Giải Pháp Mở Rộng Quy Mô Và Nâng Cao Chất Lượng Tín Dụng Đối Với Dnnvv Tại Các Chi Nhánh Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Trên

dân cư nhất là nguồn vốn trên 12 tháng, đồng thời chú trọng kinh doanh nguồn vốn trên thị trường vốn.

Tiếp tục đẩy nhanh ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động kinh doanh

trước hết là công nghệ thanh toán ít nhất phải bằng các NHTM lớn khác, tạo tiện ích tối đa cho khách hàng giao dịch và nâng cao năng suất lao động, tăng cường quản lý có hiệu quả, nối mạng thanh toán và dịch vụ với các tổ chức và doanh nghiệp, mở rộng mạng lưới dịch vụ ATM đa chức năng. Công nghệ hiện đại sẽ thúc đẩy phát triển dịch vụ và tạo thuận lợi thu hút nguồn vốn qua thanh toán cả về khối lượng vốn và có chi phí đầu vào thấp.

Mở rộng hoạt động tín dụng khép kín với thanh toán, kinh doanh cả nội tệ và ngoại tệ mạnh; giữ vững quan hệ tín dụng vừa đảm bảo thu hồi vốn, vừa đảm bảo kết quả tài chính đối với tất cả đối tượng khách hàng. Ưu tiên phát triển tín dụng gắn liền với chất lượng tín dụn g đối với nông nghiệp nông thôn, xuất nhập khẩu và DNNVV theo các chương trình, chủ trương của Chính phủ.

Nâng cấp các chi nhánh khu vực đô thị để cạnh tranh ngang bằng với các ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh, ngân hàng thương mại cổ phần

Tập trung nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để nâng cao chất lượng tín dụng. Nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc áp dụng các thông lệ quốc tế vào công tác tổ chức quản lý và điều hành ngân hàng

Cuối cùng, ngân hàng cần tăng nhanh thị phần trên địa bàn thành phố lớn cả về nguồn vốn, dư nợ, tỷ trọng dịch vụ, số sản phẩm mới và các dịch vụ ngân hàng

3.1.3. Mục tiêu thị phần

Agribank phấn đấu tăng nhanh thị phần trên địa bàn thành phố lớn cả về nguồn vốn, dư nợ, sản phẩm mới và các dịch vụ ngân hàng. Huy động đủ vốn để giữ vững vị thế là nhà cung cấp tín dụng hàng đầu cho nền kinh tế với thị phần khoảng 20% về dư nợ, và 25% thị phần về nguồn vốn. Phấn đấu tăng trưởng mảng thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ và cải thiện vị thế trong lĩnh vực kinh doanh này phù hợp với tiềm năng thực sự của Agribank, từng bước đưa thị phần của Agribank trong các lĩnh vực kinh doanh nguồn vốn và ngoại tệ từ 10% như hiện nay lên 15% vào năm 2015 và 20% vào năm 2020.

Có thể bạn quan tâm!

• Chất Lượng Tín Dụng Đối Với Dnnvv Qua Các Chỉ Tiêu Tài Chí Nh Bảng 2.45: Phân Tích Chất Lượng Hoạt Động Tín Dụng
• Đánh Giá Quy Mô Và Chất Lượng Tín Dụng Đối Với Dnnvv Tại Các Chi Nhánh Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Trên Địa Bàn Tphcm Qua Mô
• Định Hướng Và Mục Tiêu Phát Triển Kinh Doanh Của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Trên Địa Bàn Đô Thị Loại 1 Giai Đoạn 2013 –
• Quy Trình Tín Dụng Ngân Hàng Hiện Đại Dành Cho Dnnvv
• Tín dụng ngân hàng đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa tại các chi nhánh ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh - 22
• Tín dụng ngân hàng đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa tại các chi nhánh ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh - 23

Xem toàn bộ 269 trang tài liệu này.

