Tập đoàn bảo việt: thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh và đề xuất giai đoạn 2011- 2013

...................................

2.2 Triển khai thu thập dữ liệu:

2.2.1. Dữ liệu thứ cấp:

Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của Tập đoàn Bảo Việt. Các dữ liệu này được thu nhập từ các phòng chức năng như: Phòng Tài chính kế toán; Phòng Kế hoạch; Phòng Phát triển thị trường; Phòng Maketing, Phòng Hành chính, Phòng Quan hệ cộng đồng ….bao gồm:

 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 đến 9 tháng năm 2010 (nguồn cung cấp: Phòng Tài chính kế toán – chi tiết tại phụ lục)

 Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành bảo hiểm (nguồn cung cấp: Phòng phát triển thị trường )

 Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của đối thủ cạnh tranh (Công ty bảo hiểm PVI, Công ty bảo hiểm Bảo Minh) (nguồn cung cấp: Quan hệ cộng đồng )

2.2.2. Dữ liệu sơ cấp: Thực hiện bằng các phương pháp

Phương pháp quan sát trực tiếp: Các hoạt động diễn ra hàng ngày trong Tập đoàn, chủ yếu là quá trình làm việc, tiếp xúc với các đối tác, của nhân viên… .

Hình thức: Trực tiếp đến cơ quan của Tập đoàn, các công ty thành viên để quan sát bằng trực quan ghi lại những hành vi, cách ứng xử của mọi người.

Phương pháp phỏng vấn:

Phỏng vấn được thực hiện với các ông Phó Tổng giám đốc trong Ban điều hành, nhân viên, khách hàng, đối thủ cạnh tranh của Tập đoàn Bảo Việt, ngoài ra sẽ phỏng vấn ý kiến các chuyên gia về nhận định thị trường và hoạt động của lĩnh vực bảo hiểm tại Việt Nam, xu hướng phát triển trên thế giới. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn hướng của mô hình Bản đồ chiến lược: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển và ba giá trị cốt lõi của mô hình Delta project là: Hệ thống, khách hàng và sản phẩm. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút.

Hình thức:

Phỏng vấn qua thư điện tử: Gửi câu hỏi cho đối tượng cần phỏng vấn và đề nghị họ trả lời và gửi lại cho mình.

Phỏng vấn qua điện thoại: Trao đổi trực tiếp với đôi tượng cần phỏng vấn qua các câu hỏi đã chuẩn bị sẵn

Phỏng vấn trực tiếp: Đối với một số vấn đề nhạy cảm và muốn thăm dò ý kiến đối tượng tôi sẽ trực tiếp hẹn gặp phỏng vấn sau giờ làm việc với các câu hỏi ngắn gọn và súc tích, đảm bảo mục đích mình đạt được qua buổi phỏng vấn.

Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm

Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện tham khảo ý kiến với các thành viên trong nhóm và một số thành viên khác ngoài nhóm nhưng có cùng đề tài và lĩnh vực kinh doanh tương tự. Số lần thảo luận là 2 lần trong vòng 1 giờ cho mỗi lần thực hiện. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung tham khảo và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả thực hiện phục vụ vấn đề đang nghiên cứu.

Phương pháp thiết kế bảng câu hỏi:

Lên danh sách một tập hợp các câu hỏi và các câu trả lời được sắp xếp theo logic nhất định. Căn cứ vào các dữ liệu thu thập, các phương pháp phỏng vấn, xác định nội dung và các dạng cho câu hỏi.

2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu:

2.3.1 Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô

Chính trị - pháp luật

Kinh tế

Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng

Năng lực của người cung cấp

Sự ganh đua của các công ty hiện có

Năng lực của khách hàng mua

Quốc tế

Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế

Công nghệ

Xã hội - Dân số

Hình 7: Mô hình phân tích môi trường vĩ mô

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng

Năng lực của khách hàng mua

Năng lực của người cung cấp

Sự ganh đua của các công ty hiện có

2.3.2 Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.Porter để phân tích môi trường ngành bảo hiểm

Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế

Hình 8: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

2.3.3 Phân tích môi trường bên trong – sử dụng mô hình Phân tích SWOT

Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp

Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu của Tập đoàn Bảo Việt và các cơ hội, thách thức mà Tập đoàn sẽ gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Ngoài ra, sẽ sử dụng thêm một số các công cụ hỗ trợ sau để phân tích nhằm thực hiện mục đích của đề tài.

Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh các chỉ tiêu đạt được của Tập đoàn với các chỉ tiêu mà đối thủ cạnh tranh đạt được trong cùng những điều kiện sau: không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh.

Phương pháp quy nạp: Nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết đi đến kết luận chung của vấn đề

cần phân tích.

2.4. Phương pháp xử lý số liệu:

Đối với số liệu thứ cấp: Dùng phương pháp suy luận biện chứng, dùng bảng để thống kê, quan sát tìm ra qui luật

Đối với số liệu sơ cấp: Thông qua việc xử lý thống kê mô tả, sau đó dùng bảng Excel để tổng hợp lên dữ liệu.

2.5 Phương pháp đánh giá nhận xét: Dựa trên các mô hình được thể hiện đưa ra nhận xét về ưu nhược điểm của việc nghiên cứu thực trang chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Bảo Việt.

2.6 Một số hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu:

Thông thường, mọi nghiên cứu đều có khó khăn trong quá trình thực hiện do nhiều nguyên nhân và người nghiên cứu phải nỗ lực giải quyết chúng để có được thành công cuối cùng.Về phía cá nhân, tôi nhận thấy có một số khó khăn sau:

2.6.1 Khó khăn trong thu thập dữ liệu thực tế:

Các dữ liệu thực tế trong quá khứ và hiện tại thường rất khó xin được, đặc biệt là các số liệu nhạy cảm về tài chính, kế hoạch kinh doanh.. có liên quan tới doanh nghiệp.

2.6.2 Bị áp lực nhiều trong giai đoạn đầu nghiên cứu

Khi tìm hiểu thông tin thực tế của tập đoàn, phải tiếp xúc với nhiều người, đặc biệt là với những người quản trị cấp cao, nếu không khéo léo xử lý các mối quan hệ dẫn đến việc không hợp tác, gây khó khăn trong quá trình khảo sát, điều tra, thu thập thông tin về doanh nghiệp.

Với mong muốn vận dụng những gì đã học về bộ môn Quản trị chiến lược vào thực tiễn cũng như có thể góp phần hoàn thiện việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt.Với các phương pháp nghiên cứu nêu trên, đặc biệt là việc ứng dụng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược, mong rằng Ban quản trị cấp cao của Tập đoàn nhận thức rõ hơn về vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh và tiến hành thực hiện nó một cách nghiêm túc và khoa học.

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT GIAI ĐOẠN 2008 – 2010 THEO MÔ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

1.Giới thiệu sơ lược về Tập đoàn Bảo Việt:

Để phản ánh thực trạng chiến lược của Tập đoàn Bảo Việt tôi đã tập trung tiến hành thu thập tài liệu qua hai nguồn thứ cấp và sơ cấp, cụ thể:

Nguồn dữ liệu thứ cấp:

 Để biết được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Bảo Việt tôi tiến hành lấy thông tin trên trang website về Bảo Việt (www.baoviet.com.vn) và các tài liệu chính thức của Tập đoàn do các phòng ban cung cấp.

 Các tài liệu nói về kế hoạch, thực hiện kế hoạch hàng năm, tình hình tài chính của Tập

đoàn tôi thu thập tài liệu ở Ban Kế toán- Tài chính.

 Các tài liệu đề cập đến phân tích đối thủ cạnh tranh, tình hình đầu tư, thị trường bảo hiểm, tôi được cung cấp bởi Ban Tổng hợp.

 Các tài liệu liên quan đến nguồn nhân lực, đào tạo, tôi thu thập được ở Ban Hành chính nhân sự.

 Các tài liệu liên quan đến cải tiến, ứng dụng khoa học công nghệ trong quản lý, tôi được cung cấp thông tin từ Ban Công nghệ thông tin.

