Các Chương Trình Văn Hóa Dành Cho Nhân Viên C Ủa Công Ty Cổ Phần

hoá. Nó bao gồm rất nhiều nhân tố, thực hiện quảng bá th ương hiệu là chủ thể của xây dựng hình tượng doanh nghiệp. Quá tr ình thực hiện mang tính chiến l ược lâu dài. Trong quá trình th ực hiện phải trung thực, trung thực l à cơ sở, là điểm xuất phát, cũng là điểm kết; cần trung thực tr ước khi tạo danh tiếng, trung thực đ ược hình thành cùng với sự phát triển từng b ước của doanh nghiệp.

- Văn hóa vật chất: Công ty xác định mục ti êu phát triển lâu dài và đã vạch ra phương hướng phát triển mang tính chiến lược. Cùng với việc tăng cường bồi dưỡng giáo dục đội ngũ nhân vi ên cần đồng thời xây dựng kiện to àn những nội dung, phương pháp, cách th ức cụ thể kết hợp đồng bộ. Tạo ra một môi tr ường làm việc lành mạnh, điều kiện làm việc thuận lợi, chế độ tiền l ương (3 năm được xét nâng lương 1 lần), phúc lợi bảo hiểm x ã hội mà nhân viên có thể hiểu rõ, nhìn thấy, và cảm nhận được một cách trực quan.

- Văn hóa cơ chế: Căn cứ vào thực tế kinh doanh, đặc điểm của doanh nghiệp, Công ty đã xây dựng kiện toàn hệ thống “Điều lệ, các quy chế nội bộ, nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể của Công ty” t ương ứng hợp lý, có hiệu quả. Trong các khâu đều phải phân r õ trách nhiệm công việc, chuẩn mực công việc và quy phạm về hành vi của nhân viên một cách rõ ràng. Công ty tập trung tạo dựng không khí văn hoá cơ ch ế doanh nghiệp, kích thích c ơ chế. Quản lý các cấp cần đoàn kết một lòng, các thành viên trong Công ty có m ối quan hệ thân mật ho à đồng, thể hiện văn hoá của Công ty.

- Văn hóa tinh thần: Công ty thường xuyên tổ chức cho cán bộ công nhân viên rèn luyện thể dục thể thao, văn hóa văn nghệ. H àng năm vào các ngày l ễ tết, công ty tổ chức các giải thể thao, thi hát karaoke, tham gia hội thao OSC Vietnam, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu và Tổng cục du lịch tổ chức. Tổ chức tham qu an cho cán bộ công nhân viên mỗi năm ít nhất một lần.Th ường xuyên thăm hỏi, động viên những gia đình CBCNV có hoàn cảnh khó khăn hoặc bị bệnh.

- Văn hóa học làm người: Đây là yêu cầu đặt lên hàng đầu. Công ty luôn quán triệt việc học làm người trước khi học cách làm việc. Chân thành, giữ chữ tín, thẳng thắn, luôn quan tâm đến quyền lợi của ng ười khác.

- Văn hóa đặt mục tiêu: Mỗi nhân viên cần đặt ra các mục tiêu công việc trước mắt, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn. Có như vậy mới kích thích được sự phát triển, kiên trì mục tiêu đã chọn và đi tới thắng lợi.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 128 trang tài liệu này.

- Văn hóa về hành vi: Mỗi CBCNV tích cực tu d ưỡng bản thân, tự giác h ình thành cho mình các ph ẩm chất coi trọng lễ nghĩa, xử sự văn minh, không nói tục chửi thề, cử chỉ ngôn ngữ lịch thiệp. Chân t ình thể hiện từ các hành vi nhỏ; giữa các đồng nghiệp, khách h àng cần tôn trọng, quan tâm chăm sóc lẫn nhau thể hiện phong cách chuẩn mực đạo đức tốt đẹp, không ngừng tu d ưỡng nâng cao trình độ văn hoá và hình ảnh tốt đẹp của Công ty cổ phần KS Du lịch Tháng Mười. Và từ đây quảng bá văn hoá doanh nghi ệp, nâng cao giá trị th ương hiệu doanh nghiệp.

