Phân Tích Môi Trường Bên Trong Và Bên Ngoài Của Tập Đoàn Bảo Việt:

Phát triển: Dựa trên Quyền kinh doanh và Tăng cường giá trị khách hàng: Theo 2 yếu tố này, với việc cạnh tranh như hiện nay trên thị trường bảo hiểm, việc Bảo Việt muốn mở rộng khách hàng cũng như tìm thị trường mới, tạo sản phẩm mới là hoàn toàn khó khăn. Chỉ có thể tiếp tục các mối quan hệ với khách hàng cũ và gia tăng giá trị cho họ dựa trên các sản phẩm đã có thì có thể tính khả thi sẽ cao hơn.

Năng suất: Dựa trên việc cải thiện cấu trúc chi phí và tận dụng tính năng của các tài sản, với yếu tố này, việc đảm bảo vận hành hiệu quả các hoạt động của Bảo Việt từ việc giảm chi phí là khả quan nhưng sẽ làm giảm cơ hội với việc mở rộng thị trường, khách hàng mới, phát triển sản phẩm dịch vụ.

Hướng khách hàng: Đây là trọng tâm của chiến lược để tạo ra sự khác biệt của công ty dựa trên 3 yếu tố:

Sản phẩm hàng đầu: Với sản phẩm của mình là các dịch vụ về bảo hiểm và tài chính, Bảo Việt cũng khó khi tìm cho mình một sản phẩm mới khi mà thị trường trong lĩnh vực này lại quá cạnh tranh, không chỉ đối với thị trường nước ngoài mà cả ở trong nước.

Sự thân thiện khách hàng: Với tiền thân là doanh nghiệp Nhà nước, việc nhận thức khách hàng là trọng tâm của Công ty mình, việc đào tạo để có một hệ thống chăm sóc khách hàng tốt như các Công ty bảo hiểm hay ngân hàng nước ngoài là điều khó trong một thời gian có hạn.

Sự vận hành tối ưu: Yêu cầu việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tối ưu cùng với giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào có thể so sánh. Điều này lại càng khó với Bảo Việt khi mà nguồn vốn, cũng như nhân lực và công nghệ có hạn.

Hướng nội bộ công ty: Hoạt động của công ty sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ bao gồm một xâu chuỗi các giá trị khác nhau như Quản lý điều hành, Chiến lược sản phẩm, Chiến lược chăm sóc khách hàng, Chiến lược giảm chi phí, với hướng này, phải xác định quá trình kinh doanh được thực hiện để có kết quả tốt nhất. Tại Bảo Việt, đang dần từng bước cải tiến và hoàn thiện các chiến lược cho phù hợp với môi trường và xu thế kinh doanh hiện nay.

Hướng học hỏi và phát triển: Hướng này nhấn mạnh tầm quan trọng của các tài sản vô hình cần thiết cho hoạt động của công ty và quan hệ khách hàng tốt nhất, với 3 yếu tố cơ bản là: Năng lực chiến lược, kỹ thuật chiến lược và thời điểm hành động.

Với việc mở rộng đối tác chiến lược để nâng cao năng lực chuyên môn từ cấp cơ sở lên cấp cao, tiếp cận với việc quản lý chuyên nghiệp của đối tác, Bảo Việt cũng đang gắng sức để hội nhập và phát triển trong giai đoạn mới.

Đối với mô hình Delta: Dựa trên 3 nguyên lý cơ bản:Tạo ra giá trị về mặt kinh tế, tăng mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và đạt được cảm giác thành công, tự hào về công ty.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 49 trang tài liệu này.

Mục tiêu là hướng ra bên ngoài, tập trung vào giá trị cốt lõi của sứ mệnh doanh nghiệp là: Hoàn thiện hệ thống – khách hàng – sản phẩm, tức là phải đảm bảo hệ thống hoạt động kinh doanh hoạt động hiệu quả nhất, mang lại nhiều lợi ích giá trị gia tăng cho khách hàng nhất và sản phẩm luôn đạt chất lượng tốt nhất. Tất cả những điều đó phải tạo ra sự khác biệt đối với doanh nghiệp khác. Với xu thế phát triển hiện nay, việc hội nhập và toàn cầu hóa là tất yếu, điều đó dẫn đến rất nhiều rủi ro trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm cho cả doanh nghiệp và khách hàng, vậy phải làm thế nào để cân bằng được điều đó? Bảo Việt cũng không tránh khỏi những hạn chế và đang từng bước tháo gỡ khó khăn, tuy nhiên không phải là không có giải pháp, chúng ta hãy cùng phân tích thêm dựa vào mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của M. Porter.

