Giải Pháp Và Kiến Nghị Nhằm Hoàn Thiện Quy Trình Phục Vụ Tại Nhà Hàng Saigon

lọt qua và làm mắc lại, cái các khác đè, chồng làm cong cái bị mắc lại. Nhà sản xuất cũng là một nguyên nhân khách quan khác, vì phần lớn vật dụng là hàng ngoại nhập nên khi đặt mua hàng, thời gian đặt mua cách thời gian nhận hàng 4 – 5 tháng; trong khi thiếu hụt vẫn diễn ra hàng ngày. Thêm vào đó, khách hàng, nhất là trẻ em hiếu động, vẫn làm rơi vỡ các vật dụng dù khô ng thường xuyên.

Nguyên nhân chủ quan mới là nguyên nhân chính của vấn đề này. Như đã nói ở trên, sự thiếu ý thức và trách nhiệm của nhân viên dẫn đến hậu quả thiếu hụt vật dụng. Sự kiểm kê hàng ngày thiếu chặt chẽ khiến phát hiện thiếu hụt bị chậm trễ làm chậm trễ việc bổ sung thiếu hụt. Vào những ngày khách đông, áp lực lớn, nhân viên thường làm mạnh tay nên dễ làm rơi, vỡ, dồn nhiều chén đĩa mới mang xuống rửa. Nhiều chén đĩa, cutlery nên nhân viên rửa chén và lau khô, đưa đồ sạch lên nhà hàng cũng mang nặng, làm gấp, ít cẩn trọng hơn. Khi mang nặng, nguy cơ rơi, vỡ cao, tổn thất khi làm rơi,vỡ cũng lớn hơn nhiều.

2.3.2.3. Về nhân sự

Nhân sự là vấn đề rất quan trọng trong một tổ chức. Bởi con người là yếu tố khó kiểm soát nhất và hậu quả do con người gây ra khó lường được nhất. Trong nhà hàng, nhân viên trực tiếp phục vụ khách, khách đánh giá chất lượng phục vụ qua hương vị của món ăn, thức uống chỉ chiếm phần nhỏ; còn thái độ và pho ng cách phục vụ của nhân viên chiếm phần lớn. Muốn có được sự hài lòng của khách, phải huấn luyện nhân viên tốt và làm hài lòng nhân viên trước hết.

 Ưu điểm:

- Mỗi ca làm việc đều có sự phân công nhiệm vụ rõ ràng đối với từng nhân viên.

- Trình độ chuyên môn và các kỹ năng sử dụng ngoại ngữ, giao tiếp, xử lý tình huống của quản lý và nhân viên nhiều kinh nghiệm khá tốt.Mỗi nhân viên luôn cố gắng làm tốt công việc được giao, phục vụ khách nhiệt tình và chuyên nghiệp.

- Mối quan hệ giữa nhân viên với quản lý, nhân viên với nhân viên nhìn chung khá tốt, có sự hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 94 trang tài liệu này.

- Mỗi ngày, trước khi bắt đầu mở cửa phục vụ buffet, nhân viên nhà hàng thường có cuộc họp ngắn, khoảng 10 – 15 phút; mỗi tháng có 1-2 cuộc họp nhân viên kéo dài từ 1-2h để phổ biến thông tin cần thiết như sự thay đổi cách làm việc, các vấn đề thường gặp nhưng chưa thống nhất cách xử lý, thô ng tin khuyến mãi, các sự kiện sắp diễn ra hoặc huấn luyện kỹ năng chuyên môn. Ngoài trao đổi thông tin trực tiếp, thông tin cũng được trao đổi gián tiếp bằng cách ghi vào Sổ thông tin. Việc này giúp việc thông tin được thuận lợi khi nhân viên nghỉ hoặc khô ng có cơ hội gặp mặt, trao đổi trực tiếp.