- Văn hóa với cộng đồng:

+ Tham gia cùng với OSC Vietnam trao học bổng Nguyễn Đức Cảnh h àng

năm cho con CBCNV có hoàn c ảnh khó khăn, học giỏi.

+ Nuôi dưỡng 01 bà mẹ Việt Nam anh hùng.

+ Tham gia đóng góp xây d ựng nhà tình nghĩa, tình thương

+ Tặng quà cho đồng bào nghèo ở vùng sâu, vùng xa

+ Trợ cấp khó khăn cho CBCNV khó khăn nhân các ng ày lễ, tết.

2.2.3. Các chương trình văn hóa dành cho nhân viên c ủa Công ty Cổ phần

Khách sạn Du lịch Tháng M ười

2.2.3.1. Đào tạo và đào tạo lại

Nhận thấy vai trò của nhân sự là trung tâm trong việc xây dựng VHDN của Công ty, đội ngũ cán bộ công nhân viên lại là người trực tiếp tạo ra v à cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách. Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Tháng Mười rất chú

trọng đến việc đào tạo nhân viên khi họ được tuyển chọn. Tổ chức đ ào tạo tại chỗ với thời gian thử việc từ 1 đến 3 tháng có tính lương. T ổ chức học việc vừa học, vừa làm. Nhân viên khi đư ợc nhận vào Công ty sẽ được huấn luyện đào tạo bởi các trưởng Bộ phận mà họ sẽ làm việc, được trang bị những kỹ năng v à khả năng cần thiết để phục vụ khách.‌

Ngoài ra từ năm 1998 trở lại đây, Công tác đạo tạo được Công ty tổ chức nhiều hình thức đạo tạo như: tại chỗ, bán thời gian, khuyến khích CBC NV học ngoài giờ, nếu đúng ngành nghề đang làm và có kết quả học tập thì được hỗ trợ 100% tiền học phí. Nhiều cá nhân đ ược cử đi học lớp bồi d ưỡng nâng cao tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ. Hàng năm đào tạo và phối hợp với OSC Việt Nam tổ chức thi nâng bậc và xét nâng lương cho CBCNV. CBCNV Nhà hàng tham gia l ớp tập huấn vệ sinh an toàn thực phẩm do trung tâm y tế th ành phố Vũng Tàu tổ chức.

Hàng năm, Công ty còn sử dụng phương pháp phỏng vấn và kiểm tra trình độ chuyên môn của nhân viên thông qua các cuộc thi nâng bậc để có biện pháp tái đào tạo kịp thời nếu nhân vi ên không đáp ứng đủ yêu cầu của công việc hiện tại. Việc tái đào tạo được thực hiện ngay tại Công ty do các Trưởng bộ phận đảm trách hoặc gửi đi đào tạo ở các khách sạn khác của OSC Việt Nam hoặc ở thành phố Hồ Chí Minh để học hỏi, tiếp thu kinh nghiệm, nâng cao trình độ về công tác tổ chứ c quản lý, nắm bắt sự thay đổi, đồng thời là một động lực giúp các th ành viên trong Công ty luôn phấn đấu, thường xuyên học hỏi và khẳng định tính chuyên nghiệp trong phục vụ khách hàng, góp phần xây dựng văn hóa cầu tiến, học hỏi, cải tiến liện tục của từng thành viên từ nhân viên cho tới các trưởng bộ phận trong Công ty.

2.2.3.2. Chính sách tiền lương

Quy chế trả lương của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Tháng M ười được ban hành ngày ngày 12/10/2007 và đ ã được Sở lao động thương binh xã hội tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu phê duyệt.

