Quan Điểm Và Mục Tiêu Xây Dựng Vhdn Của Công Ty Cổ

Chương 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KS DU LỊCH THÁNG M ƯỜI

3.1 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU XÂY DỰNG VHDN CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN KHÁCH SẠN DU LỊCH THÁNG M ƯỜI

3.1.1 Định hướng phát triển

Dựa trên những dự đoán của thị tr ường và qua các thông tin cho th ấy thị trường của ngành Du lịch Vũng Tàu có nhiều tiềm năng và triển vọng phát triển trong tương lai. Công ty C ổ phần Khách sạn Du lịch Tháng Mười ngoài lợi thế tọa lạc tại khu vực trung tâm b ãi Sau sẽ hướng hoạt động của mình theo một chuẩn mực để có thể đạt được những mục tiêu đặt ra một cách nhanh chóng nhất. Theo đó, Công ty luôn định hướng vào các dự án thi công, nâng cấp sửa chữa cơ sở vật chất hiện tại, giữ vững hạng sao đến năm 2015 để thu hút thị trường khách du lịch từ bình dân đến trung và cao cấp, tiến tới trong những năm tiếp theo sẽ nâng cấp trở thành trung tâm du lịch năng động và sang trọng với một chuẩn mực công nghiệp về các dịch vụ được nhân cách hoá.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 128 trang tài liệu này.

3.1.2 Định hướng về VHDN của Công ty Cổ phần KS Du lịch Tháng M ười

- Định hướng hoàn thiện VHDN phải phù hợp với định hướng phát triển,

chức năng nhiệm vụ của công ty.

- Định hướng hoàn thiện VHDN là một giải pháp chung xây dựng VHDN

của Công ty đến năm 2015 và là cơ sở, nền tảng cho những năm tiếp theo.

- Các giải pháp hoàn thiện VHDN được thiết lập dựa trên nguồn lực của

Công ty, phù hợp với đặc điểm phát triển thị tr ường hiện tại và tương lai.

- Các giải pháp hoàn thiện VHDN được xây dựng theo quan điểm to àn diện và hệ thống, có cơ sở vững vàng về mặt lý luận và thực tiễn.

- Các giải pháp hoàn thiện VHDN phải có sự nhất trí v à được thông suốt từ ban lãnh đạo Công ty đến toàn thể CBCNV trong Công ty, đồng thời phải đ ược thực thi và đánh giá, xem xét, điều chỉnh trong từng giai đoạn của quá tr ình thực hiện.

3.1.3 Mục tiêu xây dựng VHDN của Công ty Cổ phần KS Du lịch Tháng M ười

Hiện nay, ngoài những tác động quốc tế (sự tuân thủ các quy định của WTO, cạnh tranh mang tính to àn cầu..), trong nước di dân nội địa cũng đang diễn ra mạnh mẽ. Đa số những người lao động ở khu vực nông nghiệp đang đ ược đào tạo để chuyển sang khu vực công nghiệp. Nhiều tổ chức mới ra đời đ ã nhanh chóng hội tụ những người đến từ các vùng quê khác nhau mang theo c ả văn hóa xóm làng vào các tổ chức. Đồng thời dòng người đi công tác, đi du học, đi l àm ăn ở nước ngoài mang theo cả nét văn hóa từ các x ã hội công nghiệp phương Tây vào các t ổ chức trong nước. Đó là chưa kể số ít người nước ngoài làm việc trong các tổ chức Việt Nam. Đây là thời kỳ văn hóa của dân tộc Việt Nam, của các doanh nghiệp Việt Nam bị thử thách, bị sàng lọc mạnh mẽ trước yêu cầu hội nhập và đổi mới.

