Tập đoàn bảo việt: thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh và đề xuất giai đoạn 2011- 2013

CHƯƠNG 7. KẾT LUẬN

Qua nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt, chúng ta có thể thấy một số điểm chú ý sau: Chiến lược của Tập đoàn hiện nay chưa rõ ràng về mục tiêu và tiềm ẩn các yếu tố không bền vững, thể hiện ở chỗ với năng lực tài chính hiện có đang theo đuổi nhiều lĩnh vực kinh doanh không phải thế mạnh của một doanh nghiệp mà ngành nghề chính là cung cấp dịch vụ bảo hiểm. Điều đó làm phân tán nguồn lực lẽ ra được Bảo Việt tập trung vào những lĩnh vực sinh lời nhiều hơn, tạo lợi thế cạnh tranh lớn hơn để vượt lên các đối thủ của mình. Hơn nữa, qua phân tích thực trạng chiến lược của Bảo Việt, chúng ta thấy việc quản trị doanh nghiệp của Tập đoàn bộc lộ nhiều bất cập nhất là việc điều hành quản lý các doanh nghiệp con, trình độ cán bộ quản lý của các phòng ban ở Tổng Công ty chưa đáp ứng được nhiệm vụ đặt ra. Công tác đào tạo nhân viên có trình độ cao cao chưa tương xứng với nhiệm vụ của doanh nghiệp. Chúng ta không phủ nhận: Bảo Việt hiện nay là một trong những Tập đoàn đứng đầu ngành bảo hiểm Việt Nam, nhưng để vươn lên thành một tập đoàn dẫn đầu trong nước và khu vực trong lĩnh vực kinh doanh tài chính vào năm 2013 như đề xuất tầm nhìn – sứ mệnh ở đồ án này. Bảo Việt cần xây dựng cho mình một chiến lược mà ở đó mọi nguồn lực được phát huy, mọi tiềm năng được khơi dậy. Muốn như vậy Bảo Việt phải nhanh chóng tiến hành thực hiện các kế hoạch chủ yếu sau: Tái cấu trúc doanh nghiệp; Tái cấu trúc tài chính; Nâng cao hiệu quả quản trị doanh nhiệp.

Đồng thời phải xây dựng một tiến trình rất cụ thể để thực hiện hiệu quả kế hoạch đặt ra. Vì thời gian có hạn, nội dung vấn đề nghiên cứu lại hơi rộng, phức tạp, các thông tin cao cấp, chiến lược của Tập đoàn chưa cho phép phổ biến nên kết quả thu được chưa như mong muốn. Nếu điều kiện, thời gian cho phép tôi sẽ nghiên cứu chi tiết các tài liệu sơ cấp, thứ cấp, tiến hành thêm các cuộc phỏng vấn, lấy mẫu, khảo sát, nhận xét, điều tra sâu rộng hơn các vấn đề cần quan tâm ở đồ án này và và hy vọng kết quả sẽ tốt đẹp hơn.

Trong thực tế, môn quản trị chiến lược với các công cụ hữu hiệu là mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác giúp chúng ta phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược của một doanh nghiệp nhanh hơn, khách quan hơn và hơn thế nữa nó giúp chúng ta định hướng, xây dựng kế hoạch thực thi chiến lược của một doanh nghiệp khoa học, hiệu quả hơn. Điều này có ý nghĩa thực tiễn lớn lao đối với mỗi chúng ta, những người đang quản lý và điều hành doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập.

DANH MỤC THẢM KHẢO

1. Hướng dẫn học tập môn Quản trị chiến lược, Đại học Help – Malaysia (MGT510)

2. (PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê 2007.

3. Philip Kotler, Quản trị Marketing. Người dịch sang tiếng việt: TS Vũ Trọng Hùng, năm 2003.

4. Website: www.baoviet.vn; www.economy.com.vn

5. Báo cáo tài chính các năm 2008, 2009, 2010 của Tập đoàn Bảo Việt

6. Tạp chí Tài chính, tháng 9/2010

7. Báo cáo tổng hợp của Hiệp hội Bảo hiểm năm 2010

8. Đào Công Bình ,Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh, NXB trẻ, 2007

9. Alexander Hiam. Charles D.Schewe. - Dịch giả: Huỳnh Minh Em,MBA trong tầm tay, NXB trẻ, 2007

10. Phạm Lan Anh, Quản lý chiến lược, NXB KHKT, 2007

11. Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt, Quản lý chiến lược, NXB Thống kê, 2009.

