ty có đề cập đến một cách tiếp cận khác đối với văn hóa doanh nghiệp. Các tác giả này hình dung văn hóa của một tổ chức bao gồm bốn lớp bao gồm từ lõi là Các giả định, Hành vi, Niềm tin và ngoài cùng là Giá trị [ 57, tr.200]. Các tác giả khẳng định khi các tổ chức càng cần thận xem xét các giá trị tuyên bố, niềm tin và mục tiêu hoạt động thì chúng sẽ mô tả chính xác về hành vi và mô hình của tổ chức đó. Ngoài ra, nghiên cứu này còn đưa ra cách tiếp cận mới về cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp được gọi là mạng lưới văn hóa (The cultural web) [ 57, tr.201-207] bao gồm các yếu tố: Triết lý về tổ chức, Truyện kể, Nghi lễ và thói quen, Biểu tượng, Cơ cấu tổ chức, Hệ thống kiểm soát và Cấu trúc quyền lực. Khái niệm mạng lưới văn hóa này là một đại diện cho mô hình của tổ chức, hay có thể hiểu là các biểu hiện hành vi của văn hóa tổ chức.

Trong lý thuyết tài chính, văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là các nguyên tắc và giá trị văn hóa qui định hành vi của tất cả các nhân viên [50] hoặc là các giả định tập thể, kỳ vọng và các giá trị phản ánh các quy tắc rõ ràng và thống nhất cách mọi người suy nghĩ và hành xử trong tổ chức [27]. Nội hàm văn hóa doanh nghiệp được tác giả Barth với nghiên cứu Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong ngành tài chính [30] đã phân tách thành hai phần biểu hiện: một là biểu hiện phi vật thể bao gồm các giá trị được chia sẻ dưới dạng thành phần không nhìn thấy rõ ràng và không thay đổi trên một mặt, và hai là biểu hiện vật thể bao gồm hình ảnh và chuẩn mực hành vi của tổ chức càng dễ nhìn thấy và dễ thay đổi hơn thành phần khác.

Đa số các nghiên cứu về VHDN trong lĩnh vực kinh doanh NHTM đều là các nghiên cứu về tác động của VHDN đến các yếu tố khác nhau thuộc ngân hàng thương mại. Giả thuyết nghiên cứu cho rằng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố dự báo hiệu suất của công ty, cho phép các tổ chức thích nghi với điều kiện thay đổi liên tục của môi trường, và tiếp tục được nghiên cứu bởi các nghiên cứu mang tính kế thừa của Barney (1986), Siehl và Martin (1990), Gordon và Di Tomaso (1992), Alvesson (1993), O'Reilly và Chatman (1996); Van den Steen (2004). Các nghiên này góp phần khẳng định VHDN có mối quan hệ mật thiết với hiệu quả hoạt động kinh doanh trong ngân hàng.

Công trình nghiên cứu Văn hóa doanh nghiệp và giá trị cổ đông trong ngành ngân hàng [28] của nhóm tác giả Alessandro Carretta và cộng sự đặt ra sáu giả thuyết về mối quan hệ giữa VHDN và lợi nhuận của ngân hàng và giá trị của cổ đông. Kết quả nghiên cứu trên khối lượng mẫu các ngân hàng lớn ở Pháp, Đức, Ý và Anh trong giai đoạn 2000 – 2003, nhóm tác giả đã minh chứng được lợi nhuận của các ngân hàng và giá trị của cổ đông được hưởng lợi từ các định hướng khác nhau của VHDN tại ngân hàng. Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và giá trị cổ đông tồn tại trong ngân hàng mặc dù các định hướng văn hóa không ảnh hưởng tới lợi nhuận ngắn hạn của ngân hàng. Do đó, văn hóa doanh nghiệp là một giá trị mà các ngân hàng phải kiểm soát để có thể phục vụ tốt cho chiến lược phát triển vì các thay đổi về văn hóa cần có thời gian vài năm để có hiệu lực. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy văn hóa của các ngân hàng này chịu sự ảnh hưởng của các tổ chức quan liêu và cơ học, tạo rào cản để thay đổi, và cần thiết phải được thay thế bằng loại hình văn hóa tập trung vào con người và dựa trên sự hợp tác, chia sẻ trong ngân hàng. Văn hóa doanh nghiệp định hướng kết quả hay văn hóa mang tính chất thị trường có ảnh hưởng tiêu cực đến giá trị cổ đông, cho thấy áp lực đáng kể về rủi ro của các giao dịch ngắn hạn có thể ảnh hưởng xấu đến giá trị cổ đông.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 238 trang tài liệu này.