Nguồn tài liệu sơ cấp:

Tôi đã tiến hành phỏng vấn:

Ông Phạm Khắc Dũng, Phó Tổng giám đốc Phụ trách hoạt động nội khối về các vấn đề: Tài chính; Đầu tư, Thị trường; Kinh doanh; đổi mới công nghệ để biết và làm rõ hơn các nội dung liên quan như: Lĩnh vực kinh doanh, khách hàng mục tiêu, hiệu quả hoạt động, các sáng kiến, đổi mới, cải tiến của Tập đoàn, cụ thể:

Phỏng vấn Ông Lê Hải Phong – Giám đốc Tài chính về: Nguồn vốn của Tập đoàn, kế hoạch phân bổ nguồn vốn, kế hoạch tham gia góp vốn vào các lĩnh vực hoạt động khác, nhận xét tình hình tài chính của Tập đoàn hiện tại, các ý kiến về hướng tái cơ cấu nguồn vốn cho chiến lược phát triển kinh doanh của Bảo Việt trong giai đoạn 2011-2013.

Phỏng vấn bà Nguyễn Thị Phúc Lâm, Tổng giám đốc về: Tình hình các lĩnh vực đầu tư hiện tại của Bảo Việt, các bất cập trong tình hình đầu tư hiện nay, chiến lược đầu tư trong giai đoạn tới để hướng tới cấu trúc các lĩnh vực đầu tư của Tập đoàn.

Phỏng vấn Ông Dương Đức Chuyển, Giám đốc khối xây dựng chiến lược về: Thế mạnh vượt trội của Tập đoàn so với các doanh nghiệp cùng ngành, các thách thức về cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài và với ngân hàng thương mại, hướng cải tiến, áp dụng khoa học công nghệ vào lĩnh vực bảo hiểm.

Cùng với việc quan sát và thiết kế các phiếu điều tra khảo sát, dựa trên các câu hỏi, tôi đã tìm hiểu được một số thông tin cơ bản về tình hình hoạt động kinh doanh của Bảo Việt trong giai đoạn hiện nay như sau:

1.1. Quá trình hình thành và phát triển:

Thành lập ngày 15/1/1965, đến nay Bảo Việt đã trở thành Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng đầu Việt Nam. Nhìn lại lịch sử phát triển từ khi Bảo Việt chỉ là một công ty với 16 cán bộ, phục vụ một nhóm nhỏ khách hàng trong lĩnh vực hàng hải, cho tới nay Bảo Việt đã phát triển với qui mô của một tập đoàn tài chính đa ngành với trên 5000 cán bộ, 30.000 đại lý, hằng năm phục vụ trên 20 triệu khách trên toàn quốc, đã thể hiện sự lớn mạnh vượt bậc của Bảo Việt.

Trong quá trình phát triển, Bảo Việt liên tục đạt được những thành tích vượt trội, doanh thu, lợi nhuận và các khoản đóng góp ngân sách Nhà nước liên tục tăng, doanh thu phí bảo hiểm tăng bình quân trên 20% trong 3 năm qua. 9 tháng năm 2010, tổng doanh thu kinh doanh của Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt đạt 4.699 tỷ đồng, tăng trưởng 17,5% so với năm 2009. Tổng tài sản đạt 42.604 tỷ đồng (tính đến ngày 30/09/2010).

Với hoạt động kinh doanh đa ngành, với mô hình tổ chức, cơ chế quản lý kinh doanh mới, với thế và lực mới, Bảo Việt luôn là sự lựa chọn đúng đắn, là người bạn đồng hành tin cậy của các cá nhân và tổ chức. ( Nguồn: Ban Tổng hợp,2010, Tập đoàn Bảo Việt)

1.2. Sơ đồ tổ chức :

Chi tiết sơ đồ tổ chức được thể hiện ở hinh 9 - Phụ lục .

1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt giai đoạn 2008 – 2010:

Bảo Việt đã chuẩn bị cho hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010 bằng kế hoạch tăng trưởng bình quân tổng doanh thu phí bảo hiểm khoảng 9,4%/năm, đạt 5.300 tỷ đồng vào năm 2010; giữ tỷ lệ nhượng tái bảo hiểm vào khoảng 35%; phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế bình quân khoảng 24%/năm.

