Các Kỹ Năng Quản Trị Tương Ứng Với Các Cấp Quản Trị

1.3.2.3. Căn cứ vào mục tiêu hoạt động chủ yếu

Mặc dù phải theo đuổi đồng thời nhiều mục tiêu hình thành hệ thống mục tiêu song luôn xác định được một mục tiêu bao trùm, lâu dài cho mọi doanh nghiệp và mục tiêu này thường ổn định. Xét ở góc độ mục tiêu bao trùm, lâu dài có thể phân doanh nghiệp thành hai loại: doanh nghiệp hoạt động kinh doanh và doanh nghiệp hoạt động công ích.

- Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh: Mặc dù còn nhiều quan điểm khác nhau, song có thể khẳng định trong cơ chế kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đều nhằm vào mục tiêu bao trùm, lâu dài là tối đa hóa lợi nhuận. Chỉ trên cơ sở này doanh nghiệp mới có thể đứng vững trong cạnh tranh, có điều kiện để thực hiện tái sản xuất với quy mô ngày càng lớn, cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao lợi ích của người lao động và thực hiện các nghĩa vụ với xã hội.

Mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận chi phối hoạt động của doanh nghiệp và từng bộ phận, cá nhân bên trong nó và vì vậy nó cũng chi phối cách thức quản trị cũng như đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp hoạt động công ích: Các doanh nghiệp hoạt động công ích được hình thành và tồn tại trong nền kinh tế nhằm vào mục tiêu tối đa hóa lợi ích xã hội, thực hiện các nhiệm vụ kinh tế, xã hội do Nhà nước giao. Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, mục tiêu này càng cần được chú trọng hợn.

Mục tiêu tối đa hóa lợi ích xã hội chi phối hoạt động của doanh nghiệp và từng bộ phận, cá nhân của nó và vì vậy nó cũng chi phối cách thức quản trị cũng như đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp loại này.

1.3.2.4. Căn cứ vào chức năng hoạt động

Căn cứ vào chức năng hoạt động có thể phân thành doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp dịch vụ và doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ.

- Doanh nghiệp sản xuất: là doanh nghiệp thực hiện sự kết hợp các nguồn lực sản xuất để tạo ra các sản phẩm cung cấp cho thị trường.

Các sản phẩm là các vật phẩm thỏa mãn nhu cầu nào đó của con người. Vì quá trình sản xuất thường tách rời quá trình tiêu dùng sản phẩm nên cơ cấu sản xuất của mọi doanh nghiệp sản xuất thường là cơ cấu khép kín, quá trình sản xuất không có sự hiện diện của khách hàng. Chức năng chủ yếu của doanh nghiệp sản xuất là sản xuất sản phẩm.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 219 trang tài liệu này.

- Doanh nghiệp dịch vụ: là doanh nghiệp thực hiện sự kết hợp các nguồn lực để tạo ra dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

Dịch vụ là một hoạt động hay một lợi ích thường không cụ thể, có thể phục vụ trực tiếp khách hàng hay bán kèm theo sản phẩm. Đa số dịch vụ có đặc điểm cơ bản là phi vật chất, không dự trữ được nên quá trình hình thành và cung cấp dịch vụ thường

diễn ra đồng thời. Quá trình tạo ra và cung cấp dịch vụ thường gắn với sự hiện diện của khách hàng.

Để tồn tại và phát triển, con người có nhu cầu và cầu tiêu dùng cả hai loại sản phẩm và dịch vụ. Xã hội càng phát triển, con người càng có nhu cầu đa dạng về dịch vụ. Vì vậy giá trị cung cấp dịch vụ ngày càng chiếm tỉ trọng lớn trong tổng sản phẩm quốc nội.

- Doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ: Một số doanh nghiệp vừa thực hiện chức năng sản xuất, vừa thực hiện chức năng cung cấp dịch vụ. Đó thường là các doanh nghiệp sản xuất gắn liền với tiêu thụ sản phẩm, sản xuất gắn liền với dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng… Trong xu hướng hiện nay một số doanh nghiệp lớn có thể phát triển theo hướng đa dạng hóa cả các sản phẩm và dịch vụ.