VHDN có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của các NHTM trên thế giới như trường hợp bài viết Văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả tổ chức: Một nghiên cứu về ngành ngân hàng Nigeria [43] của tác giả Edwinah Amah. Nghiên cứu của tác giả này cho thấy VHDN có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Tác giả sử dụng mẫu nghiên cứu bao gồm 388 nhà quản lý được lựa chọn ngẫu nhiên

từ tổng thể 13.339 nhà quản lý của tất cả 24 ngân hàng ở Nigeria. Công cụ thống kê tương quan Spearman đã được sử dụng để kiểm tra các giả thuyết. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng ngoài tăng khả năng thích ứng, giảm thiểu chi phí và tổn thất, VHDN còn giúp nhân viên đóng góp một cách hiệu quả vào việc đạt được các mục tiêu chung của ngân hàng. Hiệu quả hoạt động của ngân hàng được đo lường qua tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, thị phần, tỷ suất sinh lời trên tài sản, cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả năng phát triển sản phẩm dịch vụ mới, sự hài lòng của nhân viên và tổng quan về tình trạng kinh doanh của ngân hàng. Sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của ngân hàng nên được chia sẻ giữa các nhân viên để cho phép họ đóng góp hiệu quả vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nhân viên nên tham gia vào quá trình ra quyết định, đặc biệt là trong các vấn đề liên quan đến họ, vì điều này sẽ khiến họ cam kết với việc đạt được các quyết định đó. Các giá trị chung được thống nhất tại ngân hàng nên được chia sẻ giữa các nhân viên vì nó sẽ cho phép họ hành động vì lợi ích chung của ngân hàng. Việc hòa nhập nhân viên mới nên được khuyến khích, vì đây là một công cụ mạnh mẽ trong việc quản lý các giá trị được chia sẻ. Các cơ sở mới cho các giá trị được chia sẻ cần phải được điều chỉnh lại để đáp ứng với các biến đổi trong môi trường tổ chức để cho phép tổ chức thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường làm việc.

Nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của VHDN đến hoạt động của các NHTM thường được các nhà nghiên cứu thế giới lựa chọn mẫu là nhóm các ngân hàng chiếm thị phần lớn của quốc gia, điển hình như công trình nghiên cứu Văn hóa tổ chức và hiệu suất tổ chức: Bằng chứng thực nghiệm từ ngành ngân hàng ở Ghana [62] của nhóm tác giả Mariama Zakari và cộng sự. Nhóm tác giả nghiên cứu này đã đưa ra quan điểm rằng có sự khác biệt rõ ràng giữa các ngân hàng có VHDN khác nhau và chứng mình bằng thực nghiệm trên 9 ngân hàng với tổng thị phần nắm giữ là 60% tại Ghana. Theo đó, VHDN được đánh giá cao với vai trò nâng cao sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng nghiên cứu. Kết quả cũng cho thấy mặc dù có sự khác biệt đáng kể giữa các ngân hàng về đặc trưng văn hóa doanh nghiệp, nhưng không có sự khác biệt đáng kể nào giữa chúng liên quan đến hiệu suất hoạt động của ngân hàng. Không có ngân hàng nào sáng tạo đổi mới hơn các ngân hàng còn lại. Nhìn chung, tồn tại mối quan hệ tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu

quả hoạt động trong ngành ngân hàng ở Ghana, và yếu tố Sứ mệnh là đặc trưng về văn hóa doanh nghiệp có tác động tích cực nhất đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