- Các chế độ dành cho nhân viên chính thức và gắn bó lâu dài (cụ thể là thời gian làm việc trên 6 tháng) với nhà hàng khá tốt: tăng lương hay cân nhắc thăng chức khá công bằng, khám sức khỏe miễn phí, quà sinh nhật, quà vào các dịp Lễ, Tết hay sự kiện đặc biệt của khách sạn,…

 Hạn chế:

- Một số nhân viên gặp khó khăn khi giao tiếp bằng tiếng Anh.

Nguyên nhân: Do việc tuyển dụng nhân viên thời vụ chưa coi trọng tiếng Anh, các nhân viên này cũng khô ng tự trau dồi ngoại ngữ vì lý do cá nhân; trong quá trình làm việc vì tự ti mà không tiếp xúc nhiều với khách, tự đánh mất cơ hội học tiếng Anh từ người bản xứ.

- Lịch làm việc được chia chưa hợp lý. Có những ngày, nhà hàng hoạt động mà không có cả 3 chức vụ quản lý, giám sát hay tổ trưởng. Riêng trong tháng 3, đã xảy ra 2 lần. Việc này làm nhân viên gặp bối rối khi phân công công việc và giải quyết tình huống. Cũng có những ngày nhân viên đông nhưng khách vắng hoặc ngược lại. Khi vắng khách, có thể cho nhân viên về sớm nhưng khi khách đông, thiếu nhân viên mà không có sự hỗ trợ nhân sự từ các nhà hàng khác, nhân viên chịu áp lực công việc rất lớn, dễ có sai sót trong khi phục vụ.

Nguyên nhân: Về mặt khách quan, số lượng khách là đại lượng khó đo lường, khó dự báo. Dù sử dụng các công cụ thống kê vẫn có sai số vì con người có thể thay đổi ý định, dự tính của mình (ví dụ: hủy đặt bàn hoặc đặt ít/nhiều hơn số người thực tế). Mặt khác, tùy loại khách, thói quen ẩm thực cũng khác nhau, ví dụ

như khách công vụ thường dùng bữa sớm và trong thời gian ngắn, khách nghỉ dưỡng lại ăn trễ và dùng bữa từ tốn. Nhân viên cũng có thể gặp sự cố, đau ốm hoặc có việc đột xuất nên khô ng đi làm được dẫn đến việc thiếu người.

Về mặt chủ quan, vì giám đốc nhà hàng vừa nhận chức được 2 tháng nên còn những thiếu sót do chưa nắm hết tình hình nhà hàng và nhân viên. Các yêu cầu về ngày nghỉ, ca làm việc của nhân viên cũng rất nhiều, việc sắp xếp lịch làm việc sao cho vừa có đủ nhân viên trong một ca làm việc, vừa đáp ứng yêu cầu của nhân viên là việc khó và đòi hỏi nhiều thời gian và kỹ năng tư duy.

- Chế độ, chính sách dành cho nhân viên thời vụ, nhân viên mới chưa tốt: lương thấp so với nhiều nhà hàng khác (12.000 đồng/h so với nhiều nhà hàng tiệc cưới là 15.000 đồng/h), không có bảo hiểm y tế, không có quà sinh nhật hay quà tặng trong các dịp Lễ, Tết,…Do vậy, nhân viên thời vụ có năng lực chuyên môn cao dễ bỏ việc, chuyển sang nơi có mức lương, đãi ngộ tốt hơn. Điều này dẫn đến việc thiếu người có kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cao để làm việc nhanh nhẹn, đúng quy trình chuẩn, phục vụ khách tốt và huấn luyện tốt cho nhân viên mới.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH PHỤC VỤ TẠI NHÀ HÀNG SAIGON CAFÉ‌

3.1.1. Định hướng phát triển của nhà hàng Saigon Café trong 5 năm tới‌

3.1.1.1. Định hướng phát triển của nhà hàng

- Nhà hàng được vận hành thật chuẩn xác và đạt hiệu quả sinh lời cao, trở thành địa điểm yêu thích của khách hàng trong nước cũng như nước ngoài.