12. Hương Huy, Phương Pháp Hoạch Định Chiến Lược, NXB GTVT, 2007

PHỤ LỤC

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

1.Lịch sử về lý thuyết quản trị:

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại, thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từu quân sự, xuất phát từ “strategos” nghãi là vai trò của vị tướng trong quân đội. Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Napoleon, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau. “Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn, nếu họ dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình” ( Giới, Liêm, Hải, 2009, p7).

Trong thế giới kinh doanh, đặc trưng của chiến lược kinh doanh là làm cho sức mạnh và năng lực tạo ra sự khác biệt phù hợp với môi trường theo cách thức mà người lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn để tạo lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ trong cùng một môi trường. Mỗi doanh nghiệp cần phải ứng phó với các quyết định chiến lược một cách liên tục. Tuy nhiên, một số các quyết định chiến lược có thể trở nên bức thiết và mang tính lấn át trong một vài thời kỳ nào đó tùy thuộc vào bối cảnh cụ thể (Robert A. Pitts and David Lei, 2000, P7). Đó chính là quá trình quản trị chiến lược.

Các sức mạnh Các cơ hội

Chiến lược

Áp dụng duy trì Khám phá

Chiến lược

Bên trong Bên ngoài

Vượt qua Ngăn chặn

Các điểm yếu Các đe dọa

Hình 1: Chiến lược kinh doanh ( Nguồn:Giới, Liêm, Hải, 2009, p9).

2. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược:

Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan (stakeholder)

Có nhiều khái niệm về chiến lược là gì, mỗi khái niệm có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Theo thuyết kinh điển “ Mục tiêu chiến lược của bất kỳ công việc kinh doanh nào là gặt hái được lợi nhuận trên số vốn bỏ ra. Nếu trong trường hợp lợi nhuận dài hạn không như mong đợi, doanh nghiệp hoặc sẽ điều chỉnh sự sai lệch, hoặc sẽ bỏ mảng kinh doanh đó” (Nguồn: Alfred Sloan của General Motor,2010, Tài liệu quản trị chiến lược, Trường Help, p1)

Theo thuyết tiến hóa, quản trị chiến lược được thể hiện: “ Trong số tất cả các đối thủ cạnh tranh, những công ty nào có các điều kiện cụ thể thích hợp nhất để “ thử thách và thâu nhận” sẽ được “ chọn” là các công ty sống sót …” (Nguồn: Alchian,2010, Tài liệu quản trị chiến lược, Trường Help, p2)

Theo quan điểm tiến trình: Chiến lược là phương pháp ra quyết định có tính cảm tính, một thiết bị để đơn giản hóa hiện thực dưới dạng một bản thể khác mà các nhà quản lý có thể đương đầu ở thời điểm hiện tại. (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược,2010,Đại học Help,p6 )

Theo thuyết hệ thống, nổi bật là phân tích ngành của Porter thực hiện trên 5 lực lượng cạnh tranh.

Ngoài ra, còn một số các khái niệm khác như: Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó (Tài liệu bài giảng của trường Help)

Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được quan tâm và nó được dùng để phân biệt các kế hoạnh kinh doanh chính là “lợi thế cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất và bảo đảm cho các doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ.

3. Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược

3.1 Giới thiệu 5 nhiệm vụ cơ bản phải thực hiện trong quản trị chiến lược:

Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lược

của công ty

Lập ra các

Mục tiêu

Thảo Chiến lược để đạt được Các Mục tiêu

đặt ra

Ứng dụng Thi hành

Chiến lược

Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa

sai sót

Xem lại, sửa đổi nếu cần

Cải thiện / Thay đổi

Phục hồi các nội dung cũ nếu cần

Nhiệm vụ 1

Nhiệm vụ 2

Nhiệm vụ 3

Nhiệm vụ 4

Nhiệm vụ 5

Hình 2. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, 2010,Đại học Help, Maylaysia)

3.2 Giới thiệu mô hình căn bản của Quản trị chiến lược:

Mô hình căn bản của quản trị chiến lược

Nghiên cứu toàn diện môi trường

Phản hồi

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Xem xét tình hình ngoại cảnh và

nội bộ sử dụng phép phân tích SWOT

Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược, Chính sách

Chương trình, Ngân sách, Quy trình

Đánh giá và kiểm soát

Hiệu quả

3.3 Giới thiệu mô hình Delta project và khung Bản đồ chiến lược:

3.3.1 Mô hình Delta project:

Xác định vị trí cạnh tranh

Cơ cấu ngành

Các giải pháp khách hàng toàn diện

Các thành phần cố định vào hệ thống

Sản phẩm tốt nhất

Sứ mệnh kinh doanh

Công việc kinh doanh Lịch chiến lược

Hiệu quả hoạt động

Đổi mới, cải tiến

Xác định khách hàng mục tiêu

Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng

Sơ đồ chiến lược

4 quan điểm khác nhau

Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi& Tăng trưởng


	Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 49 trang tài liệu này.