3.2. GIẢI PHÁP MỞ RỘNG QUY MÔ VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TÍN DỤNG ĐỐI VỚI DNNVV TẠI CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

3.2.1. Giải pháp về phía ngân hàng

3.2.1.1. Giải pháp mở rộng quy mô tín dụng đối với DNNVV tại các chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trên địa bàn TP.HCM

- Giải pháp gia tăng nguồn vốn

Để giải quyết phương án mở rộng quy mô tín dụng, một trong những vấn đề có liên quan trực tiếp đến các ch i nhánh Agribank trên địa bàn TP.HCM là cần giải quyết tốt việc gia tăng nguồn vốn huy động. Để thực hiện tốt mục tiêu này, chúng ta cần p hát triển đa dạng các sản phẩm huy động vốn và nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo ra nguồn vốn chi phí thấp, thời gian dài để đầu tư trung dài hạn. Cân đối tỷ lệ vốn ổn định hàng năm dành cho đầu tư khách hàng DNNVV, trên cơ sở chiến lược và mục tiêu chung hàng năm.

Nguồn vốn chủ yếu để cho vay của ngân hàng là vốn huy động từ các tổ chức, cá nhân trong nền kinh tế. Chính vì vậy để tăng cường thu hút nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư, các ngân hàng phải mở rộng địa bàn hoạt động, có những chính sách về huy động vốn tốt hơn nữa như đa dạng kỳ hạn và phương thức gửi tiền với lãi suất và các hình thức khuyến mãi phù hợp… để có thể tạo lập được nguồn vốn dồi dào và ổn định, đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô tín dụng. Thực tế cho thấy rất khó đảm bảo được việc cân đối giữa vốn huy động và cho vay tại mỗi đơn vị, do vậy các chi nhánh cần điều chuyển vốn thường xuyên trong hệ thống.

Trong trường hợp có những dự án quá lớn vượt khỏi khả năng của ngân hàng, các chi nhánh Agribank nên cho vay hợp vốn với các NHTM khác trên địa bàn nhằm chia sẻ rủi ro, tiết kiệm chi phí đầu tư vốn. Tạo lập và ổn định nguồn vốn cho vay cũng cần phải xác định r õ nguồn vốn huy động chủ đạo để có chính sách thích hợp. Cần nghiên cứu áp dụng phương án tạo lập nguồn vốn cho vay thông qua tiền gửi thanh toán của doanh nghiệp. Khi tiền gửi thanh toán của doanh nghiệp được duy trì ở mức ổn định và có chiều hướng tăng, các chi nhánh ngân hàng có thể chủ động trong việc huy động vốn và cho vay với chi phí đầu vào thấp, hạn chế vốn ứ đọng ở mức thấp nhất.

- Sắp xếp lại mạng lưới hoạt động của các chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Việc sắp xếp lại mạng lưới hoạt động của Agribank không chỉ đơn thuần thực

hiện theo chủ trương của NHNN về việc tái cấu trúc các NHTM và xuất phát từ yêu cầu cấp thiết của bản thân hệ thống Agribank trong một thời gian dài khủng hoảng thừa chi nhánh và tăng trưởng quá nóng, thậm chí vì mục tiêu sống còn của mỗi chi nhánh mà bản thân các chi nhánh Agribank lại cạnh tranh lẫn nhau làm giảm đi sự đồng bộ trong hoạt động của Agribank, và các chi nhánh tự làm suy yếu lẫn nhau. Một hệ lụy của việc tăng trưởng qua nóng cùng với sự quản lý yếu kém của Agribank là nợ xấu ngày càng gia tăng, hiệu quả kinh doanh ngày càng giảm sút, thương hiệu ngày càng nhạt nhòa.