Với những kết quả đã đạt được và những bài học đã được thực tế kiểm nghiệm trong giai đoạn 3 năm sau khi cổ phần hóa, với quyết tâm tập trung thực hiện đồng bộ các giải pháp của chiến lược phát triển Bảo Việt giai đoạn 2008 đến 2010, chắc chắn Bảo Việt sẽ tiếp tục phát triển vững mạnh, thực hiện thành công định hướng mà Chính phủ đã vạch ra khi lựa chọn Bảo Việt là công ty bảo hiểm điển hình đầu tiên thực hiện cổ phần hóa.

Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh trong các năm 2008-2010

Đơn vị: tỷ đồng

Chỉ tiêu

Năm 2008	Năm 2009	9 tháng Năm 2010
Tổng giá trị tài sản	25.317	33.714	42.604
Doanh thu thuần	6.766	5.193	4.699
Thuế và các khoản phải nộp nhà nước	101	128	97
Lợi nhuận trước thuế	502	1.250	980
Lợi nhuận sau thuế	529	891	748

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 49 trang tài liệu này.

(Nguồn: BCTC các năm 2008, 2009 và 9 tháng năm 2010 của Bảo Việt)

Chi tiết một số báo cáo tài chính các năm 2008,2009 và 2010 được thể hiện ở Phụ lục .

1.4 Mục tiêu: Mục tiêu phát triển của Bảo Việt là trở thành Tập đoàn tài chính - bảo hiểm hàng đầu ở Việt Nam, kinh doanh trong các lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm phi nhân thọ, đầu tư tài chính, chứng khoán và các dịch vụ tài chính khác.

Mục tiêu dài hạn:

Bảo Việt đặt ra mục tiêu dài hạn luôn là vị trí số 1 trong top 5 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ hàng đầu Việt Nam với chất lượng dịch vụ bảo hiểm tốt nhất và hoạt động có hiệu quả.

Mục tiêu ngắn hạn:

Xây dựng cơ cấu đầu tư hợp lý là mục tiêu ngắn hạn của Bảo Việt, để đảm bảo sự phát triển bên vững và lâu dài. Phấn đấu đến năm 2010, tổng doanh thu đạt 11.600 tỷ đồng, đó là cam kết của Ban lãnh đạo trong Lế kỷ niệm 45 năm thành lập Tập đoàn Bảo Việt ngày 15/10/2010 tại Hà Nội. ( Nguồn: Báo cáo tổng kết 9 tháng, 2010, Ban Quan hệ công chúng, Tập đoàn Bảo Việt)

1. 5 Năng lực cốt lõi:

Hoạt động với phương châm “Niềm tin vững chắc, cam kết vững bền”, Ban lãnh đạo cùng tập thể đội ngũ nhân viên của Bảo Việt cam kết cung cấp cho khách hàng một dịch vụ với chất lượng hoàn hảo trong từng khâu phục vụ xây dựng trên nền tảng công nghệ quản trị đạt tiêu chuẩn quốc tế nhằm mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng, đối tác, cổ đông và toàn xã hội.Với giá trị cốt lõi là: Chuẩn mực toàn diện - Sáng tạo không ngừng - Hiệu quả bền vững - Đồng lòng chia sẻ.

2. Định vị chiến lược kinh doanh theo mô hình Delta project của Tập đoàn Bảo Việt:

2.1. Lựa chọn chiến lược:

Nhấn mạnh định hướng chiến lược phát triển từ 2010 đến 2013, bà Nguyễn Thị Phúc Lâm, TGD tập đoàn khẳng định trong buổi làm việc với đại diện Lãnh đạo Chính phủ ngày 5/10/2009: Sẽ

phát triển tập đoàn thành định chế tài chính - bảo hiểm hàng đầu Việt Nam, có tiềm lực tài chính vững mạnh, từng bước hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới dựa trên ba trụ cột: dịch vụ bảo hiểm, ngân hàng và đầu tư. Chú trọng nâng cao dịch vụ khách hàng, Tập đoàn Bảo Việt tập trung cung cấp dịch vụ tài chính kết hợp và trọn gói bảo hiểm - ngân hàng - đầu tư; phát triển thị trường bán lẻ và lĩnh vực kinh doanh mới như bảo hiểm y tế tự nguyện, bảo hiểm hưu trí tự nguyện,…

2.2 Cơ cấu nội bộ hệ thống:

Mô hình tổ chức áp dụng tại Tập đoàn, bao gồm: Đại hội đồng cổ đông; Hội đồng Quản trị (có các Ủy ban chức năng giúp việc); Ban Kiểm soát và hình thành các Khối chức năng. Mô hình quản trị này được xây dựng dựa trên mục tiêu phát triển chiến lược kinh doanh của Tập đoàn; các chuẩn mực quản trị doanh nghiệp của các Tập đoàn kinh tế trong và ngoài nước; tuân thủ theo các quy định của pháp luật Việt Nam và các quy định tại Điều lệ Tập đoàn Bảo Việt.