Nhận thấy sự thay đổi đó, l ãnh đạo Công ty Cổ phần KS Du lịch Tháng Mười hơn lúc nào hết cần tới sự định hướng, sự sáng tạo của các cá nhân, các tổ chức để biến cải cái cũ, tinh tuyển cái mới cho VHDN và cũng là cho VH dân tộc. Đây là điều kiện tiên quyết cho những thay đổi của doanh nghiệp. L ãnh đạo của Công ty cần đưa ra đưa được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, gây đ ược ấn tượng về quan điểm, giá trị mới m à Công ty hướng tới. Xây dựng được bộ nhận diện th ương hiệu chuẩn mang tính đặc tr ưng riêng biệt để khách hàng dễ nhận biết thương hiệu Tháng Mười.(Phụ lục 3.1)

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VHDN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN DU LỊCH THÁNG MƯỜI

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện các giá trị hữu h ình

3.2.1.1 Về kiến trúc, cơ sở hạ tầng

Kiến trúc và cơ sở hạ tầng của Công ty hiện nay cơ bản đã được thiết kế là những dãy nhà cấp 4 do tiếp quản trạ i lính của chế độ cũ sau đó sửa chữa để kinh doanh dịch vụ du lịch, vì vậy phong cách kiến trúc của khách sạn không mang tính hiện đại mà kiểu chắp vá, không đồng bộ . Do đó, trước hết, Công ty cần có chiến lược cải tổ, điều chỉnh , sửa chữa và xây dựng mới hình thức kiến trúc trên phạm vi toàn diện tích đất của mình nhằm đạt yêu cầu ngày càng tăng về tính tiện nghi và hiện đại như những mục tiêu, chiến lược đã tuyên bố. Giai đoạn 1 từ nay đến năm 2015 hoàn thiện 01 khu dịch vụ tại khu vực bãi biển, nâng cấp sửa chữa các dãy phòng ngủ để giữ hạng sao tiến tới giai đoạn 2 đến năm 2020 sẽ ho àn thiện 25 căn biệt thự riêng biệt và 01 khu khách sạn 04 – 05 sao cao tầng. Các trang thiết bị trong phòng cũng cần được nghiên cứu tạo ra những nét đặc tr ưng mới tạo tính khác biệt cho du khách đến lưu trú tại khách sạn với phương châm sửa đổi là : “Cổ kính nhưng tiện nghi và hiện đại”.‌‌

Các bộ phận, các phòng chức năng cần được bố trí lại, tạo nên tính thuận tiện trong khi tác nghiệp giữa các nhân viên. Các phòng ban chuyên môn và phòng lãnh đạo cũng cần được bố trí gần nhau, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp xúc th ường xuyên giữa ban lãnh đạo và các nhân viên. Cụ thể phòng Tài chính kế toán, phòng Kinh doanh sẽ chuyển về gần phòng Giám đốc, phòng Hành chính nhân s ự. Điều này sẽ giúp ban lãnh đạo thường xuyên nắm bắt được những khó khăn của nhân viên, tạo mối quan hệ thân thiện thấu hiểu lẫn nhau, l à cơ sở để phát triển một hệ thống VHDN hiệu quả.

3.2.1.2 Về logo và khẩu hiệu

Hiện nay logo của Công ty Cổ phần Khách sạn Tháng M ười đã được cán bộ công nhân viên Công ty đánh giá khá cao, v ới số điểm là 4.04. Mặt khác khách hàng cũng đánh giá khá tốt về logo của Công ty, tuy nhiên chữ viết tắt THÁNG MƯỜI HOTEL J.S.Co chưa thể hiện hết các lĩnh vực m à Công ty đang kinh doanh mà mới thể hiện dịch vụ Khách sạn. Nh ìn vào đó khách hàng hầu như chỉ lầm tưởng Công ty chỉ đang kinh doanh dịch vụ KS m à chưa thấy các dịch vụ du lịch mới của

Công ty. Vì vậy để bao hàm hết các lĩnh vực kinh doanh th ì việc thay đổi logo của

Công ty cho hợp với sự phát triển là cần thiết. Tác giả đề nghị thay đổi như sau:

Cụ thể là chữ THÁNG MƯỜI HOTEL J.S.Co sẽ thay bằng chữ THÁNG MƯỜI TOURIST, như vậy sẽ bao hàm hết các lĩnh vực du lịch m à Công ty tham gia.