2.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Tập đoàn Bảo Việt:

Để đề xuất chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt chúng ta cần lưu ý phân tích hai vấn

đề:

Môi trường bên ngoài hay vĩ mô của Bảo Việt, trong đó làm rõ: cơ cấu ngành và môi trường cạnh tranh.

Môi trường bên trong hay vi mô của Bảo Việt trong đó làm rõ: các tiềm năng, năng lực, các mặt mạnh và yếu về nguồn lực và tính cạnh tranh nội tại của Bảo Việt.

2.1.1 Xác định vị trí cạnh tranh:

2.1.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô: Trước khi đi vào xác định vị trí cạnh tranh của Bảo Việt với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, chúng ta phân tích Bảo Việt trong môi trường vĩ mô để thấy những đặc điểm thay đổi của môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Bảo Việt cũng như bất kỳ đối thủ nào, từ đó xác định các hành động đáp ứng lại những thay đổi trong ngành.

Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động của Tập đoàn, mô hình PEST là công cụ hữu hiệu.

Môi trường chính trị, luật pháp (P)

Với một nền chính trị ổn định, vị thế của Việt Nam ngày một nâng cao trên thị trường quốc tế từ đó tạo niềm tin cho doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngày nay, khi xu hướng toàn cầu hoá lan rộng khắp nơi, Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước khi phải cạnh tranh, từ đó có thêm kinh nghiệm để hoạt động tốt trong lĩnh vực của mình.

Là một nước đang phát triển, Việt Nam còn nhiều hạn chế trong việc xây dựng và áp dụng các bộ luật vào hoạt động kinh doanh, khi phải đối mặt với việc kinh doanh xuyên quốc gia, đặt quan hệ

làm ăn với đối tác nước ngoài, các chính sách của Việt Nam thể hiện nhiều bất cập, ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

Môi trường kinh tế (E):

Theo các chuyên gia kinh tế trong và ngoài nước, khả năng đạt mức tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2010 là 6,5% cho dù hiện tại nền kinh tế Việt Nam còn gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên trong báo cáo Doing Business 2010 của Ngân hàng Thế giới (World Bank) và Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC) tại Hội nghị nhóm các nhà tư vấn tài trợ cho Việt Nam ( CG) ngày 07/12/2010 tại Hà Nội thì môi trường kinh doanh tại Việt Nam xếp thứ 93, tụt 2 bậc so với năm trước.

Hình 8. Biểu đồ về xếp hạng môi trường kinh doanh năm 2010

( Nguồn: Vụ Kinh tế đối ngoại, 2010, Bộ KHĐT)

Điều này cho thấy Việt Nam vẫn phải cố gắng nhiều trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh với các nước khác khi thu hút vốn đầu tư nước ngoài, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước có cơ hội tiếp xúc với các nguồn vốn lớn được thuận lợi hơn, đó cũng chính là cách giúp doanh nghiệp Việt Nam có ưu thế khi cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt như những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính bảo hiểm như Bảo Việt khi các dịch vụ về tài

chính luôn tồn tại trong các nền kinh tế phát triển và các doanh nghiệp càng phát triển lớn mạnh thì càng cần đến vốn.

Môi trường xã hội – dân số (S):

Theo báo cáo của Bộ Y tế, Việt Nam là nước đông dân thứ 13 trên thế giới và có cơ cấu dân số trẻ (số người dưới độ tuổi 35 chiếm 65 - 68%), tức là đang bước vào thời kỳ dân số vàng (với tỷ lệ nhóm người trong độ tuổi lao động gấp đôi nhóm tuổi phụ thuộc), như vậy chúng ta sẽ có nguồn nhân lực trẻ, dồi dào.Tốc độ tăng trưởng GDP trung bình của Việt Nam trong những năm gần đây là 7 - 7,5%, đó là những lợi thế nhất định cho doanh nghiệp, đặc biệt cho ngành bảo hiểm đang cần thiết một lượng nhân lực đủ lớn. Đồng thời, với quá trình quốc tế hoá, chất lượng cuộc sống ngày một nâng cao, nhu cầu cần có những dịch vụ tốt nhất để phục vụ cuộc sống và phòng tránh rủi ro là điều tất yếu, chính vì vậy, các sản phẩm về dịch vụ bảo hiểm là lựa chọn của các cá nhân, tổ chức.