1.3.2.5. Căn cứ vào ngành và ngành kinh tế - kĩ thuật

Nếu căn cứ vào các ngành kinh tế - kĩ thuật có thể phân thành các doanh nghiệp công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, thương mại, ngân hàng, bảo hiểm…Khi phân loại sâu hơn, căn cứ vào các ngành kinh tế - kĩ thuật còn có thể phân các doanh nghiệp của từng ngành chuyên môn hóa hẹp hơn. Ví dụ, các doanh nghiệp công nghiệp có thể phân thành các doanh nghiệp cơ khí, luyện kim, hóa chất, dệt may, chế biến thực phẩm…Cũng hoàn toàn tương tự khi phân các doanh nghiệp ngân hàng thành ngân hàng công thương, nông nghiệp, đầu tư…Doanh nghiệp thuộc mỗi ngành kinh tế và sâu hơn là mỗi ngành kinh tế - kĩ thuật mang các đặc trưng kĩ thuật sản xuất của từng ngành và từng ngành kinh tế- kĩ thuật.

1.3.2.6. Căn cứ vào quy mô của doanh nghiệp

Căn cứ vào quy mô sẽ có doanh nghiệp quy mô lớn, quy mô vừa và quy mô nhỏ. Có thể có nhiều quan điểm về tiêu thức phân loại quy mô. Có quan điểm cho rằng phân loại quy mô dựa trên các tiêu thức vốn, lao động, doanh thu; có quan điểm chỉ sử dụng tiêu thức vốn hoặc tiêu thức lao động để phân loại quy mô. Phổ biến hiện nay hay sử dụng tiêu thức vốn kinh doanh để phân loại quy mô doanh nghiệp. Nước ta hiện nay đang quy định doanh nghiệp có mức vốn từ 10 tỉ đồng trở lên thuộc quy mô lớn, các doanh nghiệp có mức vốn dưới 10 tỉ đồng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Các doanh nghiệp có cùng quy mô thường mang các đặc tính nhất định giống nhau về hoạt động và quản trị, còn các doanh nghiệp có quy mô khác nhau lại có tính đặc thù riêng về hoạt động và quản trị. Vì vậy phân loại doanh nghiệp theo quy mô có ý nghĩa lớn cả đối với việc tổ chức hoạt động và cả đối với tổ chức quản trị doanh nghiệp cũng như quản lí nhà nước về kinh tế.

Việc phân loại này cho phép và đòi hỏi các nhà quản trị có thái độ đúng đắn đối với từng nhân tố đầu vào trong quá trình tiến hành các hoạt động quản trị nói chung và tìm giải pháp giảm giá thành nói riêng.

1.4. NHÀ QUẢN TRỊ

1.4.1. Khái niệm

Có thể hiểu nhà quản trị là những người tổ chức thực hiện hoạt động quản trị doanh nghiệp.

Do có nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo và quản trị nên cũng có nhiều quan điểm về nhà quản trị và người lãnh đạo. Có quan điểm coi lãnh đạo khác với quản trị và do đó quan niệm những nhà lãnh đạo là những người đứng đầu doanh nghiệp và hoạt động ở tầm chiến lược còn các nhà quản trị là những người điều hành hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Song cũng có nhiều nhà quản trị học không phân biệt giữa quản trị và lãnh đạo vì cho rằng lãnh đạo là một loại hoạt động quản trị đặc biệt, hoạt động quản trị có tính chiến lược và thuộc nhiệm vụ của các nhà quản trị cao cấp. Theo đó họ cho rằng để hoàn thành nhiệm vụ quản trị toàn bộ đội ngũ các nhà quản trị thường được chia thành 3 cấp: các nhà quản trị cấp cao (lãnh đạo), cấp trung gian và cấp cơ sở.

1.4.2. Các kỹ năng quản trị

Dù ở cấp bậc nào (hay lĩnh vực nào), các nhà quản trị cần phải có những kỹ năng cần thiết, đó là: kỹ năng kỹ thuật (chuyên môn); kỹ năng con người (nhân sự); kỹ năng nhận thức (tư duy).

Kỹ năng kỹ thuật

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng tư duy

Cấp cơ sở Cấp trung gian Cấp cao

Hình 1.2: Các kỹ năng quản trị tương ứng với các cấp quản trị

- Kỹ năng kỹ thuật

Là kiến thức khả năng cần thiết để hiểu và thông thạo trong lĩnh vực chuyên môn. Thí dụ, đối với nhà quản trị cần phải có các kỹ năng trong lĩnh vực kế toán, tài chính; Marketing; sản xuất v.v... Kỹ năng này có được qua việc học ở trường hay các lớp bồi dưỡng, kinh nghiệm thực tế.