2.3 Giải pháp khách hàng: Nâng cao trình độ quản lý, chất lượng phục vụ khách hàng trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào của tập đoàn, từ việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm, dịch vụ tới việc tư vấn cho khách hàng các giải pháp tối ưu hoặc xây dựng các mối quan hệ hợp tác chặt chẽ, cùng phát triển với khách hàng và các đối tác.

2.1.3 Sản phẩm : Tập trung vào 2 loại hình kinh doanh chính là Bảo hiểm nhân thọ (với hơn 40 sản phẩm) và Bảo hiểm phi nhân thọ (với hơn 80 sản phẩm)

2.4 Sứ mệnh kinh doanh:

Thông điệp cô đọng nhất của Bảo Việt là “Niềm tin vững chắc, cam kết vững bền”, đã thể hiện rõ sứ mệnh của Bảo Việt là phục vụ khách hàng bằng các dịch vụ bảo hiểm, tài chính tốt nhất. Đây chính là tiêu chí hoạt động của Tập đoàn. Tập đoàn Bảo Việt và các công ty thành viên cam kết cùng đồng lòng triển khai cung cấp một cách tốt nhất các dịch vụ tài chính - bảo hiểm, ngân hàng, đầu tư,… đạt chuẩn mực quốc tế cho khách hàng; xây dựng mối quan hệ với khách hàng; chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất; đổi mới các hoạt động và xây dựng các chuẩn mực để đảm bảo cung cấp dịch vụ hoàn hảo tới khách hàng.

2.4.1 Phạm vi kinh doanh: Chủ yếu tại thị trường Việt Nam

2.4.2 Các năng lực chính: Kinh doanh các sản phẩm chính là Bảo hiểm nhân thọ, Bảo hiểm phi nhân thọ,Tái bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ, Đầu tư tài chính, Quản lý quỹ đầu tư.

2.5 Định vị cạnh tranh: Theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter Cạnh tranh của nhà cung cấp: Không có

Cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành bảo hiểm.

Tại thị trường Việt Nam, khách hàng của Bảo Việt được phân làm 2 nhóm:

+ Khách hàng lẻ: Bao gồm các cá nhân dùng dịch vụ bảo hiểm riêng lẻ

+ Khách hàng nhóm: Bao gồm các tổ chức dùng dịch vụ hiểm cho tài sản của đơn vị.

Cả hai nhóm đều gây áp lực với Bảo Việt về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành, thông qua quyết định dùng dịch vụ của đơn vị nào như của Tổng Công ty bảo hiểm dầu khí ( PVI), Bảo hiểm Bảo Minh, Bảo hiểm AAA…..

Cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo M.Porter, đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp hiện

đang có mặt trên thị trường, kinh doanh cùng ngành hàng.

Do đó, ngoài các công ty hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm trong và ngoài nước, Bảo Việt còn phải đối mặt với các ngân hàng thương mại cũng hoạt động trong lĩnh vực này khi bảo hiểm được coi là dịch vụ tài chính.

Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:

Hiện nay Bảo Việt đang cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm truyền thống, chủ yếu tập trung vào sản phẩm nảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ, các loại hình bảo hiểm khác chỉ là phụ trợ, do đó hầu như không có sản phẩm thay thế trên thị trường.

Cạnh tranh nội bộ ngành: Với việc các rào cản pháp lý được dỡ bỏ theo cam kết WTO, những doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài tại Việt Nam đã bình đẳng thật sự với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước. Thị trường bảo hiểm bùng nổ cuộc cạnh tranh gay gắt thật sự. Do đó việc Bảo Việt phải cạnh tranh với các đối thủ trong nội bộ ngành là điều tất yếu.