Theo quy chế thì quỹ tiền lương của cán bộ công nhân vi ên phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty theo đ ơn giá kế hoạch được Hội đồng quản

trị chấp thuận. Tiền lương phân phối cho mỗi cán bộ công nhân vi ên phụ thuộc vào kết quả lao động của mỗi ng ười theo quy tắc phân phối theo lao động: Trả lương ngang nhau cho những lao động làm việc có kết quả và chất lượng như nhau, không phụ thuộc vào thâm niên và hệ số lương cơ bản theo Nghị định số 205/2004/NĐ -CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ. Người có thu nhập tiền l ương thấp nhất không thấp hơn mức lương tối thiểu vùng theo quy định của Nhà nước.

Tiền lương của mỗi cán bộ công nhân vi ên trong Công ty không phụ thuộc

vào hệ số lương cơ bản của họ mà dựa trên các cơ sở sau:

- Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Hệ số lương theo chức danh công việc của mỗi ng ười.

- Mức độ hoàn thành chức trách, nhiệm vụ của cá nhân v à tập thể (phòng, tổ đội) nơi người đó làm việc.

- Ngày công thực tế làm việc của mỗi người.

Hệ số lương theo chức danh công việc của mỗi cán bộ công nhân vi ên được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp và tính trách nhiệm theo chức trách, nhiệm vụ được giao.

- Điểm mức độ phức tạp đ ược xác định bằng 70% tổng số điểm, bao gồm các yếu tố: Yêu cầu trình độ chuyên môn, kỹ thuật, ngoại ngữ(30%); Khối lượng công việc(40%); Điều kiện lao động(10%); Mối quan hệ, hợp tác với các công việc khác(10%); Yêu cầu kinh nghiệm thực tế(10%).

- Điểm tính trách nhiệm bằng 30% trên tổng số điểm, bao gồm các yếu tố: Trách nhiệm ảnh hưởng đến kết quả thực hiện nhiệm vụ của Công ty(50%); Trách nhiệm liên qua đến tính mạng của bản thân v à người khác(20%); Trách nhiệm ảnh hưởng đến tài sản, phương tiện làm việc của Công ty(15%) và Trách nhiệm trong quan hệ đối nội, đối ngoại(15%).

Sau khi tổng hợp điểm của tất các chức danh trong Công ty thì hệ số lương của cán bộ công nhân vi ên cao nhất là 11,0 (giám đốc) và thấp nhất là 1,4 (tạp vụ bậc 1). Chênh lệch giữa hệ số lương giữa hai bậc lương liền kề từ 10 – 20%.

Thu nhập của người lao động có việc l àm và làm đủ thời gian quy định thấp nhất không dưới 2 triệu đồng/tháng. Không hạn chế mức tối đa với ng ười làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Thời gian tăng bậc lương của nhân viên tối thiểu là 6 tháng giữa hai lần tăng tiến liên tục. Mỗi lần tăng tiến chỉ một bậc. Nhân viên có được tăng bậc lương nếu đáp ứng được các tiêu chuẩn tính điểm và dựa vào bảng đánh giá công tác h àng năm cho thấy có sự tiến bộ vượt trội trong hai năm gần nhất v à không bị hình thức kỷ luật nào trong vòng 12 tháng g ần nhất.

2.2.3.3. Chính sách tiền thưởng

Quy chế tiền thưởng quy định Quỹ khen thưởng được quản lý và sử dụng với

mục đích sau:

- Thưởng cuối năm hoặc th ường kỳ, đột xuất hoặc vào các ngày lễ tết của dân tộc cho CBCNV trong Công ty trên cơ s ở năng suất lao động, th ành tích công tác của mỗi CBCNV, tập thể trong Công ty hằng năm v à từng đợt phát động thi đua.

- Thưởng cho các danh hiệu thi đua, sáng kiến cải tiến.

- Thưởng cho cá nhân và đơn vị ngoài Công ty có quan hệ kinh tế đã hoàn thành tốt những điều kiện của hợp đồng, đóng góp có hiệu quả v ào hoạt động kinh doanh của Công ty hoặc cá nhân, đ ơn vị có quan hệ tạo điều kiện cho Công ty hoàn thành nhiệm vụ.