- Kỹ năng về nhân sự

Là khả năng cùng làm việc, điều khiển và lôi cuốn những người xung quanh, là thành viên của tổ chức và là nhà lãnh đạo điều hành công việc được trôi chảy. Nhờ đó,

nhà quản trị có thể thúc đẩy người khác làm việc theo đuổi mục tiêu của tổ chức. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thông đạt (viết, nói...) một cách hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người cùng làm việc chung và biết cách động viên các nhân viên dưới quyền.

- Kỹ năng tư duy

Là khả năng theo dòi tổ chức và hiểu được làm thế nào để tổ chức thích ứng được với hoàn cảnh. Nhà quản trị cần nhận ra được những yếu tố khác nhau và hiểu được mối quan hệ phức tạp của công việc để có thể đưa ra những cách giải quyết đúng đắn nhất có lợi cho tổ chức. Kỹ năng tư duy là cái khó tiếp thu nhất và đặc biệt quan trong đối với các nhà quản trị.

Ba kỹ năng trên đòi hỏi các nhà quản trị đều phải có, tuy nhiên mức độ quan trong của mỗi kỹ năng tùy thuộc vào cấp bậc quản trị trong cấu trúc tổ chức.

1.4.3. Phong cách quản trị

1.4.3.1. Khái niệm và thực chất

Phong cách quản trị là tổng thể các phương thức ứng xử (cử chỉ, lời nói, thái độ, hành động) ổn định của chủ thể quản trị với một cá nhân hoặc nhóm người (đối tượng quản trị, khách hàng …) trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị của mình.

Thông thường, nói đến phong cách quản trị là nói đến phong cách của đội ngũ các nhà quản trị doanh nghiệp: những nhà quản trị cấp cao, cấp trung gian và cấp cơ sở mà người đứng đầu trong hoạt đông điều hành là giám đốc (tổng giám đốc) doanh nghiệp. Cũng cần chú ý rằng trong mỗi doanh nghiệp phong cách của nhà quản trị cao cấp, đặc biệt là phong cách của người đứng đầu doanh nghiệp là rất quan trọng.

Trong quá trình phân tích các phong cách quản trị, loại trừ những phong cách xấu mà nhà quản trị nên tránh được trình bày ở sau mỗi phong cách đặc trưng như là một sự thể hiện thái quá, dẫn đến làm bóp méo phong cách đặc trưng. Chúng ta không nên coi nhà quản trị có phong cách này có nhiều ưu điểm hay nhược điểm hơn nhà quản trị mang phong cách khác. Vấn đề là ở chỗ mỗi phong cách quản trị là kết quả của mối quan hệ tương tác giữa cá tính của bản thân nhà quản trị và môi trường cụ thể nên không thể có khuôn mẫu chung, cứng nhắc cho mọi người, trong các môi trường khác nhau. Nhà quản trị phải biết rèn giũa, lựa chọn sử dụng phong cách thích hợp với hoàn cảnh môi trường mới làm tăng hiệu quả và hiệu lực của hoạt động kinh doanh.

1.4.3.2. Các phong cách quản trị chủ yếu

- Phong cách độc đoán:

Được đặc trưng bởi sự áp đặt cuả nhà quản trị đối với nhân viên. Các nhiệm vụ chỉ thuần tuý là người nhận và thi hành mệnh lệnh. Nhà quản trị cũng thường xuyên kiểm tra, giám sát chặò cấp dưới trong quá trình thực hiện nhiệm vụ (thông tin được

lãnh đạo cung cấp cho cấp dưới ở mức tối thiểu cần thiết để thực hiện nhiệm vụ, thông tin là một chiều từ cấp trên xuống cấp dưới).

- Phong cách dân chủ :

Nhà quản trị thường tham khảo, bàn bạc, lắng nghe ý kiến và đi đến sự thống nhất với các thuộc cấp trước khi ra quyết định, sử dụng nguyên tắc đa số. Nội dung cuả quyết định phụ thuộc vào ý kiến đa số cuả các thành viên trong tổ chức. Trong phong cách này người lãnh đạo có sự phân giao quyền lực cho cấp dưới nhiều hơn (thông tin 2 chiều).

- Phong cách tự do:

Nhà quản trị sử dụng rất ít quyền lực, mà dành cho cấp dưới mức độ tự do cao. Vai trò cuả nhà quản trị ở đây là giúp đỡ, tạo điều kiện cho cấp dưới thông qua việc cung cấp thông tin và các phương tiện khác, và hành động như một mối liên hệ với môi trường bên ngoài.