Theo báo cáo của Bảo Việt ước tính, tỷ lệ đóng góp của phí bảo hiểm gốc nhân thọ và phi nhân thọ trong GDP của Việt Nam năm 2010 tương ứng là 0,8 và 0,88. Các tỷ lệ này trong năm 2011 là 0,83 và 0,93. Theo đó, thị trường bảo hiểm Việt Nam dự kiến tăng trưởng trên 20% trong năm 2010 và 2011. ( Nguồn: Ban Nghiên cứu thị trường, 2010, Bảo Việt)

Môi trường công nghệ (T)

Mặc dù yếu tố ứng dụng công nghệ thông tin không có vai trò quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, song trong thời đại thông tin, trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, nếu ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh không tốt chắc chắn sẽ kéo lùi doanh nghiệp lại so với đối thủ. Do đó, để các doanh nghiệp trong nước có thể cạnh tranh lại được thì đương nhiên doanh nghiệp phải có chiến lược và dự án phát triển, ứng dụng công nghệ thông tin cụ thể, rõ ràng. Tại Bảo Việt, hướng phát triển lâu dài trong công nghệ thông tin đã hỗ trợ hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt rất nhiều, trên cơ sở kế hoạch tổng thể, một loạt các dự án đã được triển khai như Trung tâm Dữ liệu, hệ thống mạng lõi, phần mềm Bravura, phần mềm BVACCOUNT, phần mềm BVCARE, phần mềm chứng khoán,…

Môi trường thế giới:

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2009 đã và đang làm cho tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới bị chững lại, trong đó có Việt Nam. Những ảnh hưởng tiêu cực của cuộc khủng hoảng này đã lan toả đến tất cả các ngành, các lĩnh vực và bảo hiểm cũng không phải ngoại lệ, Bảo Việt cũng nằm trong số đó. Điều này làm cho khả năng khai thác bảo hiểm gặp nhiều khó khăn, hiện

2.1.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh của ngành

* Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành:

Thị trường bảo hiểm Việt Nam trong những năm qua đã có những đóng góp đáng kể vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Điều này được thể hiện ở các đặc điểm sau:

Do số lượng doanh nghiệp bảo hiểm tham gia thị trường ngày càng tăng, làm cho thị trường luôn có sự cạnh tranh sôi động.

Thị trường Bảo hiểm phát triển đã nâng cao được nhận thức của người dân về bảo hiểm, bên cạnh đó còn tích cực góp phần vào công tác đề phòng và hạn chế tổn thất. Với đội ngũ cán bộ và đại lý bảo hiểm ngày càng đông, họ là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để tuyên truyền, giới thiệu về bảo hiểm, từ đó làm cho nhận thức của người dân về vai trò của bảo hiểm ngày càng được nâng cao.

Thị trường bảo hiểm Việt Nam từng bước hội nhập với thị trường bảo hiểm khu vực và quốc tế. Với sự phát triển nhanh chóng, ổn định của thị trường, vai trò vị thế của Việt Nam được nâng cao trên trường quốc tế và khu vực thông qua các cơ chế hợp tác thương mại, dịch vụ tài chính đa phương và song phương, như với các nước ASEAN, Liên minh Châu Âu, Hoa Kỳ và Nhật Bản. Đặc biệt chúng ta đã gia nhập WTO và thực hiện các cam kết hội nhập về tự do hóa thương mại, dịch vụ tài chính trong đó có bảo hiểm. Điều này cho thấy, thị trường bảo hiểm Việt Nam đã thực sự hội nhập với thị trường bảo hiểm khu vực và thế giới.

* Các lực lượng cạnh tranh trong ngành:

Sử dụng 5 thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành. Như chúng ta biết ngành kinh doanh ở đây là ngành dịch vụ bảo hiểm, tài chính, đầu tư, chứng khoán, bao gồm các doanh nghiệp cùng làm ra các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các tác động của lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề đó. Tôi vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các lực cạnh tranh mà Bảo Việt gặp phải trong ngành. Do vậy điều quan trọng khi sử dụng mô hình này phải có những nhận định chính xác về mỗi thành tố của mô hình cụ thể.

Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành

Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tương đồng, có năng lực tài chính và có khả năng cạnh tranh cao so với Bảo Việt. Các đối thủ này đều là các doanh nghiệp có truyền thống trong ngành bảo hiểm, có nhiều kinh nghiệm trong các hoạt động dịch vụ tài chính như: Bảo hiểm Dầu khí (PVI), Bảo hiểm Bảo Minh (BMI), Bảo hiểm Xăng dầu ( PJICO) và với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam như đã phân tích ở trên, các doanh nghiệp này đều có nhiều thuận lợi để tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh.

Bên cạnh đó, việc sắp xếp lại bộ máy tổ chức hoạt động kinh doanh gọn nhẹ, tính chuyên nghiệp được nâng cao, có sự liên kết và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp cũng là yếu tố được các doanh nghiệp bảo hiểm quan tâm. Đồng thời phát triển mạnh việc bán bảo hiểm qua khâu trung gian như: môi giới bảo hiểm, đại lý bảo hiểm, ngân hàng thương mại... Tiếp tục đào tạo nâng cao trình độ cán bộ bảo hiểm và đại lý bảo hiểm trong đó có trang bị kiến thức bảo hiểm cho các cán bộ bảo hiểm đã tốt nghiệp cử nhân, kỹ sư từ các chuyên ngành khác. Nâng cao trình độ quản lý rủi ro, giám định tổn thất, tính phí bảo hiểm, quản trị doanh nghiệp, đây là thế lực mạnh nhất trong 5 thế lực cạnh tranh.

(đơn vị: tỷ đồng

Hình 12: Doanh thu bảo hiểm phi nhân thọ của 5 doanh nghiệp dẫn đầu những năm gần đây

) (Nguồn: Hiệp hội Bảo hiểm Việt, 2010)

Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng

Do số lượng các doanh nghiệp bảo hiểm được cấp phép hoạt động ngày một gia tăng, do đó đối thủ cạnh tranh mới trong lĩnh vực này ngày càng nhiều. Các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước nếu đủ điều kiện, tuân thủ đúng luật định đều có quyền xin phép thành lập doanh nghiệp bảo hiểm, trong đó có các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài theo cam kết WTO. Điều này làm cho môi trường bảo hiểm vốn đã có sự cạnh tranh gay gắt nay càng gay gắt hơn, đặc biệt nguồn nhân lực luôn bị xáo trộn bởi sự trèo kéo của các doanh nghiệp bảo hiểm mới, đặc biệt là DNBH nước ngoài có ưu thế về vốn lớn, thu hút được nhiều nhân lực trẻ và giỏi. Đây thực sự là khó khăn và thách thức lớn đối với ngành bảo hiểm nói chung cũng như đối với Bảo Việt nói riêng.

Korea Life là một ví dụ. Công ty này được thành lập tháng 4/2009 và đã nhanh chóng giành được 0,28% thị phần doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ gốc và 1,14% thị phần khai thác mới trong năm 2009. ( Nguồn: Ban Nghiên cứu thị trường, 2010, Bảo Việt)

Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế gần như không có.

Sự cạnh tranh của nhà cung ứng:

Trong ngành bảo hiểm cũng có nhiều nhà cung ứng như cung cấp các phần mềm công nghệ thông tin, các dịch vụ về nhân lực, giải pháp chăm sóc khách hàng… để làm nên một sản phẩm bảo hiểm. Sự cạnh tranh của các nhà cung ứng này càng ngày càng khốc liệt vì số nhà cung ứng ngày càng nhiều, có tiềm năng về: tài chính, quy mô lớn, quảng cáo tiếp thị tốt, khuyến mãi lớn, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. Ngoài ra các nhà cung ứng còn liên kết, liên doanh để đấu giá cung ứng dịch vụ nhằm mục đích thoả mãn sự hài lòng của khách hàng. Tại Bảo Việt, khi chọn một đối tác để cung cấp một gói dịch vụ thường được ban quản trị cân nhắc rất kỹ nhằm tránh rủi ro khi áp dụng vào doanh nghiệp.

Sự cạnh tranh của khách hàng

Ngày nay, bảo hiểm không còn là từ quá xa lạ với cộng đồng xã hội, người dân đã bắt đầu nhận thức đầy đủ vai trò và tầm quan trọng của bảo hiểm đối với cuộc sống cộng đồng và cuộc sống cá nhân. Chính sự tương tác này đã làm cho “miếng bánh” thị phần bảo hiểm được mở rộng chứ không bị thu hẹp, co cụm như thời gian trước. Trong thời gian tới, giai đoạn từ 2010-2015, thị trường bảo hiểm Việt Nam vẫn sẽ tiếp tục phát triển và biến chuyển không ngừng, điều đó mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam.

