Một doanh nghiệp mạnh về văn hóa là một doanh nghiệp có phương châm, đường lối rành mạch và nhất quán, được thể hiện qua những tương trợ lẫn nhau, các thành viên hiểu rò về con đường phát triển của doanh nghiệp và về những gì doanh nghiệp đang làm, họ đầy nhiệt tình, không ngại khó khăn, dám nhận trách nhiệm và mạo hiểm.
Như vậy trong quá trình hoạch định kế hoạch chiến lược, nhà quản trị cần phải phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp để từ đó xác định được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Bước 4: Đánh giá lại nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Nội dung của bước này là trên cơ sở phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp kết hợp với phân tích môi trường, dự đoán các biến cố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nhà quản trị tập hợp các dữ kiện để đánh giá các cơ hội và nguy cơ. Ví dụ: những cơ hội về thị trường sẽ gia tăng hoặc nguy cơ thị trường sẽ chuyển hướng. Như vậy việc tổng hợp kết quả của bước 2 và bước 3 sẽ là đánh giá lại bước 1 – liệu nhiệm vụ và mục tiêu đã được xác định ở bước 1 có thực tế không, có cần thay đổi không, nếu cần thay đổi thì nên thế nào? Nếu không cần thay đổi thì ban quản trị doanh nghiệp có thể bắt tay vào xây dựng chiến lược.
Bước 5: Hình thành các chiến lược
Các chiến lược được lập ra ở ba cấp: cấp doanh nghiệp, cấp kinh doanh và cấp chức năng. Ban quản trị doanh nghiệp cần chú trọng tới việc xây dựng và đánh giá các chiến lược thay thế, để từ đó sẽ chọn ra một tập hợp chiến lược thích hợp ở từng cấp, cho phép doanh nghiệp sử dụng tốt nhất các nguồn lực của nó và cơ hội có trong môi trường. Đây là một bước trong yếu, lựa chọn đúng chiến lược hành động sẽ có khả năng mang tới thành công trong nghề quản trị, lựa chọn sai sẽ có khả năng thất bại.
2.4. MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ SỬ DỤNG TRONG HOẠCH ĐỊNH KẾ HOẠCH
2.4.1. Phương pháp kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động
Đây là một phương pháp hoạch định kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫn được sử dụng rộng rãi. Phương pháp này đòi hỏi nhà quản trị phải có cách xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề.
- Các yếu tố kinh tế như: Tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền tệ
- Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi
- Tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống
- Các yếu tố chính trị, pháp luật như: Cạnh tranh, môi trường
- Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề như: Loại sản phẩm, cấu trúc giá cả và cấu trúc chi phí của các doanh nghiệp cùng nghề
- Sự biến động về tình hình cạnh tranh
- Sự biến động các nguồn công nghệ, kỹ thuật, khai khoáng, nguyên liệu.
- Đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như: thị phần chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng lao động, chi phí tiền lương, tình hình doanh thu…
2.4.2. Phương pháp lợi thế vượt trội
Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản trị khi lập kế hoạch phải xem xét khai thác lợi thế vượt trội phải theo đuổi mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Thông thường, khi hoạch định kế hoạch phải xem xét việc tìm kiếm các đối tác trên thị trường về mọi phương diện để phát huy các lợi thế vượt trội trên các mặt sau:
- Lợi thế vượt trội trên lĩnh vực tiêu thụ trong việc khai thác các kênh tiêu thụ cùng với đối tác khác.
- Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện trong việc tăng cường liên doanh liên kết để phát huy chuyên môn hóa.
- Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu.
- Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các quản trị gia trong việc giải quyết từng vấn đề phát sinh cụ thể.
Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ
Khả năng thương lượng của nhà cung cấp
Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế
2.4.3. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Mối đe doạ từ các đối thủ mới
Khả năng thương lượng của khách hàng
Hình 2.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Micheal Porter là nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard. Trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and
Competitors" ông đã đưa ra nhận định về các lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh:
- Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
+ Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn ngành.
+ Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
+ Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
- Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn . Nó bao gồm: kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại (hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng ... ), các nguồn lực đặc thù (nguyên vật liệu đầu vào, bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của Chính phủ ....).
Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rò ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất.
Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.
Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay (loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương đương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác.
- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành của mình.
- Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong ngành các yếu tố sau làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:
+ Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...
+ Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán
Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Ngành tập trung là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối.
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn. Các rào cản rút lui bao gồm: rào cản về công nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với người lao động, ràng buộc với Chính phủ, các tổ chức liên quan, các ràng buộc chiến lược, kế hoạch…
2.4.4. Ma trận SWOT
Đánh giá về các điểm mạnh (strengths) và các điểm yếu (weaknesses) hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín,
tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức...Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành.
Phân tích các cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ, nguy cơ (threats) hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những yếu tố đó đến từ môi trường bên ngoài.
Trên thực tế, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả. Việc phân tích ma trận SWOT sẽ đưa ra các gợi ý cho các doanh nghiệp về các giải pháp chiến lược.
Qua các chiến lược trong SWOT, ta sẽ lựa chọn ra các chiến lược khả thi nhất để thực hiện.
Liệt kê các cơ hội – O | Liệt kê các nguy cơ - T | |
CHIẾN LƯỢC SO: | CHIẾN LƯỢC ST: | |
Liệt kê | + Sử dụng các điểm mạnh để tận | + Tận dụng các điểm mạnh để vượt |
những | dụng cơ hội | qua những bất trắc |
điểm | + Ví dụ, tài chính mạnh & thị | + Ví dụ, mạnh về hệ thống phân phối |
mạnh - S | trường chưa bão hòa => Chiến lược | & các quy định của chính phủ giảm |
phát triển thị trường | => Chiến lược đa dạng hóa, đưa sản | |
phẩm mới vào thị trường mới | ||
CHIẾN LƯỢC WO: | CHIẾN LƯỢC WT: | |
Liệt kê | + Tận dụng các cơ hội để hạn chế | + Tối thiểu hóa những điểm yếu để |
những điểm yếu | các điểm yếu + Ví dụ, thiếu chuyên môn kỹ thuật & nhu cầu dịch vụ máy vi tính tăng | thoát khỏi các nguy cơ. + Ví dụ, chất lượng sản phẩm kém & các nhà phân phối không đáng tin |
- W | => Chiến lược mua lại một công ty | cậy => Chiến lược kết hợp về phía |
điện toán kỹ thuật cao | sau, cải tiến lại chất lượng sản phẩm, | |
liên kết với các nhà phân phối |
Có thể bạn quan tâm!
-
Sự Khác Biệt Giữa Kaizen Và Đổi Mới -
Các Kỹ Năng Quản Trị Tương Ứng Với Các Cấp Quản Trị -
Theo Phạm Vi Hoạt Động Có Hoạch Định Kế Hoạch Chiến Lược Và Hoạch Định Kế Hoạch Tác Nghiệp -
Những Nguyên Tắc Cơ Bản Của Quản Trị Nhân Sự -
Khái Niệm Và Tầm Quan Trọng Của Tuyển Chọn Nhân Lực -
Tổ Chức Thực Hiện Chương Trình Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Sự
Xem toàn bộ 219 trang tài liệu này.
Hình 2.3: Ma trận SWOT
2.4.5. Ma trận BCG
Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn lực do nhóm tư vấn Boston đưa ra vào đầu những năm 1970.
Cao
10%
Thấp
Ngôi sao (Stars) | Nghi vấn (Questions) |
Con bò sữa (Cash cows) | Chó ốm (Dogs) |
Tốc độ tăng trưởng thị trường
Cao 1 Thấp Thị phần tương đối
Hình 2.4: Ma trận BCG
Cách tiếp cận này xuất phát từ thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: trong số các sản phẩm kinh doanh (hay các hoạt động) có những sản phẩm đầy triển vọng, có những sản phẩm bình thường lại có những sản phẩm nếu duy trì việc sản xuất sẽ ảnh hưởng đến sự tồn tại khiến doanh nghiệp chưa biết xử sự như thế nào. Từ đó căn cứ vào thị phần từng loại sản phẩm của doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng dự đoán của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm) được gọi là ma trận tăng trưởng thị phần với các chiến lược thích hợp tương ứng với từng vị thế đó.