1.4.4. Nghệ thuật quản trị

Đến nay còn tồn tại nhiều quan điểm về sử dụng các thuật ngữ như phong cách, thói quen, nghệ thuật … Một sự phân biệt rạch ròi giữa các phạm trù trên ở cả phương diện lý luận cũng như thực tiễn vẫn còn là một việc không mấy dễ dàng. Ở đây chúng ta sử dụng thuật ngữ nghệ thuật quản trị với ý nghĩa là phạm trù chỉ nghệ thuật của các nhà quản trị khi thực hiện nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp của mình.

Có thể hiểu nghệ thuật quản trị là tính mềm dẻo, linh hoạt trong việc sử dụng các nguyên tắc, công cụ, phương pháp kinh doanh; tính nhạy cảm trong việc phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh một cách khôn khéo và tài tình nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định với hiệu quả kinh tế cao nhất.

Như thế, nghệ thuật quản trị đề cập đến thái độ, cách ứng xử của các nhà quản trị trong các tình huống khác nhau. Các thái độ, cách ứng xử này của các nhà quản trị nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Vì nghệ thuật kinh doanh liên quan đến tính linh hoạt, tính mềm dẻo và hiệu quả của nhà quản trị trong các tình huống khác nhau của quá trình kinh doanh nên nó là một phạm trù rất rộng. Nhìn chung, việc khái quát hóa và hệ thống hóa các nội dung cơ bản của nghệ thuật quản trị vẫn còn là một vấn đề mà các nhà khoa học vần tiếp tục quan tâm nhiều. Đứng trên các góc độ khác nhau sẽ có các cách phân loại nghệ thuật quản trị khác nhau.

Nếu coi toàn bộ quá trình quản trị doanh nghiệp là quá trình ra các quyết định quản trị sẽ căn cứ vào tính chất cũng như tầm quan trọng của các quyết định mà phân nghệ thuật quản trị thành nghệ thuật ra các quyết định đánh giá và sử dụng con người; nghệ thuật ra các quyết định mục tiêu; nghệ thuật ra các quyết định giải pháp thực hiện mục tiêu …

Nếu phân chia toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp thành các chức năng cụ thể sẽ có nghệ thuật chỉ đạo hướng đi tương lai cho doanh nghiệp; nghệ thuật tổ chức các nguồn lực cần thiết nhằm thực hiện hướng đi đã vạch ra; nghệ thuật điều khiển hoạt động của từng bộ phận cũng như phối hợp hoạt động giữa các bộ phận ấy; nghệ thuật kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các hoạt động của doanh nghiệp …

Nghệ thuật quản trị được tạo lập trên cơ sở của tiềm năng doanh nghiệp, tài thao lược kinh doanh (tri thức, thông tin), sự quyết đoán của người lãnh đạo, khả năng giữ bí mật ý đồ kinh doanh và trình độ sử dụng mưu kế kinh doanh.

Tiềm lực

Tài thao lược

NGHỆ THUẬT

QUẢN TRỊ

Khả năng giữ bí mật

Hình 1.3: Cơ sở nghệ thuật quản trị

Có nhiều giám đốc hy vọng tìm đựơc toàn bộ nghệ thuật quản trị trong sách vở được công bố trên thị trường sách báo, thông tin. Đó là một ảo tưởng vì không ai lại tiết lộ nghệ thuật thành công của mình để đối thủ biết mà đối phó khi họ vẫn muốn doanh nghiệp của họ tồn tại và có sức mạnh trên thị trường. Các kiến thức một khi đã được công bố tức là nó đã lạc hậu và không còn yếu tố bí mật, độc tôn nữa. Hơn thế nữa, công cuộc kinh doanh mỗi nơi mỗi khác, mỗi thời mỗi khác.

Cách tốt nhất để lĩnh hội nghệ thuật quản trị là nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát kinh nghiệp của các giám đốc khác rồi vận dụng vào thực tế của doanh nghiệp mới hy vọng đem lại kết quả.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1

1. Khái niệm quản trị? Phân tích vai trò của quản trị trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay.

2. Anh (chị) hãy trình bày nội dung cơ bản của các lý thuyết quản trị : quản trị khoa học, quản trị hành chính, lý thuyết tâm lý – hành vi – tác phong.

3. Trình bày nội dung cơ bản của lý thuyết quản trị Nhật Bản.

4. Trình bày nội dung các kỹ năng quản trị. Yêu cầu về kỹ năng quản trị đối với nhà quản trị ở các cấp có giống nhau hay không?