Khẩu hiệu của Công ty hiện nay l à: “Vui lòng khách đến vừa lòng khách đi”. Đây là khẩu hiệu đã quá cũ, chưa mang tính đặc trưng, vì vậy nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng các đặc tr ưng VH riêng trong đó logo và kh ẩu hiệu là một đặc trưng không thể thiếu. Công ty cần có kế hoạch phát động cuộc thi sáng tạo slogan (khẩu hiệu) nhằm t ìm ra sản phẩm thích hợp để triển khai sử dụng trong hệ thống nhận diện và phát triển thương hiệu riêng của Công ty trên tầm khu vực và thế giới. Cuộc thi đó phải có quy mô và ý nghĩa quan trọng với Công ty. Với ý nghĩa đó, cuộc thi cho phép tất cả các CBCNV đang làm việc trong Công ty không phân biệt thời gian làm việc chính thức hay thử việc đều đ ược khuyến khích tham gia. Sản phẩm dự thi phải đảm bảo thể hiện đ ược ý nghĩa quảng bá th ương hiệu của Công ty trên thị trường trong nước, khu vực và thế giới, thiết kế đơn giản, đảm bảo tính thẩm mỹ, có m àu sắc và bố cục hài hoà, trang trọng, hiện đại và phù hợp với định hướng phát triển của Công ty. Nội dung slogan đảm bảo dễ nhớ v à giàu ý nghĩa, gợi được triết lý, phương châm và chiến lược kinh doanh của Công ty. Việc thiết lập được slogan sẽ thể hiện tính chuy ên nghiệp trong hoạt động xây dựng văn hóa của riêng Công ty.

Với tác giả, tác giả có thể đ ưa ra một solgan để Công ty tham khảo, đó l à:

“Tận hưởng cuộc sống từ thiên nhiên”.

3.2.1.3 Về các chuẩn mực hành vi

Xuất phát từ thực trạng các chuẩn mực h ành vi đã được phân tích ở trên và các nhận thức của nhân viên cùng với ban lãnh đạo Công ty về các giá trị của VHDN. Các chuẩn mực hành vi được thiết kế theo hiện trạ ng nhằm phát huy những kết quả đạt được và hạn chế những rủi ro tiềm ẩn, cụ thể nh ư sau:

Một là: Trong chuẩn mực về chế độ họp h ành báo cáo

Chuẩn mực về các chế độ họp h ành và báo cáo hiện nay của Công ty đang được thực hiện một cách hiệu quả v à chuẩn xác, tuy nhiên, nội dung của các cuộc họp đều chủ yếu liên quan đến hoạt động kinh doanh, đến công tác phát triển đầu t ư dự án của Công ty mà chưa quan tâm nhi ều đến vấn đề phát triển nguồn lực con người và đề xuất, đánh giá các ch ương trình văn hoá trong từng giai đoạn, từng thời kỳ của năm.

Do đó, để góp phần xây dựng một hệ thống VHDN hiệu quả và năng động tạo tiền đề cho phát triển hoạt động kinh doanh bền vững th ì Công ty cũng cần hoạch định các cuộc họp định kỳ về vấn đề phát triển con ng ười và về tình hình xây dựng VHDN với các thành phần chủ chốt là Ban điều hành Công ty và trưởng phòng Hành chính - Nhân sự cũng như trưởng các phòng ban của Công ty nhằm tìm kiếm các giải pháp thích hợp trong từng thời kỳ, từng giai đoạn để động vi ên nhân viên cùng xây dựng một VHDN, góp phần đưa vấn đề xây dựng VHDN đi vào thực tế hoạt động của từng nhân vi ên và toàn bộ hệ thống của Công ty chứ không chỉ là xây dựng VHDN một cách hình thức. Muốn vậy, lãnh đạo Công ty cần thiết lập kế hoạch dài hạn và định kỳ các cuộc họp toàn thể để tuyên truyền một cách hệ thống VHDN và các giá trị VHDN mà Công ty đang theo đuổi để tất cả các nhân vi ên đều có những nhận thức đúng đắn v à toàn diện về VHDN mà Công ty đang xây dựng. Đồng thời thông qua đó, có thể k êu gọi tất cả các thành viên của Công ty tham gia một cách có hệ thống và cởi mở về việc hoàn thiện VHDN tại Công ty.