Thử nghiệm và Phản hồi

Hình 4. Mô hình Delta Project

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược,2010, Đại học Help, Maylaysia)

Mô hình Delta project phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa.

Có 6 mảng quan trọng:

Tập trung chiến lược: Hoạt động trong hệ thống nào;

Đưa ra sản phẩm phù hợp: sản phẩm phụ trợ hoặc tương tự;

Đưa ra các giá trị như danh mục đầu tư về sản phẩm, dịch vụ;

Chuỗi cung ứng: Sự kết nối giữa các chuỗi cung ứng trong nội tại công ty; Kênh phân phối: Phương pháp maketing chung cho tất cả mọi người;

Đổi mới, cách tân: Phối hợp với các đối tượng bên ngoài, đưa ra các chính sách đổi mới.

3.3.2. Bản đồ chiến lược:

Hình 5: Bản đồ chiến lược

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược,2010, Đại học Help, Maylaysia)

Trong cuốn sách được xuất bản năm 2002 “ The strategy – Focused Organization” Kaplan và Norton đã biến đổi khái niệm” Balanced Scorecard” thẻ ghi điểm cân đối thành khái niệm về phương thức quản lý chiến lược, tất cả sự biến đổi ấy được tổng hợp thành Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược là:

 Cân bằng các nguồn mâu thuẫn

 Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau

 Các giá trị tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp

 Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời

 Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình

Miêu tả Bản đồ chiến lược :

 Các thông tin được tổng hợp trên một trang giấy, giúp quá trình giao tiếp dễ dàng hơn

 Bốn hướng: Tài chính, khách hàng, nội bộ, bài học và phát triển

 Lĩnh vực tài chính nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí, tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng

 Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu

 Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng góp phần

điều chỉnh, cải tiến hình ảnh vầ sản phẩm và dịch vụ

 Tất cả những quá trình này được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty, nó được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm

 Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên.

Bằng cách kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng…cơ cấu tổ chức trên một biểu đồ. Bản đồ chiến lược được hình dung cụ thể hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên. Theo cách này, sự liên kết có thể được tạo ra xoay quanh chiến lược, giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn.

4. Một số các công cụ khác để phân tích chiến lược quản trị:

4.1 Chuỗi giá trị - Value chain:

Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của Giáo sư Michael Porter, học giả marketing lừng lẫy. Ông đưa thuật ngữ này lần đầu tiên vào năm 1985 trong cuốn sách phân tích về lợi thế cạnh tranh, khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác. ( Nguồn: www.saga.vn)

Trong chuỗi giá trị này, mô hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh doanh: hoạt động bổ trợ và hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có chín loại hoạt động tạo ra giá trị trong toàn chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy năm loại hoạt động : đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất- kinh doanh; vận chuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan. Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân lực, công nghệ và mua sắm. Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính.

Xét ở một góc độ khác, chuỗi giá trị còn được nhìn thông qua các quá trình kinh doanh chủ đạo, bao gồm: (a) Quá trình phát triển công nghệ sản phẩm; (b) Quá trình quản trị kho và nguyên vật liệu, đầu vào; ( c) Quá trình từ đoan hàng tới thanh toán; và (d) Quá trình cung cấp dịch vụ.

4.2 Phân tích SWOT

Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh nghiệp có thể được phân loại thành các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân thành các cơ hội (O) và thách thức(T). Sự phân tích này đối với môi trường chiến lược được gọi là phân tích ma trận SWOT.

Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động. Như vậy, đây là một công cụ trong lựa chọn chiến lược.

Điểm mạnh:

Điểm mạnh của doanh nghiệp là các nguồn lực và năng lực và được phát triển như lợi thế cạnh tranh.

Điểm yếu: Không có các điểm mạnh nói trên có thể được xem là các điểm yếu của doanh nghiệp. Cơ hội: Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để tăng trưởng và phát triển. Thách thức: Sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng có thẻ mang lại nhiều thách thức cho doanh nghiệp.