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG

 Các doanh nghiệp mới ra đời

 Các doanh nghiệp ngoài ngành bảo hiểm

Các doanh nghiệp BH hoạt động ở NN

CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP

 Số nhà cung cấp lớn

 Cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, giá cả.

 Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH

 Năng lực ngày càng mạnh

 Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm

 Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng

CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG

 Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm.

 Sản phẩm thị trường phong phú

CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

 Gần như không có sản phẩm thay thế

Hình 13 : Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh

* Vị thế cạnh tranh của các đối thủ:

Năm 2009, hầu hết doanh nghiệp trong lĩnh vực bảo hiểm đều đạt kết quả kinh doanh khả quan. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đang không ngừng tăng cường sức mạnh cạnh tranh nhằm giữ vững và mở rộng thị phần.

Một số chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm cho rằng, trước nay, hệ thống đại lý, nhân sự, chăm sóc khách hàng của một số doanh nghiệp bảo hiểm có chất lượng phục vụ chưa tốt, nên trong nhiều trường hợp, khách hàng phản ứng bằng cách hủy hợp đồng, chuyển sang những doanh nghiệp có sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn.

Điều đó đồng nghĩa việc nâng cao chất lượng phục vụ, đa dạng hóa sản phẩm là con đường tất yếu để các doanh nghiệp giữ vững và mở rộng thị phần. Mặc dù miếng bánh thị phần tại thị trường bảo hiểm Việt Nam hiện đang được ba doanh nghiệp lớn là Prudential (40%), Bảo Việt (34%), Manulife (10%) nắm giữ, (theo Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam), nhưng nhiều doanh nghiệp khác vẫn tự tin trong việc tìm cho mình một phần đáng kể của chiếc bánh. ( Nguồn: Thời báo kinh tế sài gòn, ra ngày 25/10/2010, p6)

Để cạnh tranh với các đối thủ, mới đây Tập đoàn Bảo Việt đã ký thỏa thuận hợp tác Bancassurance (sản phẩm bảo hiểm và ngân hàng kết hợp) với Ngân hàng (MHB). Đồng thời Bảo Việt đã cùng Ngân hàng HSBC triển khai bán sản phẩm bảo hiểm du lịch trên trang web của ngân hàng này. Ông Lê Quang Bình, Chủ tịch HĐQT tập đoàn Bảo Việt, cho rằng việc hợp tác

3.2. Cơ cấu ngành:

Dùng mô hình phân tích SWOT để đánh giá Tập đoàn Bảo Việt: Lĩnh vực kinh doanh của Bảo Việt chia thành 02 nhóm chính:

Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu gồm: Cung cấp dịch vụ bảo hiểm, quản lý quỹ, ngân hàng Lĩnh vực kinh doanh khác gồm: Đầu tư chứng khoán, BĐS

Chi tiết xem hình 13 - phụ lục

3. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt:

Để đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh hiện nay của Tập đoàn Bảo Việt tôi đã thu thập thông tin dựa trên những ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế như ông Trần Đình Thiên, Viện trưởng Viện Kinh tế Việt Nam, GS. Nguyễn Mại, cố vấn kinh tế - Chủ tịch Hiệp hội DN đầu tư nước ngoài và ý kiến của một số các chuyên gia khác hoạt động trong ngành bảo hiểm như của Tổng Công ty bảo hiểm PVI, của Công ty bảo hiểm Bảo Minh…

3.1 Đối với công việc kinh doanh

1. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt.

Dựa vào mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của BV như sau:

Trong vấn đề định vị chiến lược kinh doanh bao gồm mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi: Bảo Việt chưa xác định được chiến lược kinh doanh rõ ràng khi xây dựng mục tiêu phát triển của Bảo Việt trở thành Tập đoàn tài chính - bảo hiểm hàng đầu ở Việt Nam nhưng lại đầu tư sang cả lĩnh vực khác sạn, giải trí, dẫn đến thất thoát về nguồn vốn và lãng phí về nguồn lực.