Trong năm 2011 - 2012 Agribank đã tiến hành sắp xếp lại một số chi nhánh cấp 1 và phòng giao dịch kém hiệu quả, hoạt động kinh doanh chồng chéo và dầy đặc trên các địa bàn, tuy nhiên Agribank cần làm quyết liệt và nhanh chóng hơn để đem lại hiệu quả hoạt động trong toàn hệ thống, việc chỉ mới sáp nhập 8 chi nhánh cấp 1 (từ 48 chi nhánh xuống còn 40 chi nhánh) là chưa thật sự đạt yêu cầu. Với 40 chi nhánh cấp 1 đang hoạt động trên địa bàn TP.HCM hiện tại là quá nhiều, chưa kể đến mạng lưới các phòng giao dịch dầy đặc phủ kín địa bàn đến mức không cần thiết. Trước đây với 26 chi nhánh cấp 1 cũng đã hoạt động kinh doanh rất hiệu quả, và tất cả NHTM khác chỉ có 01 chi nhánh cấp 1 hoạt động trên mỗi địa bàn quận, huyện. Do vậy, hệ thống chi nhánh Agribank trên địa bàn TP.HCM nên tiếp tục được sắp xếp lại sao cho trên mỗi địa bàn quận, huyện chỉ có 01 chi nhánh cấp 1, riêng các địa bàn trọng điểm, nhiều tiềm năng, và có đặc trưng riêng thì nên có hơn 01 chi nhánh nhưng tối đa là 02 chi nhánh cùng hoạt động (ví dụ như địa bàn quận 1, địa bàn chuyên về khu công nghiệp nhưng mang lại hiệu quả), nếu sắp xếp theo tiêu chí nêu trên thì Agribank trên địa bàn TP.HCM chỉ nên có tối đa 30 chi nhánh cấp 1, tức là giảm thêm 10 chi nhánh so với thời điểm hiện tại. Dẫu rằng, việc sắp xếp lại mạng lưới là điều không hề đễ dàng, nhưng vì sự tồn tại và phát triển chung của Agribank, nên cần nhanh chóng thực hiện với lộ trình rõ ràng, tiêu chí minh bạch.

- Xây dựng mô hình tổ chức chuyên nghiệp, chuyên môn sâu phục vụ DNNVV

Tổ chức mô hình hoạt động theo hướng chuyên môn hoá với việc hình thành hệ thống từ ban DNNVV tại trụ sở chính đến các phòng khách hàng DNNVV tại các chi

nhánh. Theo đó, Ban DNNVV tại trụ sở chính thực hiện chức năng đầu mối nghiên cứu các chính sách, tổ chức thực hiện các quy trình nghiệp vụ, kế hoạch mục tiêu về vốn, sản phẩm cho DNNVV, các phòng DNNVV tại chi nhánh là các trạm tiếp thị, cung cấp sản phẩm trực tiếp đến khách hàng DNNVV.

Tập trung đào tạo sâu kiến thức về đăng ký kinh doanh, quản trị doanh nghiệp,

chính sách hỗ trợ phát triển, pháp luật, đến các kỹ năng tiếp cận, tác nghiệp cho v ay, cung cấp sản phẩm dịch vụ, xử lý rủi ro, nhằm tạo ra một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có trình độ phục vụ DNNVV.

Để có thể xây dựng được chiến lược khách hàng đối với DNNVV nhằm thiết lập các mối quan hệ lâu dài, trước hết các chi nhánh của mình cần phải thành lập bộ phận chuyên nghiên cứu DNNVV. Bên cạnh đó cần phối hợp với các quỹ bảo lãnh để mở rộng quy mô tín dụng đối với DNNVV. Trong trường hợp DNNVV sản xuất kinh doanh có hiệu quả, trả nợ ngân hàng đầy đủ và đúng hạn, ngân hàng cần xem xét quyết định mức cho vay không có đảm bảo bằng tài sản để có thể mở rộng quy mô tín dụng và giữ mối quan hệ lâu dài với doanh nghiệp.

Nắm bắt thông tin của khách hàng là một yêu cầu rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Nếu ngân hàng có đầy đủ thông tin và th ông tin chính xác thì các biện pháp đưa ra sẽ chính xác, phù hợp với hoạt động của khách hàng. Vì vậy, thu thập và xử lý thông tin được coi là một quy trình đồng thời với quy trình tín dụng. Để phân tích tín dụng một cách có hiệu quả, ngân hàng cũng cần phải nắm thông tin tài chính

của khách hàng một cách chính xác và kịp thời. Để làm được điều này, ngân hàng cần được nhà nước trợ giúp thông q ua hệ thống luật pháp của mình.

- Hoàn thiện công nghệ và hệ thống hỗ trợ quản lý

Agribank phải hiện đại hoá cơ sở vật chất, triển khai công nghệ để đưa vào ứng dụng nhiều sản phẩm mới, triển khai hệ thống thanh toán điện tử trực tuyến tạo nền tảng cho sự ra đời dịch vụ ngân hàng điện tử, phát triển các giao dịch tự động… Điều này góp phần tích cực trong việc cải thiện văn minh tín dụng và cũng lôi kéo được khách hàng, làm tăng thêm nguồn vốn đầu vào cho ngân hàng.