Chiến lược S-O: theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của doanh nghiệp

Chiến lược W-O: vượt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội

Chiến lược S-T: xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế của mình để

giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài

Chiến lược W-T: thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài.

Như vậy, qua việc giới thiệu các công cụ quản lý chiến lược ở trên ta thấy: Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thành công với hướng phát triển trong tương lai xa.Các nhà quản trị cấp cao rất dễ quên và bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vì họ rất bận rộn với công việc hiện tại. Trong trường hợp này, họ không thể biết làm thế nào để định vị được công việc kinh doanh và hiện nó đang ở vị trí nào. Nhưng với kỹ năng chiến lược tốt, họ sẽ đặt ra các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng về cách để đạt được chúng trong tương lai. Là người quản lý doanh nghiệp, họ không thể ủy thác cho người khác xây dựng chiến lược kinh doanh. Họ phải quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh.

Hình 13: Bảng phân tích SWOT của Tập đoàn Bảo Việt

Lĩnh vực kinh doanh

Tổng DT của Cty mẹ

Điểm mạnh

Điểm yếu

Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu

Bảo hiểm

50%

 Dẫn đầu thị trường tại Việt Nam, bao gồm cả doanh thu và lực lượng lao động trong lĩnh vực bảo hiểm.

 Uy tín được khẳng định qua việc chiếm thị phần

lớn trong ngành bảo hiểm ( 57%)

 Cấu trúc quản lý phi tập trung

 Nhu cầu vốn lớn

Quản lý quỹ

15%

 Là đơn vị có dịch vụ tốt trong việc triển khai các gói tiện ích cho khách hàng

 Có hệ thống CNTT tốt và nhân sự chuyên nghiệp

 Lợi nhuận cao.

 Việc quản lý phức tạp

 Phát sinh nhiều mối quan hệ phức tạp giữa các đơn vị

thành viên

Ngân hàng

10%

 Phát huy lợi thế kinh doanh dịch vụ tài chính

 Hỗ trợ các sp liên kết ngân hàng, bảo hiểm, đầu tư

 Trình độ chuyên môn của nhân viên chưa cao

Lĩnh vực kinh danh khác

Chứng khoán

10%

 Có kinh nghiệm đầu tư

 Cơ sở vật chất và hệ thống CNTT tốt

 Chịu ảnh hưởng của xu thế kinh tế giảm sút.

 Dịch vụ hạn chế

BĐS

15%

 Ổn định trong chiến lược kinh doanh

 Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị thành viên

 Do mới thành lập nên chưa có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh ( T/ lập 12/2008)

Hình 20. Kế hoạch tăng vốn giai đoạn 2010 - 2013

2011	2012	2013
Mở rộng quy mô	 Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước và quốc tế	 Mở rộng tầm khu vực Châu Á	 Mở rộng tầm khu vực Châu Á
Mô hình kinh doanh	 Phát triển kinh doanh để tập trung vào các lĩnh vực chuyên ngành	 Mở rộng quy mô về dịch vụ tài chính, bảo hiểm.  Thâm nhập vào lĩnh vực đầu tư bất động sản	 Quỹ đầu tư tài chính khu vực
Chiến lược tài chính	 Thay cho việc tập trung cấp độ tại doanh nghiệpmẹ, tài trợ cho các dự án cụ thể  Mở rộng cơ cấu vốn  Niêm yết quốc tế	 Tăng cổ phần và vay tài chính quốc tế.	 Một phần vốn chủ sở hữu, một phần từ nguốn vốn huy động từ đối tác  Tăng cường vốn và tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn thông qua quỹ đầu tư tài chính
Tỷ trọng các lĩnh vực chính trong hoạt dộng kinh doanh của Bảo Việt
Tài chính	50%	45%	45%
Bảo hiểm	45%	45%	40%
Đầu tư	5%	10%	15%

Hình 21. Lịch trình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh từ 2011-2013

40%

35%

45%

40%

15%

25%

Thành lập các quỹ tài chính

Tìm kiếm nguồn vốn từ thị trường quốc tế (trái phiếu, vay

vốn quốc tế)

Nội dung công việc

2011

2012

2013

1. Thay đổi tỷ trọng, cơ cấu ngành nghề

Bảo hiểm

Ngân hàng

Quản lý quỹ tài chính

40%

20%

Mở rộng sang các nước trong khu vực

Mở rộng tầm khu

Mở rộng tầm khu vực

vực

Phát triển kinh doanh vào lĩnh vực chuyên ngành

Mở rộng quy mô tài chính về đầu tư

4000

5000