5. Trình bày khái niệm doanh nghiệp và phân loại doanh nghiệp.

6. Trình bày khái niệm phong cách quản trị và nêu nội dung các phong cách quản trị chủ yếu.

CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

2.1. HOẠCH ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP

2.1.1. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là những kết quả mà nhà quản trị mong muốn đạt tới trong tương lai, là nền tảng của hoạch định vì nó cung cấp, định hướng cho tất cả các quyết định của quản trị và đưa ra tiêu chuẩn đo lường kết quả thực hiện.

Việc xác định mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận:

- Theo cách tiếp cận có tính chất thứ bậc:

+ Mục tiêu bao trùm

+ Mục tiêu trung gian

+ Mục tiêu điều kiện

- Theo cách tiếp cận với thời gian:

+ Mục tiêu dài hạn (từ 5 năm trở lên)

+ Mục tiêu trung hạn ( từ 1 - 5 năm)

+ Mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm)

- Theo cách tiếp cận với các nội dung của một quá trình kinh doanh thì người ta có thể phân loại mục tiêu kinh doanh như sau:

+ Mục tiêu mang tính chất tiền tệ: lợi nhuân, doanh thu, chi phí, ...

+ Mục tiêu không mang tính chất tiền tệ: sự độc lập, cải tiến chất lượng, phục vụ khách hàng

- Theo cách tiếp cận đích:

+ Mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp

+ Mục tiêu xã hội

+ Bảo vệ môi trường, sử dụng tiết kiệm các nguồn tài nguyên thiên nhiên

+ Mục tiêu chính trị

2.1.2. Phân tích hệ thống mục tiêu

Khi hoạch định mục tiêu cho hoạt động của doanh nghiệp, nhà quản trị phải phân tích các yếu tố ngoại lai tác động và bản thân các mục tiêu đề ra cũng có những mối quan hệ tác động lẫn nhau.

Có 3 xu hướng tác động giữa các mục tiêu:

- Khuynh hướng đồng thuận: Tức là việc thực hiện một mục tiêu nào đó sẽ dẫn đến đạt được cả mục tiêu khác.

- Khuynh hướng đối nghịch: Tức là việc theo đuổi một mục tiêu này có thể làm thất bại các mục tiêu khác.

- Khuynh hướng vô can: Có những mục tiêu mà khi thực hiện nó không ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu khác.

2.1.3. Hoạch định mục tiêu

Khi hoạch định mục tiêu doanh nghiệp cần:

- Phân tích các yếu tố khách quan tác động đến tình hình kinh doanh.

- Xác định số lượng mục tiêu phù hợp với thời kỳ kinh doanh, phân tích mối quan hệ giữa các mục tiêu.

- Đề ra các thứ bậc mục tiêu.

- Xác định đúng các mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian, mục tiêu điều kiện.

- Đề ra các thời hạn cụ thể cho từng mục tiêu để có kế hoạch thực hiện.

2.2. HOẠCH ĐỊNH KẾ HOẠCH

2.2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định kế hoạch

2.2.1.1. Khái niệm

Hoạt động của con người để thực hiện một việc gì đó khác loài vật ở chỗ con người biết tư duy, suy nghĩ, hình dung, lựa chọn cách làm trước khi con người bắt tay vào thực hiện. Đây là các hoạt động có kế hoạch của con người, hay nói cách khác kế hoạch hoá hay hoạch định kế hoạch là một việc cần thiết và rất đặc trưng trong các hoạt động của con người. Hoạt động quản trị là một trong những dạng hoạt động của con người và chính vì thế cũng rất cần được hoạch định kế hoạch.

Hoạch định kế hoạch hay còn gọi là hoạch định hoặc kế hoạch hoá kinh doanh hay lập kế hoạch gồm nhiều quan niệm khác nhau:

- Thứ nhất: Hoạch định kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Như vậy, công tác hoạch định kế hoạch theo nghĩa trên phải bao gồm đồng thời hai quá trình đó là xác định mục tiêu (cần phải làm cái gì?) và xác định con đường đạt đến mục tiêu đó (làm cái đó như thế nào?).

- Thứ hai: Hoạch định kế hoạch là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đổi và tính không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai. Hai nguyên nhân chính đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành công việc hoạch định kế hoạch xuất phát từ các nguồn tài nguyên hạn chế và sự biến động thường xuyên của môi trường bên ngoài.

Tóm lại, xét về mặt bản chất, hoạch định kế hoạch là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu và xác định phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành để đạt được mục tiêu đó.

2.2.1.2. Vai trò

Tại sao các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải làm công tác hoạch định kế hoạch? Bởi hoạch định kế hoạch có vai trò sau đây:

Xem tất cả 219 trang.

Ngày đăng: 16/07/2022