Hệ thống thông tin nội bộ giúp cho việc quản lý khách hàng: thông qua hệ thống hiện đại hoá IPCAS giai đoạn 2, khách hàng là doanh nghiệp nói chung, DNNVV nói riêng sẽ phải quản lý tập trung tại trụ sở chính từ khâu cấp mã, quản lý thông tin, thực hiện phê duyệt các quyết định và giám sát, cung cấp cho các chi nhánh trong hệ thống. Xây dựng trên trang website của Agribank, mục thông tin riêng về

DNNVV với đầy đủ các thông tin về chính sách tín dụng, các thủ tục cho vay, các sản phẩm dịch vụ, sản phẩm mới, sản phẩm khuyến mãi... nhằm rút ngắn quá trình tiếp cận giữa DNNVV và Agribank.

- Tăng cường các mối quan hệ giữa Ngân hàng với các tổ chức có liên quan

Xây dựng mối liên kết với các hiệp hội DNNVV, các hiệp hội làng nghề, hiệp hội doanh nghiệp trẻ... nắm bắt các thông tin về doanh nghiệp như tình hình sản xuất kinh doanh, nhu cầu về vốn, dịch vụ; đồng thời chuyển tải thông tin về hoạt động của Agribank tới DNNVV, tạo ra mối liên hệ qua lại thường xuyên, xâm nhập lẫn nhau giữa Agribank và DNNVV. Mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức quốc tế, tranh thủ khai thác các nguồn tài trợ cho DNNVV, tạo ra sự đa dạng các nguồn vốn, đặc biệt là vốn trung và dài hạn ngoại tệ đầu tư cho các dự án sản xuất hàng xuất khẩu. Mở rộng hợp tác, học tập kinh nghiệm về mô hình quản lý tín dụng, đầu tư cho DNNVV tại các tổ chức tín dụng trong khu vực và trên thế giới, tạo ra các cơ hội nhận tài trợ về đào tạo, học hỏi kinh nghiệm, góp phần nâng cao các kỹ năng đầu tư cho DNNVV.

- Tăng cường sự phối hợp với quỹ bảo lãnh tín dụng doanh nghiệp

Một trong những vướng mắc khi DNNVV tiếp cận vốn tín dụng ngân hàng, đó chính là tài sản đảm bảo, cho nên Agribank cần chủ động phối hợp với quỹ b ảo lãnh tín dụng doanh nghiệp để giải quyết vần đề về tài sản đảm bảo cho DNNVV, trên thực tế vì nhiều lý do khác nhau (như quy mô của quỹ nhỏ, năng lực tài chính thấp, mức bảo lãnh quá cao…) mà quỹ bảo lãnh tín dụng doanh nghiệp đạt hiệu quả thấp, và đa phần DNNVV chưa biết , hoặc ngần ngại khi sử dụng quyền trợ giúp này. Do đó, giữa ngân hàng và quỹ bảo lãnh cần có sự hợp tác, tư vấn và tuyên truyền đến DNNVV để tận dụng tối đa chủ trương và sự hỗ trợ của Nhà nước dành cho DNNVV, đồng thời có sự hài hòa lợi ích giữa ba bên (ngân hàng, DNNVV, và quỹ bảo lãnh)

3.2.1.2. Giải pháp nâng cao chất lượng tín dụng đối với DNNVV tại các chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trên địa bàn TP.HCM

- Bố trí hợp lý hơn quy trình thẩm định và cho vay tập trung hiện đang áp

dụng

Trong khi chờ đợi nghiên cứu và triển khai áp dụng quy trình tín dụng ngân

hàng hiện đại dành cho DNNVV sẽ được trình bày ở mục ‘3.2.1.3. giải pháp chung về quy trình tín dụng ngân hàng hiện đại dành cho DNNVV’ , trước mắt nhằm đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng tín dụng, cần bố trí lại hợp lý hơn quy trình thẩm định và cho vay hiện đang áp dụng tại Agribank. Bởi lẽ, quy trình thẩm định và cho vay tập