Nguồn hình thành quỹ khen thưởng được căn cứ hoạt động sản xuất kinh doanh thực hiện của Công ty h àng năm, quỹ Khen thưởng được hình thành từ lợi nhuận sau thuế theo tỷ lệ đ ược quy định tại quy chế phân phối lợi nhuận sau thuế.

Công ty cũng đã quy định mức thưởng rõ ràng cho từng hình thức thưởng, có

thể thưởng bằng tiền mặt hoặc có thể bằng hiện vật.

* Thủ tục trình tự lập hồ sơ xét thưởng:

- Đối với khen thưởng đột xuất hồ sơ gồm: Tờ trình đề nghị khen thưởng của đơn vị kèm theo danh sách cá nhân, t ập thể được đề nghị khen thưởng. Trong đó nói rõ thành tích của cá nhân, tập thể được đề nghị khen thưởng do đơn vị sản xuất, các phòng ban trực tiếp quản lý lập .

- Đối với các danh hiệu thi đua h àng năm, thưởng kỳ: Các đơn vị sản xuất,

phòng ban tổ chức bình bầu xét chọn theo văn bản hướng dẫn của Hội đồng thi đua

- khen thưởng Công ty, sau đó gửi báo cáo kết quả về Công ty.

- Thưởng sơ kết - tổng kết các đợt phát động thi đua: Các đơn vị xét chọn và gửi báo cáo kết quả về Công ty, khi Công ty y êu cầu.

- Thưởng sáng kiến cải tiế n kỹ thuật: Cá nhân, tập thể làm báo cáo sáng kiến:

Các phòng ban Công ty xác nhận và lập danh sách trình duyệt thưởng sáng kiến.

- Thưởng cho cá nhân và đơn vị ngoài Công ty: Các phòng ban Công ty xác nhận và lập danh sách trình duyệt khen thưởng.

Khi có phát sinh những trường hợp ngoài nội dung đã qui định nêu trên,

Giám đốc điều hành trình Hội đồng quản trị Công ty quyết định.

2.2.3.4. Chính sách phúc lợi

Quy chế sử dụng quỹ phúc lợi của Công ty quy định Quỹ phúc lợi được quản

lý và sử dụng với mục đích:

- Chi tặng quà nhân ngày lễ, tết, đại hội ; thăm quan nghỉ mát h àng năm cho

CBCNV và những cá nhân có nhiều công sức đóng góp xây dựng Công ty .

- Chi các hoạt động thể thao, văn hoá, phúc lợi công cộng của tập thể công

nhân viên trong Công ty, phúc l ợi xã hội.

- Trợ cấp khó khăn thường xuyên, đột xuất cho CBCNV trong Công ty.

- Ngoài ra có thể trợ cấp khó khăn cho CBCNV của Công ty đã nghỉ hưu

hoặc về mất sức lâm vào hoàn cảnh khó khăn, hoặc làm công tác từ thiện xã hội.

Nguồn hình thành quỹ phúc lợi căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty hàng năm, Quỹ phúc lợi được hình thành theo tỷ lệ quy định theo quy chế phân phối lợi nhuận sau thuế.

* Thủ tục trình tự lập hồ sơ chi các hoạt động phúc lợi :

- Đối với các hoạt động thăm quan du l ịch, nghỉ mát, tặng quà ngày lễ, tết Công đoàn, các phòng ban lập danh sách tên các đối tượng được hưởng chi phí phúc lợi trình giám đốc phê duyệt.

- Đối với các hoạt động phúc lợi, văn hoá khác … Đ ơn vị, phòng ban, đoàn

thể làm tờ trình để Giám đốc điều hành phê duyệt.

- Khi có phát sinh những trường hợp ngoài nội dung đã qui định nêu trên,

Giám đốc trình Hội đồng quản trị Công ty quyết định.