- Sản phẩm “nghi vấn”: là những sản phẩm có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn (nhu cầu về sản phẩm tăng nhanh) nhưng thị phần lại thấp. Lý do có thể là khi doanh nghiệp đi vào kinh doanh loại sản phẩm này thì thị trường đã có các đối thủ khác chiếm lĩnh nên khó thâm nhập. Đây là những sản phẩm có độ mạo hiểm lớn vì việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn. Đối với những sản phẩm này, một số doanh nghiệp có thể mạnh dạn đầu tư để tăng thị phần, trong khi những doanh nghiệp khác đầu tư theo kiểu ăn chắc thì lại cho qua. Nếu việc đầu tư vào sản phẩm này thành công nó sẽ trở thành sản phẩm “ngôi sao”.
- Sản phẩm “ngôi sao”: là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn vừa có thị phần cao, là người dẫn đầu trong thị trường. Tuy nhiên ngôi sao đang lên có thể chưa mang lại lợi nhuận lớn vì đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục để giữ vị trí của nó. Đối với loại sản phẩm này doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường. Khi thị phần của sản phẩm tăng lên và tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường giảm xuống, “ngôi sao” sẽ trở thành “con bò sữa”.
- Sản phẩm “con bò sữa”: là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn nhưng lại nằm trong ngành đã chín muồi hay tăng trưởng chậm. Vì đã chín muồi nên việc đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa, kết quả là loại sản phẩm này tạo ra lượng tiền mặt lớn. Chiến lược của doanh nghiệp với loại sản phẩm này là “vắt” tiền
mặt ở sản phẩm “con bò sữa” càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư và giữ ở mức duy trì có thể.
- Sản phẩm “chó ốm”: là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường trì trệ (nhu cầu rất thấp) hoặc tăng trưởng chậm. Thông thường đối với sản phẩm loại này doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm vì doanh thu không đủ bù cho chi phí. Chiến lược đối với sản phẩm này là dần dần loại bỏ.
Phương pháp ma trận này nói lên rằng nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. “Ngôi sao” sau này cũng sẽ trở thành “con bò sữa” khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi. Khó quyết nhất vẫn là những sản phẩm “nghi vấn”. Một số cần phải giải thể, trong khi số khác phải biến thành “ngôi sao”, còn sản phẩm “chó ốm” thì không nghi ngờ gì nữa là phải thanh lý và lấy số tiền đó cho vào sản phẩm “ngôi sao” hay “nghi vấn”. Những sai lầm thường mắc phải khi xử lý là đầu tư không thích đáng cho các “con bò sữa”, cố gắng tập trung nuôi dưỡng các “chó ốm” nhưng lại thất bại, duy trì quá nhiều hoạt động ở ô “nghi vấn” nhưng lại không đủ tiềm lực đầu tư để chúng trở thành “ngôi sao”.
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2
1. Hoạch định kế hoạch là gì? Hãy nêu vai trò của việc hoạch định kế hoạch?
2. Ý nghĩa của hoạch định kế hoạch là dự trù các hoạt động trong tương lai song người ta lại đòi hỏi kế hoạch đặt ra phải linh động. Có gì mâu thuẫn?
3. Anh (chị) hãy nêu sự khác nhau giữa hoạch định kế hoạch chiến lược và hoạch định kế hoạch tác nghiệp.
4. Hãy trình bày những yếu tố ảnh hưởng tới việc hoạch định kế hoạch.
5. Ba cấp chiến lược là gì? Phân biệt sự khác nhau của ba cấp chiến lược.
6. Hãy trình bày các bước của quá trình hoạch định kế hoạch chiến lược và mối liên hệ giữa các bước đó.
7. Các chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm những loại cơ bản nào? Hãy trình bày nội dung của những loại chiến lược đó.
8. Các chiến lược cấp kinh doanh bao gồm những loại cơ bản nào? Hãy trình bày nội dung của những loại chiến lược đó.
9. Trình bày nội dung của ma trận BCG. Hãy lấy một ví dụ minh hoạ để phân tích các ngành nghề của một tổ chức nào đó.
CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
3.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
3.1.1. Khái niệm và vai trò của quan trị nhân sự
3.1.1.1. Khái niệm
Bất cứ doanh nghiệp nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực gồm có thể lực và trí lực.
Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân sự (hay còn gọi quản trị nhân lực, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản trị nhân sự có thể trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp thì quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân sự người ta còn có thể hiểu quản trị nhân sự là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của một doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp về mặt số lượng và chất lượng.
3.1.1.2. Vai trò
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho doanh nghiệp. Không có