- Xây dựng quy trình chuẩn về quá trình phục vụ khách, phục vụ khách ở mức chất lượng cao nhất và chính xác nhất. Nâng cao nghiệp vụ của nhân viên nhà hàng để hài lòng khách hàng ở mức cao nhất có thể.

- Nhà hàng Sài Gòn Café thường xuyên tổ chức các buổi tiệc buffet cho các tổ chức, cá nhân; là địa điểm tin cậy cho các doanh nghiệp, là lựa chọn hoàn hảo cho các bữa tiệc buffet và là nơi mà khách hàng mong muốn tìm đến một khô ng gian khác lạ, không gian riêng. Là nhà hàng với sự đảm bảo về chất lượng dịch vụ: từ sự chuyên nghiệp của nhân viên tới chất lượng món ăn và sự độc đáo, đa dạng và pho ng phú về thực đơn.

3.1.1.2. Định hướng phát triển của bộ phận phục vụ tại nhà hàng

- Nhà hàng sẽ được phát triển và vận hành một cách sáng tạo và năng động, cùng với bar và các phò ng hội thảo để đưa đến chất lượng chuẩn xác và mang lại lợi nhuận cao.

- Trong thời gian tôi thực tập tại nhà hàng, tôi thấy đã có những thay đổi trong nhà hàng Sài Gòn Café và một số thay đổi trong khách sạn: thay đổi người quản lý của nhà hàng và một số vị trí khác trong nhà hàng nói riêng và toàn khách sạn nói chung. Đó chính là đặc trưng trong phong cách quản lý của những tập đoàn lớn: coi trọng việc huy động tính tích cực của công nhân viên, thực hiện phương thức quản lý có sự tham gia của công nhân viên. Mô hình quản lý có những mặt quan trọng: thuê, dùng nhân viên suốt đời; nâng bậc từ từ; điều khiển một cách bao quát; quyết sách tập thể; chịu trách nhiệm tập thể; quan hệ tổng thể và khô ng chuyên môn hóa.

- Luôn tạo cơ hội cho các nhân viên được học hỏi thêm nghiệp vụ, tự trau dồi bản thân, tự đổi mới bản thân, với phương châm của mỗi nhân viên: “I make the differences. I am Sheraton.” (Tôi tạo nên sự khác biệt. Tôi là Sheraton). Như chúng ta đã biết, phục vụ trong nhà hàng luôn luôn có sự lặp lại các quy trình, nếu ở mãi vị trí đó sẽ tạo ra tính ỳ, làm mất đi tính sáng tạo của cá nhân làm cho cá nhân khô ng thể phát triển được rất mong chờ và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên và sự chuyển đổi này mang lại làn gió mới cho nhà hàng.

- Nhà hàng Sài Gòn Café nói riêng và khách sạn nói chung luôn khuyến khích nhân viên làm việc sáng tạo, đưa ra các sáng kiến trong công việc nhằm giúp công việc đạt hiệu quả cao. Cụ thể, khách sạn đưa ra các mức thưởng hàng tháng cho những nhân viên tích cực làm việc.

3.1.1.3. Định vị dịch vụ kinh doanh buffet tại nhà hàng

- Trong thời gian tới, để có thể thành công trong cạnh tranh với các đối thủ trong khu vực về lĩnh vực kinh doanh buffet thì nhà hàng của khách sạn Sheraton Sài Gòn phải xây dựng một chiến lược định vị dịch vụ kinh doanh buffet trong tâm trí của khách hàng. Và để thực hiện được điều đó, nhà hàng cần tạo ra những điểm khác biệt của mình so với các đối thủ cạnh tranh.

* Tạo điểm khác biệt trong sản phẩm buffet

- Để tạo sự khác biệt trong sản phẩm buffet thì nhà hàng bằng cách xây dựng những thực đơn buffet độc đáo và riêng có, nâng cấp cơ sở vật chất và trang thiết bị của nhà hàng, nâng cao năng lực phục vụ và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên so với các đối thủ cạnh tranh.

* Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ

- Khách hàng mục tiêu mà nhà hàng hướng đến chủ yếu để phục vụ buffet vẫn là khách lưu trú tại khách sạn. Và trong thời gian đến nhà hàng không chỉ phục vụ khách lưu trú mà còn thu hút thêm nguồn khách từ bên ngoài thô ng qua việc mở rộng liên kết với các hãng lữ hànhcho nên nhà hàng phải tạo ra điểm khác biệt trong dịch vụ của nhà hàng bằng cách tăng thêm các loại hình buffet có chất lượng để nâng cao đẳng cấp của nhà hàng.

- Ngoài ra, nhà hàng nên đẩy mạnh phục vụ buffet đặc biệt vào các ngày lễ, tết nhằm thu hút khách hàng địa phương đồng thời tạo điểm nhấn kinh doanh buffet của nhà hàng đối với mọi khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

* Tạo điểm khác biệt về nhân sự

- Đối với ngành dịch vụ có tính vô hình thì yếu tố con người là hết sức cần thiết, một trong những ưu thế cạnh tranh trong kinh doanh buffet đó là mức chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên.Tuy đối với loại hình kinh doanh buffet thì quá trình tiêu dùng sản phẩm do khách tự phục vụ là chủ yếu nhưng đội ngũ nhân viên cũng không thể thiếu, mà còn rất quan trọng, bởi họ là những người trực tiếp giúp đỡ, hỗ trợ khách trong quá trình tiêu dùng

* Tạo điểm khác biệt về hình ảnh

- Trong thời gian đến, nhà hàng phải xây dựng một chiến lược định vị về hình ảnh của nhà hàng trong tâm trí của khách hàng, trở thành một nhà hàng có kinh nghiệm và uy tín trong việc tổ chức buffet.

- Để tạo được sự khác biệt này, nhà hàng cần chú trọng trang trí phù hợp với qui mô, cấp hạng của khách sạn. Trang bị thêm nhiều cơ sở vật chất hiện đại nhằm tạo sự thuận tiện nhất cho khách trong quá trình tiêu dùng.

- Đồng thời tạo sự đồng bộ về các cơ sở vật chất trong nhà hàng cũng như khách sạn.

3.2. Các giải pháp đề xuất‌

Từ các cơ sở lý luận và thực tiễn trên, tôi đưa ra một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiên quy trình phục vụ tại nhà hàng Saigon Café.

3.2.1. Nhóm giải pháp cải tiến quy trình phục vụ‌

3.2.1.1. Giải pháp 1

Cơ sở giải pháp: Khách hàng Việt Nam khi thấy thực đơn không có tiếng Việt, họ không hài lòng và gặp khó khăn khi gọi món. Nhà hàng hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam, lượng khách là người Việt Nam trở thành khách hàng thân thiết ngày càng tăng nên việc sử dụng thực đơn tiếng Việt vừa chiều lòng khách hàng, lại không tốn kém nhiều chi phí

và công sức. Làm hài lòng thêm một lượng khách hàng tiềm năng là tăng thêm doanh thu cho nhà hàng.

Giải pháp đề xuất: Bổ sung thêm 2 quyển thực đơn À la carte bằng tiếng Việt. Đồng thời, cập nhật lại các món ăn, thức uống và giá bán trên hệ thống Micros.

Dự kiến kết quả đạt được: Khách hàng Việt Nam dễ dàng hơn khi gọi món ăn, đồng nghĩa với việc họ hài lòng hơn về nhà hàng. Giá các món ăn, thức uống trên thực đơn và trên hóa đơn thống nhất với nhau sẽ thể hiện sự chuyên nghiệp, đẳng cấp 5 sao của nhà hàng; quan trọng hơn nữa là tăng thêm sự hài lòng của khách hàng. Thời gian phục vụ được rút ngắn, trở về đúng thời gian quy định trong quy trình chuẩn (15 – 20 phút sau khi gọi món ăn, 5 phút sau khi gọi thức uống). Khách hàng hài lòng về nhà hàng khô ng chỉ tăng cơ hội họ quay lại mà họ còn giới thiệu nhà hàng với những người họ quen biết. Từ đó, nhà hàng có thêm khách hàng thân thiết và cũng tăng thêm doanh thu.