trung đã bộc lộ nhiều hạn chế. Trong đó, hạn chế lớn nhất là cán bộ tín dụ ng thực hiện tất cả các công đoạn trong quá trình cho vay, từ đó dẫn tới nguy cơ phát sinh rủi ro tín dụng tăng cao. Để hạn chế nhược điểm, sau khi tham khảo quy trình tín dụng ở một số ngân hàng trong nước và trong khu vực, chúng tôi đề xuất việc tổ chức thực hiện quy trình tín dụng tiến hành trên nguyên tắc tách riêng 02 bộ phận thực hiện: bộ phận khách hàng; bộ phận thẩm định và phê duyệt khoản vay.

+ Bộ phân quan hệ khách hàng:

. Chịu trách nhiệm tiếp thị, chăm sóc, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trực ti ếp hướng dẫn và nhận hồ sơ vay vốn của khách hàng.

. Chịu trách nhiệm quản lý, theo dõi khoản vay, quá trình sử dụng vốn vay của khách hàng sau khi đã giải ngân.

. Không có trách nhiệm thẩm định, đề xuất và quyết định cho vay.

+ Bộ phận thẩm định và phê du yệt khoản vay:

. Thực hiện thẩm định hồ sơ vay

. Phân tích, đánh giá, định lượng rủi ro đối với nhu cầu vay

. Đề xuất lãnh đạo ra quyết định đối với một khoản vay.

Ngoài 02 bộ phận trực tiếp liên quan tới quy trình thẩm định và cho vay như trên, các chi nhánh cần tiếp tục phát huy vai trò của bộ phận kiểm tra, kiểm soát nội bộ (một bộ phận độc lập với bộ phận tín dụng) để kiểm tra, giám sát việc thực hiện quy trình, hồ sơ vay và quản lý rủi ro. Tuy nhiên, Agribank cần nghiên cứu chuyển biên chế cán bộ rủi ro vào bộ phận kiểm tra, kiểm soát nội bộ thay vì vẫn cùng chung biên chế với bộ phận tín dụng, có như vậy chức năng của cán bộ này mới được phát huy đầy đủ.

- Xây dựng mô hình quản lý rủi ro tín dụng có hiệu quả phù hợp với thông lệ quốc tế

Mô hình quản lý rủi ro tín dụng là hệ thống các mô hình bao gồm tổ chức quản lý rủi ro, đo lường rủi ro và kiểm soát rủi ro được xây dựng và hoạt động đồng bộ với nhau để thực thi một cách hệ thống các vấn đề về cơ chế, chính sách, quy trình nghiệp vụ nhằm giám sát, phát hiện, nhận diện và đo lường rủi ro để chủ động trong công tác phòng ngừa và ứng phó với rủi ro phát sinh.

Có hai mô hình mà các NHTM đang áp dụng, đó là mô hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung và mô hình quản lý rủi ro tín dụng phi tập trung. Tùy theo quy mô,

chính sách, đội ngũ cán bộ, năng lực mà từng NHTM áp dụng phù hợp với tình hình thực tế của đơn vị.

+ Mô hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung

Mô hình này có sự tách biệt một cách độc lập giữa 3 chức năng: quản lý rủi ro, kinh doanh và nghiệp vụ. Sự tách biệt giữa 3 chức năng nhằm mục tiêu giảm thiểu rủi ro ở mức thấp nhất đồng thời phát huy được tối đa kỹ năng chuyên môn của từng vị trí cán bộ làm công tác tín dụng.

+ Mô hình quản lý rủi ro tín dụng phi tập trung

Mô hình này không có sự tách bạch giữa chức năng quản lý rủi ro, kinh doanh và nghiệp vụ. Trong đó, phòng tín dụng hay phòng kế hoạch kinh doanh của ngân hàng thực hiện đầy đủ 3 chức năng và chịu trách nhiệm đối với mọi khâu quy trình tín dụng.