2.6 Cơ cấu ngành: Bao gồm các yếu tố ngoại cảnh quyết định tính hấp dẫn của ngành. Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. Do đó, việc phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài ngày càng khốc liệt hơn.

2.7 Hiệu quả hoạt động:

Bảo Việt là một tập đoàn kinh doanh trong ba lĩnh vực nòng cốt là bảo hiểm, đầu tư và ngân hàng hoạt động theo mô hình công ty cổ phần và thực hiện niêm yết cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh.

Năm 2010, kế hoạch lợi nhuận trước thuế hợp nhất của Tập đoàn Bảo Việt là 1.391 tỷ đồng. Kết quả kinh doanh tới 9 tháng đầu năm 2010, lợi nhuận trước thuế hợp nhất của Tập đoàn đã đạt là 980 tỷ đồng, tăng trưởng 7,39% so với cùng kỳ năm 2009. Lợi nhuận trước thuế của Công ty Mẹ

kế hoạch năm 2010 là 936 tỷ đông, tới 9 tháng, Tập đoàn Bảo Việt tới đã đạt 697 tỷ đồng. Dự báo từ nay tới cuối năm, không có đột biệt lớn ảnh hưởng tới tình hình hoàn thành kế hoạch lợi nhuận của Bảo Việt. Bảo Việt dự kiến chia cổ tức cho cổ đông với tỷ lệ 11% trên vốn điều lệ năm 2010. Các lĩnh vực kinh doanh nòng cốt về bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ, ngân hàng đều có tốc độ tăng trưởng và hiệu quả kinh doanh khả quan. ( Nguồn: Ban tài chính, 2010, Bảo Việt)

2.8 Đổi mới cải tiến:

Liên tục cải tiến là điều đòi hỏi ở mỗi cán bộ Bảo Việt để tiếp thu các ý kiến phản hồi của khách hàng nhanh chóng, tìm tòi cải tiến, đổi mới sản phẩm, cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của đông đảo khách hàng.

Để xây dựng một nền tảng mới nhằm tạo ra những chuyển biến mạnh trong quản lý, dịch vụ khách hàng, Tập đoàn đã phối hợp khởi động và triển khai hầu hết các phần mềm quốc tế trong các lĩnh vực nhân thọ (Talisman), phi nhân thọ (InsureJ), chứng khoán (Core Securities), kế toán (Sun Account), nhân sự (Ufida). Đồng thời, việc đổi mới mô hình kinh doanh theo hướng tập trung đang được triển khai hiệu quả tại Bảo Việt. ( Nguồn: Ban CNTT, 2010, Bảo Việt)

2.9 Xác định khách hàng mục tiêu:

Bảo Việt xác định khách hàng mục tiêu là các tổ chức, doanh nghiệp.

3. Định vị chiến lược kinh doanh theo mô hình Bản đồ chiến lược của Tập đoàn Bảo Việt:

3.1 Về mặt tài chính: nhiệm vụ chủ yếu là thúc đẩy tình hình tài chính thông qua việc phát triển và hiệu quả kinh doanh.

Trong năm 2010, Tập đoàn Bảo Việt đặt mục tiêu doanh thu hợp nhất toàn Tập đoàn đạt 11.600 tỷ đồng, tăng trưởng 13,46% so với ước thực hiện năm 2009; lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt

1.235 tỷ đồng, tăng trưởng 15%. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ công ty mẹ (mức vốn điều lệ sau khi tăng vốn là 6.267 tỷ đồng) đạt 12%. Với nguồn vốn đầu tư 1.878 tỷ đồng được bổ sung vào đầu năm 2010, Bảo Việt có thêm điều kiện bổ sung vốn điều lệ vào các công ty con và tăng cường thực hiện chuyển giao công nghệ, đầu tư vào tin học.( Nguồn: Ban tài chính, 2010, Bảo Việt)

3.2 Về mặt khách hàng:

Bảo Việt coi khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động, có nghĩa là quyền lợi, sự thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của Bảo Việt luôn luôn được ưu tiên hàng đầu. thái độ phục vụ khách hàng phải tận tâm, trung thực và hợp tác.