2.2.3.5. Chính sách thăng tiến, thuyên chuyển công việc

Để kích thích sự phấn đấu, nâng cao tr ình độ chuyên môn và khả năng quản lý của nhân viên. Tạo điều kiện cho việc h ình thành một cơ cấu quản lý ổn định, vững mạnh. Ban lãnh đạo đã công khai đưa ra các tiêu chí cho vi ệc thăng tiến của toàn bộ nhân viên trong Công ty.

Thời gian thăng tiến của nhân vi ên tối thiểu là 6 tháng giữa hai lần thăng tiến liên tục. Mỗi lần thăng tiến chỉ một cấp. Nhân vi ên có khả năng được thăng tiến nếu đáp ứng được các tiêu chuẩn tuyển dụng và dựa vào bảng đánh giá công tác h àng năm cho thấy có sự tiến bộ vượt trội trong hai năm gần nhất v à không bị hình thức kỷ luật nào trong vòng 12 tháng g ần nhất.

Trưởng Bộ phận sẽ là người tiến cử cho nhân vi ên trong bộ phận mình vào các vị trí mới cao hơn vị trí cũ của họ trong bộ phận. Ban giám đốc điều hành sẽ có trách nhiệm xem xét và phỏng vấn nhân viên được tiến cử.

Việc thuyên chuyển nhân viên trong nội bộ Công ty được tiến hành khi: một vị trí trở nên khuyết trong bộ phận, ứng vi ên có khả năng từ bộ phận này tự nguyện xin chuyển sang bộ phận khác. Ứng vi ên phải đáp ứng đủ tiêu chuẩn tuyển dụng và

phải được sự chấp thuận của Trưởng Bộ phận nhận vào sau khi đánh giá. Đ ể đánh giá kết quả công tác của nhân vi ên phải dựa vào thành công mà Công ty đạt được, vì đó là điều quan trọng nhất đối với Công ty.

2.2.3.6. Chính sách kỷ luật

Người lao động không chấp h ành đúng các nội quy lao động đã được ban hành (chưa đến mức bị truy cứu trách nhiệm h ình sự) đều được cho là hành vi vi phạm kỷ luật lao động.

Người lao động khi có hành vi vi phạm kỷ luật lao động th ì tùy theo mức độ sẽ bị xử lý theo một tr ong những hình thức kỷ luật: Khiển trách bằng miệng; Khiển trách bằng văn bản; Hình thức chuyển công việc khác có mức l ương thấp hơn trong thời hạn tối đa không quá 6 tháng và cuối cùng là hình thức sa thải.

2.3. ĐÁNH GIÁ ƯU ĐIỂM VÀ HẠN CHẾ VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN DU LỊCH THÁNG MƯỜI

Sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị tr ường kéo theo sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp , sự đào thải là tất yếu đối với DN không đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của con người. Con người luôn hướng tới những giá trị Chân

- Thiện - Mỹ thì vấn đề VHDN là cốt lõi để DN đáp ứng được mục đích ấy.

Để đánh giá được mức độ nhận thức của CBCNV toàn Công ty về VHDN, tác giả đã thực hiện hiện khảo sát toàn bộ CBCNV Công ty qua các tiêu chí:

2.3.1. Đánh giá về ưu điểm và hạn chế các cấp độ văn hóa mà Công ty Cổ phần

Khách sạn Du lịch Tháng M ười đang xây dựng

Để đánh giá các cấp độ n ày, tác giả đã tiến hành phát phiếu điều tra (Phụ lục 2.3) cho cả hai đối tượng là 85 nhân viên của Công ty (chiếm 100% tổng số nhân viên) tuy nhiên chỉ có 75 phiếu trả lời hợp lệ và đối tượng thứ hai là toàn bộ Ban lãnh đạo từ cấp phó các đơn vị trực thuộc Công ty trở lên về nhận thức đánh giá về việc xây dựng 3 cấp độ VHDN của Công ty bao gồm những giá trị hữu h ình, Các giá trị được tuyên bố, và giá trị ngầm định, kết quả được thể hiện như sau: