Biểu Đồ Tăng Trưởng Của Bảo Việt Từ 2006-2010 ( Nguồn: Ban Qhcc, 2010, Bảo

Về mặt nội tại: Cách đây 2 năm, Bảo Việt là trường hợp duy nhất trong số các tập đoàn, tổng công ty lớn của Nhà nước đã thành công khi tiến hành cổ phần hóa. Lúc đó, trong bối cảnh thị trường vốn khó khăn, Bảo Việt không những đã hoàn thành việc bán cổ phần lần đầu (giá đấu bình quân thực tế 71.918 cao hơn giá khởi điểm 30.500 đồng) mà còn lựa chọn được đối tác chiến lược trong nước và nước ngoài như ý. Mặc dù có những tiến bộ trong quản lý, đầu tư dẫn đến kết quả có lợi nhuận tăng dần qua các năm.

Hình 15. Biểu đồ tăng trưởng của Bảo Việt từ 2006-2010 ( Nguồn: Ban QHCC, 2010, Bảo Việt)

Nhưng gần đây với nhiều sai sót khá nghiêm trọng ở nhiều khâu: đầu tư tài chính, quản trị nội bộ, quản lý vốn…đã được nêu qua ở phần trên, dẫn đến những tiềm ẩn rủi ro trong công tác quản trị của Tập đoàn. Đó chính là cấu trúc quản lý hoạt động kinh doanh phi tập trung, thiếu nhất quán, chưa thống nhất quản lý các công ty con ở một số lĩnh vực như đầu tư, chứng khoán…, chưa phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu, việc ứng dụng công nghệ thông tin vào việc hỗ trợ sản phẩm và dịch vụ khách hàng chưa hiệu quả, khoa học về quản trị trong kinh doanh còn yếu.

Về mặt tài chính: Với cơ cấu vốn đầu tư dàn trải và không chính xác, phần nào đã làm cho nguồn vốn của Bảo Việt bị giảm sút. Hiện tại, trong khi 89% doanh thu của Tập đoàn đến từ 2 công ty bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ thì lợi nhuận thu về từ 2 công ty này chỉ chiếm 64%. Trong khi 30% lợi nhuận đến từ hoạt động đầu tư khác và 5% đến từ Quỹ Bảo Việt. Xem sơ đồ

Hình 16. Bảo Việt và các công ty con (Nguồn: Ban Kế hoạch tổng hợp, 2010, Bảo Việt)

Về thị phần bảo hiểm, Bảo hiểm Bảo Việt đang là công ty bảo hiểm phi nhân thọ chiếm thị phần lớn nhất (30,4%). Nhưng trong giai đoạn khó khăn hiện nay, hoạt động kinh doanh bảo hiểm lỗ 3 tỷ đồng (trong khi PVI lãi 4 tỷ, BMI lỗ 53 tỷ), BVH được lợi từ lợi nhuận hoạt động tài chính, trong đó phải nói đến lãi tiền gửi với mức lãi suất trung bình cả năm cao. Theo đánh giá của SSI (Công ty CP chứng khoán Sài gòn), hoạt động bảo hiểm của Bảo Việt trong năm 2010 gặp khó khăn do phải cạnh tranh về thị phần, trong khi hoạt động phi nhân thọ phải chi trả bồi thường cao do tình hình thiên tai dịch bệnh ngày càng nhiều, trong khi lãi suất 6 tháng đầu năm 2010 ở mức thấp cũng ảnh hưởng đến thu nhập từ lãi tiền gửi của tập đoàn.

Về mặt khách hàng: Với phương châm đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực, nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng, chú trọng xây dựng thương hiệu, hình ảnh, Bảo Việt đang tập trung vào 4 yếu tố:

Thứ nhất, khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động, có nghĩa là quyền lợi, sự thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của Bảo Việt luôn luôn được ưu tiên hàng đầu.

Thứ hai, phục vụ khách hàng phải tận tâm, trung thực và hợp tác.

Thứ ba, mọi thành viên Bảo Việt có trách nhiệm tư vấn để khách hàng lựa chọn được sản phẩm bảo hiểm thích hợp nhất, với biểu phí và điều kiện bảo hiểm tối ưu, tiến hành các hoạt động giám định và bồi thường nhanh chóng, chính xác và thuận tiện cho khách hàng.

Thứ tư, nguyên tắc liên tục cải tiến đòi hỏi cán bộ Bảo Việt cần tạo nhiều kênh thông tin thuận lợi để tiếp thu các ý kiến phản hồi của khách hàng, luôn tìm tòi cải tiến, đổi mới sản phẩm, cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của đông đảo khách hàng.

Nhờ đó, Bảo Việt được đánh giá là một trong những thương hiệu được tôn trọng và công nhận ở

Việt Nam.

Về khả năng học hỏi và phát triển: Hiện nay, nguy cơ lớn nhất có thể ngăn cản sự phát triển của Bảo Việt chính là phương pháp kinh doanh mới chỉ đổi mới về "vỏ" chứ không phải "ruột". "Ruột" chính là hệ thống tư duy của con người và toàn hệ thống của một doanh nghiệp có bề dày vài chục năm kinh doanh kiểu quốc doanh bao cấp không thể thay đổi một sớm một chiều. Chính vì vậy, nếu Ban lãnh đạo Bảo Việt không có trình độ cao, năng động sáng tạo trong công việc, tư duy không theo kịp thị trường thì điều đó sẽ gây hậu quả thật nghiêm trọng. Với việc áp dụng công nghệ trong quản lý và việc thuê các chuyên gia nước ngoài làm việc trong tập đoàn cũng là một hình thức chuyển giao những ý tưởng, phong cách làm việc chuyên nghiệp hơn trong hệ thống nhân lực của Bảo Việt.

CHƯƠNG 6. GỢI Ý VÀ ĐÊ XUẤT QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2011 ĐẾN NĂM 2013

1. Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt đến năm 2013: Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh, điểm yếu của Tập đoàn Bảo Việt tôi đề xuất chiến lược kinh doanh của Bảo Việt giai đoạn 2011 đến năm 2013 như sau:

1.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project

1.1.1 Xác định vị trí cạnh tranh: Mở rộng mạng lưới cạnh tranh, mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực, Nhà nước hỗ trợ về các chính sách quản lý. Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp trong nước.

1.1.2 Cơ cấu ngành: Tập trung vào 02 lĩnh vực chính: Bảo hiểm và dịch vụ tài chính, thu hẹp các hoạt động sinh lời thấp, rủi ro cao.Tập trung nguồn lực vào công việc kinh doanh chính.

1.1.3 Các công việc kinh doanh: Nâng cao năng lực cạnh tranh để đạt hiệu quả kinh doanh cao,

đổi mới cải tiến, xác định rõ khách hàng mục tiêu.

1.1.4 Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2013

Như đã đề cập ở phần trên, Bảo Việt lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng sẽ tập trung:

* Về hiệu quả hoạt động: Gia tăng giá trị cho khách hàng, tăng hiệu quả sử dụng công nghệ TT, cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, hạn chế rủi ro.

* Xác định khách hàng mục tiêu: Tập trung nhóm khách hàng ở 02 lĩnh vực bảo hiểm và tài chính

* Đổi mới, cải tiến: Cải tiến sản phẩm, áp dụng CNTT để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh, nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến dịch vụ khách hàng.

1.1.5 Vẽ mô hình Delta Project:

Trên cơ sở những nhận định, đề xuất chiến lược kinh doanh, vẽ lại sơ đồ mô hình Delta Project của Bảo Việt giai đoạn 2011 đến năm 2013 như sau: ( Xem chi tiết tại Phụ lục 3)

Bốn quan điểm khác nhau: Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển sẽ được trình bày trên Bản đồ chiến lược trong phần dưới đây.