Căn cứ vào quy mô, mạng lưới, công nghệ, nhân sự, cơ cấu tổ chức và tình tình thực tế tại Agribank cùng với thông lệ quốc tế về yêu cầu quản lý rủi ro của ủy ban Basel về giám sát ngân hàng (Basel committee on banking supervision). Agribank nên chuyển từ mô hình quản lý rủi ro phi tập trung sang mô hình quản lý rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện hơn với các qu y trình và thủ tục thống nhất. Triển khai xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro tín dụng theo chuẩn mực quốc tế với các bộ phận cấu thành, cụ thể là:

. Trước hết, Chia bộ phận tín dụng làm 03 bộ phận: Bộ phận quan hệ khách hàng (tiếp xúc khách hàng, quản lý hồ sơ vay, chăm sóc khách hàng); Bộ phận phân tích tín dụng (phân tích các điều kiện vay vốn về năng lực, tài chính khách hàng, phương án dinh doanh, tài sản đảm bảo…); Bộ phận quản lý rủi ro (giám sát và quản lý rủi ro trong nội bộ và cả khách hàng). Nghĩa là, có sự rạch ròi giữa chức năng ra quyết định tín dụng với chức năng quản lý tín dụng trên cơ sở phân định trách nhiệm và chức năng rõ ràng giữa các bộ phận thẩm định, phê duyệt tín dụng, quản lý tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng.

Do đặc thù của Agribank là có phân vùng hoạt động theo các khu vực trên toàn quốc (như khu vực miền trung, khu vực miền nam, khu vực miền bắc), cho nên văn phòng đại diện của từng khu vực cũng tham gia vào việc giám sát và quản lý rủi ro tín dụng các chi nhánh cấp 1 trực thuộc các khu vực.

. Kế tiếp là, Một mô hình tổ chức quản lý rủi ro thống nhất với sự tham gia của hội đồng quản trị, các phòng ban, ban lãnh đạo;

Cơ chế báo cáo độc lập với cơ cấu tổ ch ức kinh doanh;

Các chính sách, quy trình thủ tục và hệ thống hạn mức thống nhất giúp ngân hàng xác định, đo lường, theo dõi và kiểm soát rủi ro tín dụng phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả nhất;

Cải tiến phương pháp đo lường, k iểm soát và hệ thống thông tin quản trị rủi ro để hỗ trợ hiệu quả cho các hoạt động kinh do anh và công tác quản trị rủi ro;

Xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận và cá nhân trong công tác quản trị rủi ro tín dụng.

Ngoài ra, Agribank cần thực hiện đồng bộ các giải pháp hỗ trợ hoạt động tín dụng như phát triển công nghệ thông tin; phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; tăng cường công tác marketing và chăm sóc khách hàng; xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chu ẩn ISO trong toàn hệ thống cho tất cả các mặt nghiệp vụ của ngân hàng.

. Cuối cùng, Xây dựng tiêu chí để xác định khả năng xảy ra tổn thất tín dụng theo yêu cầu của Basel II, với mỗi kỳ hạn xác định, tổn thất có thể ước tính được tính toán dựa trên công thức: EL = PD x EAD x LGD

Trong đó:

PD - Probability of Default: là xác suất khách hàng không trả được nợ. LGD - Loss Given Default: là tỷ trọng tổn thất ước tính.

EAD - Exposure at Default: là tổng dư nợ của khách hàng tại thời điểm

khách hàng không trả đ ược nợ.

EL - Expected Loss: là tổn thất có thể ước tính.

Việc xác định được tổn thất ước tính của một khoả n vay sẽ giúp ngân hàng: Tăng cường khả năng quản trị điều hành rủi ro tín dụng

Xác định được chất lượng của từng khoản vay

Xây dựng hiệu quả hơn quỹ dự phòng rủi ro tín dụng Nâng cao chất lượng của việc xếp hạng khách hàng

Xác định giá trị thực của khoản vay để định giá khoản vay hay sử dụng các nghiệp vụ phái sinh tín dụng để phòng ngừa rủi ro .

Trên đây là tiêu chí hiện đại để quản lý tốt rủi ro tín dụng. Tuy nhiên để xác định được tổn thất có thể ước tính (EL), Agribank nên thuê các tổ chức chuyên nghiệp (như công ty Ernst&Young Việt Nam) để tư vấn và xây dựng phần mềm vi tính để xác định tham số rủi ro tín dụng theo công thức nêu trên. Đây là việc làm hết sức cần thiết,

Xem tất cả 269 trang.