Với việc xác định vị trí cạnh tranh: Trong thời gian qua, một điều có thể nhận thấy, thị phần bảo hiểm nói chung đang có sự thay đổi khá rõ nét. Theo một ước tính sơ bộ của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, năm 2009 Prudential tiếp tục dẫn đầu thị trường về doanh thu phí bảo hiểm khai thác mới với 31%, Bảo Việt đứng thứ hai với 28%, Manulife đứng thứ ba với 10%. Như vậy, nếu Bảo Việt không có những chính sách đổi mới nâng cao năng lực cạnh tranh thì việc mất dần thị phần và vị thế chỉ còn là vấn đề thời gian.

Cơ cấu ngành: Trong bối cảnh ngành bảo hiểm đang đứng trước những thay đổi và thách thức mới, ngành bảo hiểm phải cạnh tranh gay gắt hơn khi có rất nhiều đối thủ trong ngành cũng như những đối thủ tiềm năng. Bảo Việt cũng không nằm ngoài những thay đổi đó khi cơ cấu của

ngành ngày càng đa dạng như sự phát triển của các tập đoàn đa ngành, các ngân hàng thương mại, các công ty trong và ngoài nước hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm. Cơ cấu đầu tư đã chuyển mạnh từ đầu tư ngắn hạn sang đầu tư dài hạn, dưới các hình thức: mua trái phiếu Chính phủ, đầu tư vào cổ phiếu niêm yết và chưa niêm yết…Một số công ty bảo hiểm trong đó có Bảo Việt đã thành lập các Công ty Chứng khoán, Công ty Quản lý Quỹ đầu tư để chuyên nghiệp hoá hoạt động kinh doanh. Hiện nay, Tập đoàn Bảo Việt đang nắm gần 40% thị phần doanh thu phí bảo hiểm (cả bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ). Các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận tăng trưởng ổn định, bình quân trên 17%/năm, quy mô vốn Điều lệ hiện nay là 5.730 tỷ đồng , doanh thu năm 2010 ước đạt trên 7.000 tỷ đồng ( Nguồn: Ban tài chính, 2010, Bảo Việt )

Rõ ràng với những thay đổi tích cực trong cơ cấu kinh doanh Bảo Việt đã phần nào góp phần tạo thêm kênh huy động vốn đầu tư quan trọng cho nền kinh tế.

Công việc kinh doanh: Với mục tiêu phát triển thành tập đoàn tài chính đa ngành đa nghề như hiện nay, Bảo Việt không tránh khỏi những khó khăn, đó là theo quy định của pháp luật về vốn điều lệ và nhu cầu tăng vốn để mở rộng hoạt động kinh doanh, Bảo Việt phải tăng vốn điều lệ. Việc tăng vốn này tuy sẽ nâng cao năng lực tài chính của Bảo Việt nhưng cũng ảnh hưởng trực tiếp đến áp lực kinh doanh khi phải tìm mọi cách thu hút vốn đầu tư. Hiện nay mặc dù vẫn ở Top 5 của các công ty bảo hiểm hàng đầu, nhưng PVI đã vượt bảo hiểm Bảo Việt để trở thành công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất. Trong 6 tháng đầu năm 2010, thị phần của PVI là 24,79%, cao hơn thị phần của bảo hiểm Bảo Việt (24,28%), trong khi năm 2009, bảo hiểm Bảo Việt đứng vị trí thứ nhất với 26,95% thị phần.

Hình 14. Thị phần bảo hiểm Việt Nam năm 2009. ( Nguồn: Hiệp hội bảo hiểm VN, 2010)

Như vậy, để giành lại vị trí số 1 trong lĩnh vực này đòi hỏi Bảo Việt phải có nhiều ưu thế mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh.

Đổi mới cải tiến: Thay đổi để phát triển, triết lý này được thấu hiểu và thống nhất thực hiện trong toàn thể các thành viên của Bảo Việt. Để xây dựng một nền tảng mới nhằm tạo ra những chuyển biến mạnh trong quản lý, dịch vụ khách hàng, Tập đoàn đã phối hợp khởi động và triển khai hầu hết các phần mềm quốc tế trong các lĩnh vực nhân thọ (Talisman), phi nhân thọ (InsureJ), chứng khoán (Core Securities), kế toán (Sun Account), nhân sự (Ufida). Đồng thời, việc đổi mới mô hình kinh doanh theo hướng tập trung đang được triển khai hiệu quả tại Bảo Việt Nhân thọ và Ngân hàng Bảo Việt. Có thể nói trong hoạt động cải tiến đổi mới, Bảo Việt đã có những nỗ lực đáng kể về đầu tư cũng như sức lực để nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường.