3.2.1.2. Giải pháp 2

Cơ sở giải pháp: Theo thuyết X về con người (Lý thuyết tâm lý xã hộ trong quản trị của D. Mc. Gregor), cần phải giám sát chặt chẽ nhân viên khi họ làm việc. Còn Lý thuyết quản trị hành chính của Henry Fayol cũng có nguyên tắc: “Duy trì kỷ luật”. Thực tế, khi làm việc, bên cạnh những nhân viên có tính tự giác và tinh thần trách nhiệm, vẫn có những nhân viên lười biếng cố tình làm sai hoặc bỏ bớt bước trong quy trình tiêu chuẩn. Do đó, giám sát nhân viên cần chặt chẽ, việc thưởng phạt cũng cần có tính răn đe cao, như vậy, các trường hợp vi phạm mới giảm thiểu. Khi quy trình chuẩn được thực hiện tốt, các chi phí vô lý do nhân viên làm sai quy trình cũng được giảm thiểu, từ đó tiết kiệm chi phí đầu vào, tăng doanh thu cho nhà hàng.

Giải pháp đề xuất: Cần tăng cường giám sát việc thực hiện của nhân viên để đảm bào việc thực hiện đúng quy trình chuẩn, không làm tắt, bỏ bước hoặc làm sai. Mỗi lần họp nhân viên dù nhanh hay lâu cũng

nên tổ chức ôn lại các bước của quy trình chuẩn. Những nhân viên làm sai quy tình chuẩn cần bị cảnh cáo hoặc kỷ luật thích đáng ( trừ lương, thưởng, thậm chí sa thải nếu gây hậu quả nghiêm trọng hoặc lặp lại quá nhiều lần).

Dự kiến kết quả đạt được: Con người là yếu tố khó quản lý nhất trong một tổ chức. Khi đã cố tình vi phạm thì có nhiều cách để lách luật, có trường hợp nhân viên bao che, thông đồng với nhau để cùng vi phạm. Thêm vào đó, thực hiện giám sát cũng là con người, mà con người cũng có lúc sai sót. Do vậy, tính khả thi của giải pháp này khô ng cao, chỉ ở mức trung bình. Nhưng thực hiện tốt giải pháp này, lợi ích mang lại là khô ng nhỏ.

3.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao, cải tiến cơ sở vật chất‌

3.2.2.1. Giải pháp 1

Cơ sở giải pháp: Thực tế cho thấy, biết và hiểu rõ cách sử dụng các thiết bị sẽ giảm thiệt hại không đáng có. Máy móc và thiết bị cần được duy trì điều kiện làm việc tốt nhất để có tuổi thọ lâu dài. Muốn được như vậy, nhân viên phải được đào tạo và cung cấp thông tin cần thiết về vận hành và bảo trì máy móc, thiết bị trong khả năng của mình. Máy móc, thiết bị hoạt động thiếu hiệu quả làm tăng thời gian chờ đợi của khách hàng và giảm chất lượng của món ăn, thức uống. Việc sử dụng và bảo trì cũng phải được giám sát chặt chẽ để đảm bảo các hướng dẫn sử dụng được thực hiện nghiêm túc. Khi máy móc và thiết bị có tuổi thọ cao, ít hư hỏng, công việc sẽ được thực hiện trôi chảy và nhanh chóng; tiết kiệm thời gian và công sức thực hiện công việc. Nhờ vậy, tiết kiệm được chi phí đầu vào và đảm bảo được thời gian phục vụ khách nhanh chó ng. Bên cạnh đó, máy móc cũng có tuổi thọ như con người. Khi máy móc được sử dụng quá lâu, công nghệ đã lỗi thời, nhà hàng nên thay mới để giảm thiểu thời gian lãng phí do máy móc hỏng.