1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng Bản đồ chiến lược

Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của Bảo Việt và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt mục tiêu đề ra. Sau đây là phương pháp xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lược kinh doanh dưới bốn góc độ:

1.2.1 Về khả năng học hỏi và phát triển:

Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng này là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau:

*Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Bảo Việt, bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược.

* Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành dịch vụ như các phần mềm thiết kế, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan..

* Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu Bảo Việt, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban và các doanh nghiệpcon với nhau và với Tập đoàn.

Khả năng làm việc theo nhóm, liên kết và tương tác giữa các Phòng Ban của Tập đoàn, Tổng công ty, giữa các Doanh nghiệp con với Doanh nghiệp mẹ, giữa các Doanh nghiệp con với nhau; Công tác đào tạo; Văn hóa doanh nghiệp(xây dựng quy chế, phong cách ứng xử, làm việc…); Khả năng lãnh đạo (nâng cao khả năng lãnh đạo của các cán bộ chủ chốt, của Giám đốc các Ban của Tập đoàn, Tổng công ty); Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin (xây dựng hệ thống mạng Lan, Internet, cơ sở quản lý dữ liệu, phần mềm công nghệ thông tin cho chuyên ngành dịch vụ, kế toán, dự toán, …phải được chuẩn hóa và cập nhật); Điều hành và quản lý nhân sự…

Mô hình học hỏi và phát triển: chi tiết xem hình 15 tại phụ lục

1.2.2 Về mặt nội bộ: Các quy trình nội bộ có thể phân thành 4 nhóm như sau:

* Các quy trình quản lý hoạt động: Đây là chức năng mô phỏng quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Ứng với mỗi giai đoạn, quy trình hoạt động kinh doanh giải quyết các công việc đã được thống nhất trước; giúp tiết kiệm thời gian xử lý, nâng cao hiểu quả làm việc.

Sự tương đồng trong lĩnh vực hoạt động và khả năng hỗ trợ công nghệ, quản trị điều hành theo chuẩn mực quốc tế và lớn hơn nữa giúp mở rộng thị trường là những yếu tố mà các doanh nghiệp bảo hiểm rất cần, chính vì thế việc hợp tác với các nhà đầu tư chiến lược là các đối tác “ngoại” luôn đáp ứng được yêu cầu này, do họ có tác phong làm việc chuyên nghiệp, khoa học kết hợp với việc nắm vững về kiến thức chuyên môn, nó bao gồm sự đồng bộ nhất quán từ ý tưởng đến cách thức thực hiện sao cho đạt được mục tiêu đề ra.

Các quy trình quản lý hoạt động được diễn ra hàng ngày và thông qua đó việc sản xuất các sản phẩm, dịch vụ mới để mang đến cho khách hàng những tiện ích tốt nhất là điều mà doanh nghiệp bảo hiểm luôn quan tâm, nó bao gồm các quy trình sau:

Yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp

Chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành dịch vụ sản phẩm hoàn chỉnh Phân phối dịch vụ sản phẩm đến khách hàng

Dự báo và quản lý rủi ro.

Quy trình hoạt động càng rõ ràng, khoa học, súc tích thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệpcàng diễn ra nhịp nhàng, trơn tru, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí kinh doanh.

* Các quy trình quản lý khách hàng:

Khách hàng là người đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nhân viên chính là người lôi kéo khách hàng về cho doanh nghiệp. Quy trình quản lý khách hàng hỗ trợ doanh nghiệp phục vụ khách hàng được tốt hơn thông qua việc tạo điều kiện cho nhân viên thực thi tốt mỗi quan hệ với khách hàng và giúp cho việc quản lý khách hàng được hiệu quả, là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp quản lý khách hàng xuyên suốt toàn bộ quá trình từ khách hàng tiềm năng, giao dịch bán hàng, đến dịch vụ bảo hành, chăm sóc khách hàng sau bán hàng.

Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng tốt.

Phát triển kinh doanh của khách hàng với doanh nghiệp bảo hiểm bao gồm việc quản lý mối quan hệ một cách có hiệu quả, bán chéo hàng hoá và dịch vụ ( Bancassurance) để cung cấp có hiệu quả các sản phẩm bảo hiểm cho khách hàng của mình. Trong thời gian qua, Bảo Việt đã ký hợp đồng bán chéo sản phẩm với Ngân hàng MHB để phối hợp bán các sản phẩm nhân thọ và phi nhân thọ khi khách hàng vay tiền tại Ngân hàng này để mua tài sản và khách hàng phải mua bảo hiểm cho chính tài sản đó. Điều này có lợi thế khi Ngân hàng có mạng lưới chi nhánh rộng, thuận lợi trong việc hỗ trợ khách hàng, dễ dàng trong việc thực hiện đóng phí bảo hiểm, giúp cho doanh nghiệp bảo hiểm phân phối sản phẩm ở khắp mọi miền đất nước.

Các quy trình đổi mới:

Các quy trình đổi mới phát triển dịch vụ sản phẩm giúp doanh nghiệp thâm nhập thị trường và bộ phận khách hàng mới được thuận lợi hơn. Đối với ngành bảo hiểm, trong quá trình đổi mới nền kinh tế đất nước với xu hướng mở cửa thu hút đầu tư nước ngoài, nhiều loại hình bảo hiểm với sự đa dạng, phong phú đã ra đời.

Song, trên thực tế thị trường bảo hiểm có sự phát triển muộn hơn so với thị trường các loại hình dịch vụ khác.Do đó để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường, việc đổi mới ứng dụng CNTT trong quản lý, điều hành để nghiên cứu xây dựng các sản phẩm bảo hiểm, sản phẩm tài chính và sản phẩm bảo hiểm tài chính kết hợp phù hợp với nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng là điều các doanh nghiệp bảo hiểm quan tâm. Năm qua, Bảo Việt đã dành nhiều thời gian, công sức, tâm huyết tập trung cho việc xây dựng nền móng với những thay đổi lớn trong nội tại nhằm nâng cao khả năng quản lý và phục vụ kinh doanh: Thực hiện các cam kết của cổ đông chiến lược HSBC với việc tiếp nhận sự chuyển giao kỹ thuật, công nghệ từ phía HSBC; triển khai xây dựng và ứng dụng mô hình quản trị doanh nghiệp tại Tập đoàn và Trụ sở chính các đơn vị thành viên; hoàn thiện cơ chế quản trị rủi ro, tài chính, đầu tư, kiểm toán Tập đoàn và đang dần từng bước áp dụng tại các đơn vị thành viên.

Các quy trình điều chỉnh và xã hội:

Ngày nay, các doanh nghiệp lớn, thành công trên thị trường đều có văn hóa doanh nghiệp đặc sắc riêng, đó chính là sự điều chỉnh của xã hội về văn hoá doanh nghiệp.Trong thời điểm này, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh tiềm lực về vốn, công nghệ, nhân lực, tài sản,… mà còn cạnh tranh và chiến thắng nhau bằng văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là hoạt động phong trào bề nổi mà còn là phần chìm với sức lan tỏa mạnh mẽ. Nếu như phần nổi chỉ chiếm 17% trong tảng băng văn hóa thì phần chìm khó định lượng, định tính nhưng lại chiếm tới 83% làm nên sức mạnh nội tại của mỗi doanh nghiệp. Điều này hết sức quan trọng đối với một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như Bảo Việt, bởi khách hàng mua sản phẩm bảo hiểm chính là mua hình ảnh mà chúng ta tạo ra đối với sản phẩm vô hình này…

Quy trình điều chỉnh xã hội thường tập trung theo các nội dung sau:

Môi trường; Sự an toàn và sức khoẻ; Các thông lệ về thuê người làm công lâu dài; Đầu tư cho cộng đồng.

Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho doanh nghiệpmột hình ảnh, danh tiếng về hiệu suất hoạt động và xã hội, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có

hiệu quả cao hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho người lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí kinh doanh.

Mô hình về mặt nội bộ - xem chi tiết tại hình 16 - phụ lục

1.2.3 Về mặt khách hàng.

Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ các bộ phận khách hàng cụ thể mà doanh nghiệp đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận.

Coi khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động, Bảo Việt đang nhanh chóng đổi mới toàn bộ hệ thống của mình (hệ thống nghiên cứu phát triển sản phẩm, hệ thống dịch vụ, hệ thống hỗ trợ khách hàng, hệ thống tổ chức quản lý,..) để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.

Nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn, học tập kỹ năng quản lý tiên tiến, phát triển các dịch vụ hoàn hảo hơn, và mở rộng mạng lưới phục vụ khách hàng, Bảo Việt có chính sách chuyên biệt để phát triển mối quan hệ hợp tác quốc tế với hầu hết các tập đoàn bảo hiểm, tái bảo hiểm và tài chính trên thế giới. Với mạng lưới máy tính hiện đại cùng hệ thống các phần mềm quản lý thông nhất, Bảo Việt đã và đang tăng hiệu quả quản lý và công tác phục vụ khách hàng, giảm đáng kể sức lao động và chi phí gián tiếp để tập trung tốt hơn vào công tác phục vụ khách hàng.

Mô hình khách hàng xem chi tiết tại hình 16 - Phụ lục

1.2.4 Về mặt tài chính:

* Cải thiện năng suất:

Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, các dịch vụ đầu vào, hợp lý hóa quá trình sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới) Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn.

* Chiến lược phát triển:

Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để tăng lợi nhuận bằng cách mở rộng cơ hội thu nhập qua việc mở rộng thị trường, đối tác, phát triển sản phẩm mới liên quan đến chuyên ngành sâu mà Bảo Việt có lợi thế cạnh tranh. Bảo Việt hiện đang mở rộng đầu tư vào lĩnh vực tài chính qua việc thành lập Ngân hàng Bảo Việt năm 2008 để tăng thêm lợi nhuận và giúp chủ động hơn cho việc thu xếp vốn phục vụ kinh doanh của Công ty quản lý Quỹ và Bất động sản vốn dĩ là hai ngành cần lượng vốn lớn, ổn định và lâu dài.

Tuy nhiên, mục tiêu tài chính bao trùm của Bảo Việt là phải duy trì phát triển giá trị cổ đông, vì vậy yếu tố tài chính sẽ đuợc đảm bảo cả về phương diện dài hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất).

Mô hình tài chính xem chi tiết tại hình 17- phụ lục

1.2.5 Bản đồ chiến lược của Bảo Việt

Từ những xây dựng về bốn mặt: khả năng học hỏi và phát triển, nội tại, khách hàng, tài chính, bản đồ chiến lược của Bảo Việt giai đoạn 2011 đến năm 2013 được thể hiện chi tiết tại Phụ lục 4

1.3 Những đề xuất cụ thể cho Tập đoàn Bảo Việt

1.3.1 Đối với lĩnh vực kinh doanh chính:

Tập đoàn Bảo Việt nên tiếp tục duy trì các hoạt động kinh doanh truyền thống là Bảo hiểm, Ngân hàng, Quản lý quỹ, tích cực nghiên cứu phát triển, đa dạng các sản phẩm dịch vụ tài chính mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong và ngoài nước, đồng thời cần chủ động mở rộng hoạt động thị trường trong và ngoài nước, tăng cường quản trị doanh nghiệp theo chuẩn mực quốc tế nhằm phát triển Bảo Việt thành Tập đoàn Tài chính, bảo hiểm hàng đầu Việt Nam và khu vực, dựa trên cơ sở đẩy mạnh công tác đổi mới toàn diện trong các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và ứng dụng công nghệ mới, phát triển, mở mang doanh nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bảo Việt trong quá trình phát triển hội nhập quốc tế, đóng góp vào xây dựng xã hội và phát triển kinh tế, xã hội của đất nước theo đúng định hướng chiến lược phát triển của Tập đoàn là: “ Phát triển thành Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng đầu Việt Nam, có tiềm lực tài chính vững mạnh dựa trên ba trụ cột: bảo hiểm, ngân hàng và đầu tư. Phấn đấu trở thành 1 trong 10 Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm mạnh nhất khu vực Đông Nam Á”. Theo lời của Chủ tịch HĐQT Nguyễn Văn Bình nhấn mạnh về tầm nhìn đến năm 2020 của Tập đoàn Bảo Việt.

1.3.2 Lĩnh vực kinh doanh khác:

Đa dạng hóa đầu tư đã và đang tiếp tục trở thành xu hướng phát triển ngày càng đậm nét của các tập đoàn kinh tế ở Việt Nam, trong đó có Bảo Việt. Có thể nói, việc đa dạng hóa đầu tư của các tập đoàn và doanh nghiệp xuất phát từ nhu cầu thực tiễn phát triển kinh doanh, đồng thời, sự gia tăng áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ tiềm năng đòi hỏi các doanh nghiệp phải bám sát thị trường, nhạy bén và năng động nắm bắt những thời cơ mới để giảm thiểu rủi ro theo kiểu “không bỏ hết trứng vào một giỏ”.

Theo thống kê của Bộ Tài chính, tính đến hết năm 2007, tổng giá trị tài sản của 70 tập đoàn, tổng công ty nhà nước đạt hơn 803.000 tỉ đồng, vốn chủ sở hữu là 323.000 tỉ đồng, số vốn đầu tư ra bên ngoài của các tập đoàn, tổng công ty có giá trị lên đến gần 117.000 tỉ đồng. Trong đó 28/70 tổng công ty có hoạt động trong lĩnh vực chứng khoán, ngân hàng, bảo hiểm... với giá trị hơn

23.300 tỉ đồng. ( Nguồn: Tạp chí tài chính, tháng 9/2010, p12)

Bên cạnh những hiệu ứng tích cực, nó cũng biểu hiện những tác động mặt trái như: sẽ đánh mất đi lợi thế cạnh tranh, lợi thế so sánh của mình, rất dễ mắc sai lầm do phân tán các nguồn lực và thiếu kinh nghiệm của bộ máy quản lý. Bên cạnh đó, việc kiểm soát vốn trong hoạt động đa lĩnh

vực rất phức tạp, nếu làm không tốt thì sự thất thoát, lãng phí và khả năng đổ vỡ tài chính là những nguy cơ có thực.

Bảo Việt đã phải trả giá cho những hoạt động đa ngành của mình qua các dẫn chứng ở phần trên, Như vậy, theo tôi Bảo Việt nên tập trung vào những hoạt động kinh doanh chính của mình với những lợi thế cạnh tranh đang có, với những lĩnh vực khác như đầu tư chứng khoán, bất động sản, du lịch… nên giảm bớt hoạt động đầu tư, hoặc có thể sau khi phân tích thị trường, nếu thấy xu hướng kinh doanh không có hiệu quả thì nên thoái vốn để tạo nội lực cho hoạt động kinh doanh chính là bảo hiểm và tài chính.