Hiệu quả hoạt động: Trong năm 2010, Tập đoàn Bảo Việt đặt mục tiêu doanh thu hợp nhất toàn Tập đoàn đạt 11.600 tỷ đồng, tăng trưởng 13,46% so với ước thực hiện năm 2009; lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 1.235 tỷ đồng, tăng trưởng 15%. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ công ty mẹ (mức vốn điều lệ sau khi tăng vốn là 6.267 tỷ đồng) đạt 12%. Với tỷ suất lợi nhuận trên,

Tập đoàn Bảo Việt dự kiến chia cổ tức cho các cổ đông ở mức 10%. ( Nguồn: Ban tài chính, 2010, Bảo Việt)

Bên cạnh những mục tiêu rất khả quan, thì cũng có nhiều yếu tố đáng băn khoăn, đó là việc thực hiện liên kết liên doanh với các công ty trong nước và nước ngoài để tăng cường sức cạnh tranh không đạt hiệu quả, làm phân tán nguồn nhân lực và vốn, đầu tư vào các lĩnh vực không phải là chuyên môn của ngành vì thế chưa tạo giá trị gia tăng lớn cho khách hàng.

Điển hình của việc thể hiện cách thức quản trị nội bộ có vấn đề là việc mua trái phiếu không bảo đảm của Vinashin.Vào thời điểm năm 2007-2009, khi những khoản lỗ của Vinashin chưa lộ ra, không ít doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư vào đơn vị này, trong đó có Tập đoàn Bảo Việt. Theo đó, Tập đoàn Bảo Việt và các đơn vị thành viên mua đến 680 tỉ đồng mệnh giá trái phiếu doanh nghiệp của Vinashin, trong đó đáo hạn đến năm 2012 và 2013 là 200 tỉ đồng.

Tập đoàn Bảo Việt còn thể hiện nhiều yếu kém trong quản lý, đầu tư tài chính. Ví dụ, tính đến 31.12.2009, công ty cổ phần chứng khoán Bảo Việt (BVSC) lỗ hơn 122 tỉ đồng, quỹ đầu tư chứng khoán Việt Long lỗ trên 112,8 tỉ đồng… Nguyên nhân chủ yếu do các đơn vị trên kinh doanh nhiều loại cổ phiếu năm 2008, 2009, khi thị trường chứng khoán suy giảm mạnh năm 2008, đến kỳ báo cáo tài chính phải trích lập dự phòng giảm giá dẫn đến lỗ hoặc sụt giảm giá trị đơn vị quỹ. Hay khi đầu tư vào dự án Bảo Việt resort tại Mũi Né, Bình Thuận. Dự án này dự kiến đi vào hoạt động từ năm 2007 nhưng đến tháng 3.2010 vẫn chưa được xây dựng. Hoặc đầu tư vào công ty Đầu tư và xây dựng quốc tế từ năm 2001 nhưng đến hết năm 2009, dự án vẫn chưa có lãi. Nhìn vào các dự án này đều thấy có vấn đề: đây là những lĩnh vực mà tập đoàn Bảo Việt chưa có nhiều kinh nghiệm như: du lịch, bất động sản, giải trí… cho thấy khả năng đánh giá, lựa chọn đối tác, dự án của tập đoàn chưa chính xác. ( Nguồn: Báo Sài gòn Tiếp thị, 2010, ngày 15/10/2010, P8 )

Xác định khách hàng mục tiêu: Theo lộ trình mở cửa thị trường bảo hiểm, nhiều doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài đã được cấp phép hoạt động tại Việt Nam. Cùng với đó, các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước đã và đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Tập trung vào phát triển các sản phẩm thế mạnh, cũng như nhắm tới đối tượng khách hàng mục tiêu. Bảo Việt cũng đang dần dần từng bước thoát khỏi cái bóng bảo hộ của Nhà nước để chiếm lĩnh vị trí số 1 trên thị trường, tuy nhiên trong giai đoạn hiện tại, Bảo Việt vẫn chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng, còn dàn trải trong việc xác định khách hàng mục tiêu và còn dựa vào sự năng động của Ban lãnh đạo, chưa phát huy được sức mạnh tập thể trong việc xây dựng và tiếp cận nhóm khách hàng mục tiêu.