Nghiên cứu Giám đốc điều hành ngân hàng, văn hóa doanh nghiệp và rủi ro

[70] của nhóm tác giả Robert và cộng sự đã cung cấp minh chứng về các lực lượng định hình nên VHDN theo thời gian và không gian bằng cách tập trung vào tố chất CEO các ngân hàng làm chất xúc tác tiềm ẩn cho sự thay đổi VHDN. Nghiên cứu này tập trung vào bản chất của các CEO ngành ngân hàng, thông qua hai nhóm yếu tố có thể ảnh hưởng đến hành vi và kết quả của ngân hàng là (1) lựa chọn chính sách quản trị rủi ro của ngân hàng và (2) văn hóa doanh nghiệp thể hiện trong hành vi giao dịch nội bộ của các giám đốc điều hành không phải là CEO. Kết quả nghiên cứu chỉ ra lý do nổi bật cho việc các ngân hàng rơi vào khủng hoảng bắt nguồn từ sự thất bại trong chức năng quản trị rủi ro. Với vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo ngân hàng trong việc hình thành văn hóa doanh nghiệp và hành vi của nhân viên trong công việc, Kết quả nghiên cứu cho thấy các giám đốc điều hành có ảnh hưởng tích cực đến văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng, và đặc biệt ở các ngân hàng có giám đốc điều hành không phải là CEO sẽ có khả năng đối phó khủng hoảng và quản trị rủi ro tốt hơn các ngân hàng có CEO kiêm giám đốc điều hành.

Nghiên cứu điển hình về Văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng thương mạilà nghiên cứu mới đây của tác giả Anjan Thakor (2016). Nghiên cứu này đóng góp vào cơ sở lý luận khái niệm VHDN như một công cụ cho quá trình tuyển dụng lao động tự động vào doanh nghiệp khi có sự phù hợp giữa thái độ lao động và văn hóa của doanh nghiệp. Tác giả cũng tiến hành điều tra vai trò của VHDN có liên quan đến rủi ro và hiệu quả hoạt động của ngân hàng thông qua thảo luận về mối quan hệ giữa chính sách đãi ngộ cho CEO và việc chấp nhận rủi ro trong bối cảnh các loại hình VHDN không đồng nhất. Kết quả cho thấy có mối tương quan đáng kể của VHDN và hiệu quả của các chính sách cho vay – công cụ hoạt động chính của các ngân hàng thương mại. Tác giả này chỉ ra sự khác biệt về văn hóa xảy ra khi cùng một chính sách ưu đãi có thể tạo ra những kết quả hành vi khác nhau tại hai ngân hàng. Nghiên cứu cũng kết luận rằng việc sở hữu một VHDN mạnh sẽ là nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của một NHTM và cũng có tác động đến thái độ và hiệu quả lao động của nhân viên ngân hàng đó. Nghiên cứu này đã thảo luận về vấn đề văn hóa trong ngân hàng,

sử dụng khung CVF làm mô hình nghiên cứu được phát triển trong lĩnh vực hành vi tổ chức như một ví dụ về một công cụ khái niệm để chẩn đoán và thay đổi văn hóa [27].

1.1.2. Các nghiên cứu về các loại hình văn hóa doanh nghiệp

Một trong những nghiên cứu đầu tiên xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp là các nghiên cứu của Handy (1985, 1993) thông qua việc phát triển và thể hiện bốn loại văn hóa của Harrison trên ý tưởng của thần thoại Hy Lạp. Dựa trên hai chiều, Charles Handy và Roger Harrison đã theo dõi các tổ chức khác nhau và xem xét cách thức phân phối quyền lực và mức độ hợp tác cụ thể. Trong chế độ xem lưới, phân phối quyền lực từ thấp đến cao được đặt trên trục y và mức độ hợp tác từ thấp đến cao được đặt trên trục x. Các kết hợp khác nhau sau đó dẫn đến bốn nền văn hóa tổ chức khác nhau. Kết quả nghiên cứu này xác định bốn dạng văn hóa doanh nghiệp bao gồm: Văn hóa quyền lực (Power), Văn hóa vai trò (Role), Văn hóa công việc (Task) và Văn hóa cá nhân (Person) [57], [58]. Theo Charles Handy và Roger Harrison, văn hóa tổ chức không thể tách rời khỏi các khía cạnh khác của tổ chức. Đặc biệt là văn hóa và cấu trúc doanh nghiệp có sự kết nối chặt chẽ. Ở các doanh nghiệp có sự phân phối quyền lực thấp thì có các cấu trúc phân cấp rõ ràng. Trong trường hợp phân phối quyền lực nhiều hơn, các vị trí lãnh đạo theo chiều ngang (hoạt động) và dọc (chức năng) có thể hình thành. Ngoài ra, Handy & Harrison tin rằng các tổ chức nên tính đến lợi ích mâu thuẫn giữa các cá nhân và các lợi ích của tổ chức. Đặc biệt trong trường hợp mức độ hợp tác thấp, việc đưa ra các thỏa thuận rõ ràng về người chịu trách nhiệm cho nhiệm vụ nào là điều hợp lý. Nhóm tác giả này cũng chỉ ra rằng các kiểu văn hóa nói trên là kiểu chữ lý tưởng, trong thực tế hiếm khi tồn tại ở dạng thuần túy. Thay vào đó, hầu hết các tổ chức bao gồm một hỗn hợp các loại văn hóa.