1.3.3 Những lợi ích của đề xuất tái cấu trúc doanh nghiệp mang lại:

Những xu thế phát triển trên thế giới đặt ra cơ hội cũng như thách thức mới cho doanh nghiệp, cơ hội mới là người đi sau nên có thể rút ngắn được giai đoạn phát triển.Toàn cầu hoá tạo ra cơ hội rất lớn về thị trường nhưng sức ép cũng lớn, bởi các công ty nước ngoài có thể đầu tư kinh doanh tại Việt Nam. Bản chất cạnh tranh là làm thế nào chiếm thị trường và lôi kéo người tiêu dùng về phía mình. Vì vậy, cạnh tranh chính là tìm ra lối đi phù hợp nhất, chọn được đối tượng tiêu dùng, thị trường mục tiêu mà mình hướng tới, tạo được bản sắc riêng thu hút người ta và tái cấu trúc doanh nghiệp là một trong những phương pháp mang lại lợi thế đó.

Thứ nhất là tạo minh bạch trong quản trị hệ thống, tăng cường khả năng cạnh tranh ở các Tổng công ty con, sẽ giúp quản lý rủi ro tốt hơn và tăng cường trách nhiệm.Sau khi bán cổ phần cho đối tác chiến lược thì Tập đoàn Bảo Việt sẽ có HĐQT, Ban điều hành riêng chuyên sâu, chuyên nghiệp hơn.

Thứ hai, việc bán cổ phần tổng công ty con, lấy vốn về công ty mẹ điều tiết đầu tư là bài toán chống pha loãng cổ phiếu công ty mẹ Bảo Việt. Công ty mẹ thu được nguốn vốn lớn để đầu tư dài hạn mà không cần phải phát hành thêm cổ phiếu. Cho phép các dự án có khả năng tự huy động tài chính riêng tại cấp độ đơn vị thành viên.

Thứ ba là Tập đoàn Bảo Việt muốn cho thị trường biết BVH luôn dẫn đầu trong lĩnh vực bảo hiểm, đóng góp 1.391 tỷ đồng lợi nhuận năm nay.

Hoạt động tái cấu trúc doanh nghiệp như đề xuất cần được các bộ phận luật sư, tư vấn tài chính và thuế của Bảo Việt đánh giá lại để đảm bảo rằng bất kỳ hoạt động tái cấu trúc nào cũng đều được thực hiện một cách hiệu quả, không vi phạm pháp luật, thuế hoặc gây ra ảnh hưởng khác.

Cấu trúc doanh nghiệp đề xuất: Chi tiết xem tại hình 19 – phụ lục

2. Kế hoạch phát triển kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt từ 2011 -2013

Trên cơ sở phân tích, bình luận và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Bảo Việt, từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp mới thích hợp hơn. Với những đề xuất như trên, kế hoạch thực hiện sẽ được mô tả chi tiết tại Hình 20, phụ lục.

3. Lộ trình tăng vốn để thực hiện kế hoạch kinh doanh theo chiến lược đề xuất từ 2011 -2013 Để thực hiện kế hoạch kinh doanh theo chiến lược phát triển và cấu trúc doanh nghiệp đề xuất đến năm 2013 thì kế hoạch tăng vốn chủ sở hữu và tìm kiếm nguồn tài trợ sẽ được tiến hành song song như sau:

Hình 21. Kế hoạch tăng vốn giai đoạn 2011 – 2013

Mô tả

Mức tăng vốn kỳ vọng	Tỷ lệ Nợ/Tài sản
2011	 Tăng vốn điều lệ từ 5.730 tỷ VNĐ lên 6.267 tỷ VNĐ  Phát hành cho các nhà đầu tư chiến lược nước ngoài	 6.500 tỷ VND	 30%
2012	 Tăng vốn điều lệ từ 5.730 tỷ VNĐ lên 6.267 tỷ VNĐ  Phát hành cho các nhà đầu tư chiến lược trong nước	 6.500 tỷ VNĐ	 20%
2013	 Tăng vốn điều lệ từ 5.730 tỷ VNĐ lên 6.267 tỷ VNĐ  Niêm yết trên sàn chứng khoán khu vực và phát hành cổ phiếu ra thị trường quốc tế.	 6.500 tỷ VNĐ	 15%