Hai là: Trong chuẩn mực về hoạt động đối nội v à đối ngoại

Trong chuẩn mực về hoạt động đối ngoại với khách hàng và đối tác theo tác

giả nên giữ nguyên phương châm như hiện tại là: “Nhiệt tình, chuyên nghiệp,

thân thiện, hài lòng” bởi vì nó đã mang đậm tính chuyên nghiệp, hiện đại và cũng đã tạo được ấn tượng tốt đối với khách h àng của Công ty.

Với hoạt động đối nội cần thay đổi phương châm hoạt động thành: “ Đoàn kết, phối hợp chuyên nghiệp, tương trợ và cộng đồng” bởi lẽ hoạt động đối nội không thể thiếu sự phối hợp một cách chuy ên nghiệp để tạo hiệu quả cao v à tính thống nhất trong từng công việc chuy ên môn riêng biệt.

Ba là: Trong chuẩn mực tuyển dụng và đào tạo

Về chuẩn mực tuyển dụng, Công ty nên tập trung tuyển chọn từ các nguồn l à thu hút nhân viên từ các KS khác trên cùng địa bàn hoặc từ các trường Du lịch. Việc tuyển dụng và tái đạo tạo cho các nhân vi ên đã có kinh nghiệm làm việc tại các KS cao cấp khác sẽ giúp tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo cho nhân viên mới, đồng thời thông qua những nhân vi ên mới naỳ có thể sẽ có đ ược những giải pháp hữu hiệu hơn trong việc xây dựng VHDN từ việc tích lũy những kinh nghiệm hay của các KS cũ của nhân viên. Trong quá trình đào tạo và tái đào tạo nhân viên mới cũng cần tập trung đào tạo về các chuẩn mực, về các giá trị đ ược tuyên bố của Công ty để tạo tiền đề thích ứng tốt của nhân vi ên mới vào các chuẩn mực VH của Công ty.

Qua phân tích nhận thức về VHDN của Công ty, một số lượng lớn nhân viên chưa hiểu hết các giá trị văn hoá m à Công ty đã và đang xây dựng. Do đó, Công ty cần áp dụng ngay quy tr ình huấn luyện nhân viên mới trở thành thành viên của tập thể, nhận thức được mối liên hệ giữa cá nhân từng nhân vi ên và toàn bộ hoạt động của Công ty từ đó nâng cao được nhận thức về VHDN và gắn kết từng cá nhân v ào một hệ thống giá trị VHDN của Công ty, quy trình này được thực hiện tuân thủ chặt chẽ theo 7 bước như sau:

Bước 1: Tuyển chọn nhân vi ên

Đây chính là bước cơ sở để đặt nền tảng cho việc xây dựng một nền VH vững mạnh. Mục đích của công việc này là tuyển chọn những người phù hợp với Công ty. Người được tuyển chọn phải “ph ù hợp” ít nhất theo hai khía cạnh. Thứ nhất, nhân viên này cần có những kỹ năng, kiến thức phù hợp với tính chất công

việc. Khía cạnh thứ hai đặc biệt quan trọng l à cần tuyển chọn những ng ười có tính cách, giá trị đạo đức, thói quen… phù hợp với phong cách của Công ty. Việc tuyển chọn những nhân viên có chung nhiều niềm tin và giá trị với những giá trị đã được thừa nhận tại Công ty sẽ tạo thuận lợi cho những nhân vi ên này trong quá trình hoà nhập vào môi trường chung của Công ty và giúp các nhân viên c ũ dễ dàng hơn trong quá trình đào tạo họ.