Mọi thành viên Bảo Việt có trách nhiệm tư vấn để khách hàng lựa chọn được sản phẩm bảo hiểm thích hợp nhất, với biểu phí và điều kiện bảo hiểm tối ưu, tiến hành các hoạt động giám định và bồi thường nhanh chóng, chính xác và thuận tiện cho khách hàng.

3.3 Về mặt nội tại:Là hướng xác định quá trình kinh doanh và các hoạt động thực hiện để hỗ trợ chương trình gia tăng giá trị cho khách hàng.

Bảo Việt được đánh giá là một trong những thương hiệu được tôn trọng và công nhận ở Việt Nam. Sự nhận biết của xã hội là điểm mạnh số một của Bảo Việt, ưu thế đó có được là nhờ lịch sử 45 năm phát triển. Từ một cung đường hẻo lánh trên đoạn mới mở ở Thủ Dầu Một hay một thành phố lớn cũng thấy bảng quảng cáo rất lớn của Bảo Việt. Điều này gần như không doanh nghiệp cùng ngành nào có thể làm.

3.4 Về khả năng học hỏi và phát triển: Nhấn mạnh tầm quan trọng của tài sản vô hình cần thiết cho hoạt động của công ty với quan hệ khách hàng được tốt nhất.

Hơn bao giờ hết, sự đòi hỏi phải phát triển, hội nhập và vươn ra thế giới bao giờ cũng là yếu tố cần thiết. Trong giai đoạn phát triển mới của Bảo Việt sau khi thực hiện thành công cổ phần hóa và thành lập Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt. Việc phát huy năng lực chiến lược, thay đổi văn hóa doanh nghiệp là điều ban quản trị luôn quan tâm.

4. Vẽ mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược hiện tại. ( Xem tại phụ lục 1)

CHƯƠNG 5. BÌNH LUẬN, PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT

1. Bình luận chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt

Qua việc đánh giá chiến lược hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt, tôi nhận thấy rằng: Năm 2010 là năm Bảo Việt đạt kết quả kinh doanh khả quan, tuy nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nếu doanh nghiệp trong lĩnh vực này không ngừng tăng cường sức mạnh cạnh tranh bằng việc nâng cao chất lượng phục vụ, mở rộng hệ thống đại lý, liên doanh liên kết, tạo ra nhiều sản phẩm mới... nhằm giữ vững và mở rộng thị phần thì việc giảm sút kinh doanh theo chiều hướng xấu là điều khó tránh khỏi.

Hiện tại với mô hình phát triển đa ngành, Bảo Việt bộc lộ nhiều bất cập như: Chiến lược kinh doanh còn dàn trải, chạy theo xu hướng của thị trường, có giải pháp khách hàng, nhưng chưa toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao, phân tán lực lượng và vốn, áp dụng công nghệ thông tin trong quản trị kinh doanh còn kém, đầu tư vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành như: chứng khoán, bất động sản, du lịch, giải trí... Do đó, Bảo Việt cần thay đổi chiến lược kinh doanh cho hợp lý hơn, điều này sẽ được đề cập trong phần phân tích sau đây.

2. Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt

Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay, các nhà quản trị cao cấp nên xem công ty của họ như là một tổ hợp các năng lực cốt lõi khi họ lựa chọn chiến lược kinh doanh và quyết định cách thức quản trị chúng. Là một Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm kinh doanh đa ngành, với ngành nghề chính là kinh doanh bảo hiểm, Bảo Việt đang hướng đến mục tiêu trở thành Tập đoàn tài chính - bảo hiểm hàng đầu ở Việt Nam. Tuy nhiên, với những năng lực hạn chế hiện nay của tập đoàn về vốn, nhân lực, cơ sở hạ tầng..… việc biến mục tiêu thành hiện thực sẽ là bài toán khó khăn.

Dựa vào Bản đồ chiến lược và mô hình Delta Project và một số công cụ phân tích cơ cấu cạnh tranh, chúng ta thấy rõ điều đó trong chiến lược quản trị kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt.

Trước tiên, với việc áp dụng Bản đồ chiến lược vào phân tích ta sẽ tập trung vào bốn hướng phát triển nội lực của doanh nghiệp, bao gồm:

Hướng tài chính: Có 2 chiến lược cơ bản để thúc đẩy tình hình tài chính đó là phát triển và năng suất.