Khi nghiên cứu về các loại hình văn hóa doanh nghiệp, không thể không kể đến công trình nghiên cứu điển hình về Định hình và thay đổi văn hóa doanh nghiệp [36] của nhóm tác giả Cameron và Quinn. Nhóm tác giả Kim Cameron và Robert Quinn đã tiến hành nghiên cứu về hiệu quả và thành công của tổ chức. Dựa trên Khung giá trị cạnh tranh - CFV, họ đã phát triển Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp phân biệt bốn loại văn hóa. Các giá trị cạnh tranh tạo ra các cực như tính linh hoạt và sự kiểm soát ổn định và hướng nội và hướng ngoại - hai cực này được tìm thấy là quan trọng nhất trong việc xác định thành công của tổ chức. Các cực phân chia một góc phần tư

với bốn loại văn hóa điển hình là Gia đình, Sáng tạo, Thị trường và Thứ bậc. Cameron và Quinn đã chỉ định sáu đặc tính của văn hóa doanh nghiệp có thể được đánh giá bằng Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (OCAI). Dựa trên 6 yếu tố cấu thành VHDN là đặc tính nổi bật của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân viên, chất keo gắn kết tổ chức, chiến lược phát triển và tiêu chuẩn xác định thành công, Quinn và Cameron đã đi sâu phân tích những đặc điểm có thể hơn của 4 loại hình văn hoá doanh nghiệp. Căn cứ vào 4 mô hình văn hóa, doanh nghiệp có thể xác định VHDN ở hiện tại, xác định loại hình VHDN mong muốn ở tương lai và giúp các doanh nghiệp xây dựng được chiến lược để duy trì, định hướng và thay đổi VHDN sao cho phù hợp. Sử dụng 4 mô hình văn hóa nêu trên là rất hiệu quả nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của VHDN hiện tại, phục vụ cho việc lên kế họach thay đổi nếu cần. Đây cũng là mô hình được đánh giá phù hợp cho các nghiên cứu nhận dạng mô hình VHDN trên thế giới những năm gần đây.

Trong công trình nghiên cứu Đề xuất một lý thuyết về văn hóa tổ chức và sự hiệu quả [42], nhóm tác giả Denison và Mishra đã đề xuất một khung nghiên cứu bao gồm bốn loại văn hóa tổ chức dựa trên hai yếu tố: (i) mức độ mà môi trường cạnh tranh đòi hỏi tính linh hoạt hoặc ổn định; và (ii) mức độ mà trọng tâm và sức mạnh chiến lược được định hướng bên trong hoặc định hướng bên ngoài. Bốn loại thuộc tính văn hóa được xác định bao gồm khả năng thích ứng, sứ mệnh, sự tham gia và văn hóa nhất quán.

Bằng cách điều chỉnh khung giá trị cạnh tranh, Cameron đã chia 334 tổ chức thành bốn loại văn hóa tổ chức. Bốn loại là văn hóa thị tộc (gia đình), văn hóa phụ quyền, văn hóa phân cấp và văn hóa thị trường. Nhóm tác giả này cũng chỉ ra rằng việc nghiên cứu và xác định các loại hình văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng hơn cả trong việc nâng cao hiệu suất của tổ chức [37]. Trong nghiên cứu thực nghiệm về VHDN trong các TCTD, NHTM và các công ty bảo hiểm tại Hà Lan của nhóm tác giả Cameron và Quinn (2011), đặc trưng VHDN biểu hiện trong nhóm mẫu nghiên cứu này cho thấy tính chất thứ bậc nổi trội hơn cả đối với các tính chất thị trường, gia đình hay sáng tạo [38].

Trong công trình nghiên cứu của Anjan Thakor (2016) tiếp tục sử dụng khung CVF để nghiên cứu loại hình VHDN tại ngân hàng, vì sự phổ biến và được phát triển