Bước hai: Hoà nhập

Xuất phát từ thực tế là các nhân viên mới khi được tuyển dụng đều đã từng có những thành công nhất định tại trường học hay nơi làm việc cũ. Những thành công này bên cạnh lợi thế là họ có một số kinh nghiệm v à kiến thức nhất định, có thể tạo cho họ một số nếp nghĩ v à thói quen khó bỏ. Mục đích của bước này là giúp cho các thành viên mới nhận thức được rằng công việc mới đòi hỏi những giá trị và quy tắc mới. Các thành viên mới cần ý thức rằng, mặc d ù những thành tựu họ đạt được tại nơi làm việc cũ đã giúp họ có cơ hội thu nhận vào KS này, nhưng tình hình đã thay đổi và nay họ cần phấn đấu đạt được những thành tựu mới. Để đạt được điều này, họ cần hoà nhập vào môi trường mới để học hỏi những chuẩn mực tại Công ty và cách làm việc từ những thành viên cũ. Tuy nhiên, người quản lý cần lưu ý phải lựa chọn đúng những nhân viên cũ gương mẫu, tích cực làm người hướng dẫn cho nhân viên mới trong quá trình hoà nhập. Sự tiếp xúc quá sớm với những nhân viên cũ giao tiếp không tốt có thể gây tác động xấu đến quá trình hoà nhập.

Bước ba: Huấn luyện

Quá trình huấn luyện nhằm đem lại cho nhân viên mới những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho quá tr ình làm việc tại Công ty như những kiến thức kỹ thuật, kỹ năng làm việc, kỹ năng hợp tác và giao tiếp… Những kỹ năng này sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào tính chất công việc tại Công ty. Quá trình huấn luyện đóng vai trò rất quan trọng trong việc giúp nhân vi ên mới hoà nhập vào những giá trị văn hoá của Công ty, tìm kiếm được sự hợp tác của các bạn đồng nghiệp.

Bước bốn: Đánh giá thưởng, phạt

Bước này thuộc về trách nhiệm của Ban điều hành và phòng Hành chính - Nhân sự. Tiêu chí đánh giá nhân viên ở Công ty cần được hoàn thiện thành văn bản cụ thể (Xem các giải pháp về các giá trị ngầm định). Các ti êu chí đánh giá cần được quan tâm bao gồm: Nhiệt tình với công việc, số giờ l àm việc tại Công ty, kết quả công việc hoàn thành, quan hệ trong công tác, tinh thần học hỏi, cầu tiến, đánh giá tốt của đồng nghiệp, đánh giá của khách hàng… Một hệ thống đánh giá, thưởng phạt nghiêm minh sẽ là động lực để nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc và gắn bó với Công ty, tạo cơ sở cho một nền VHDN bền vững, lành mạnh.

Các chuẩn mực đánh giá cần đ ược xây dựng nghiêm túc nhìn từ góc độ VHDN của Công ty đã và đang xây dựng theo các điểm số cụ thể v à phải được đánh giá ở 2 giai đoạn chủ yếu trong năm l à giữa năm và cuối năm để nhân viên có thể khắc phục những nhược điểm và phát huy những ưu điểm mình đang có. Các nội dung này cần được thiết kế dựa trên những chuẩn mực VHDN mà Công ty đang xây dựng, dưới đây là một bản đề xuất đánh giá dựa tr ên các tiêu chí đó của tác giả mà ban lãnh đạo Công ty có thể tham khảo áp dụng theo phụ lục 3. 2.

Bước năm: Tạo sự hiểu biết về những giá trị chung

Đây có thể coi là bước quan trọng nhất trong tất cả các b ước để xây dựng nên một nền VHDN vững mạnh. Trong bước này, ban lãnh đạo cần chú tâm thiết kế những cuộc họp, những ch ương trình giải trí, những cuộc thi để quảng bá đến to àn bộ nhân viên những yếu tố thuộc lớp VH hữu hình và những yếu tố thuộc lớp thứ hai của VHDN như triết lý kinh doanh, logo, các mục ti êu chiến lược của Công ty… Một khi những giá trị được tuyên bố này đã ăn sâu bén rễ trong tiềm thức của nhân viên, nó sẽ trở thành những giá trị chung v à là nền tảng vững chắc cho VHDN. Những giá trị được tuyên bố này cần được coi như nguyên tắc hướng dẫn hành động của mọi thành viên trong Công ty và trở thành cơ sở cho những cam kết của Công ty với nhân viên, đối tác và khách hàng đến với Công ty. Người chịu trách nhiệm phổ cập và tạo niềm tin cho nhân vi ên vào những giá trị này chính là lãnh đạo Công ty. Hơn ai hết, người lãnh đạo phải là người tuyệt đối tin tưởng vào những giá trị