Chiến Lược Cấp Đơn Vị Kinh Doanh Và Cấp Chức Năng

Khái niệm

Mua bán và sáp nhập là nghĩa của cụm từ thông dụng M&A tức Merger and Acquisitions. Tại Việt Nam, khái niệm mua bán và sáp nhập doanh nghiệp được quy định tại Luật Doanh Nghiệp 2005 như sau:

- Sáp nhập doanh nghiệp: “Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị sáp nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác (gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ, quyền lợi và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập”

- Hợp nhất doanh nghiệp: “Hai hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị hợp nhất) có thể hợp nhất thành một công ty mới (gọi là công ty hợp nhất) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền và lợi ích hợp pháp sang công ty hợp nhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các công ty bị hợp nhất”.

Khái niệm công ty cùng loại trong điều Luật trên được hiểu theo nghĩa là các công ty cùng loại hình doanh nghiệp theo qui định của pháp luật. Như vậy, điều kiện tiên quyết để có một vụ sáp nhập hay hợp nhất là hai doanh nghiệp phải cùng loại hình và có sự chấm dứt hoạt động của một hoặc cả hai bên tham gia. Như vâỵ , luâṭ doanh

nghiêp

2005 không đề câp

đến khái niêm

mua bán doanh n ghiêp̣ . Trong khi đó, Luât

cạnh tranh 2004 đã đề câp

đến khái niêm

này nh ư sau:“Mua lại doanh nghiệp là việc

doanh nghiệp mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của doanh nghiệp bị mua lại”.

Trên thế giới, cụm từ Merger và Acquisition (M&A) có thể được định nghĩa như sau: Acquisition - Mua lại được hiểu như một hành động tiếp quản bằng cách mua lại một công ty (gọi là công ty mục tiêu) bởi một công ty khác. Merger - hợp nhất, sáp nhập là sự kết hợp của hai công ty để trở thành một công ty lớn hơn.

Động cơ thúc đẩy hoat

Động cơ bên mua:

đông M&A

- Giảm chi phí kinh doanh : hoạt động M&A giúp cho bên mua giảm b ớt các chi phí trong quá trình kinh doanh nh ư: chi phí tìm kiếm khách hàng mới , chi phí mở rôṇ g thị trường, chi phí cho việc xây dựng và phát triển thương hiêụ ,…

- Mở rộng kinh doanh theo chiều dọc (vertical): đó là việc công ty có thể nắm

được toàn bộ hoặc một phần chuỗi cung ứng từ đó nắm được những lợi ích cho đầu ra hoặc đầu vào của sản phẩm.

- Nguồn lực tương hỗ (complementary resource ): hoạt động M&A sẽ góp phần tận dụng và chia sẽ những nguồn lực sẵn có . Ví dụ : chia sẽ kinh nghiệm trong quá trình kinh doanh, kiến thức chuyên môn, tận dụng những kết quả nghiên cứu, thậm chí có thể tận dụng hệ thống phân phối bán hàng. Ngoài ra tận dụng nguồn vốn lớn hay khai thác khả năng quản lý…

- Đa dạng hóa khu vực địa lý và lĩnh vực kinh doanh (Geographical or other diversification): động cơ này nhằm mục đích đem lại cho công ty một kết quả thu nhập ổn định, từ đó tạo sự tự tin cho nhà đầu tư khi đầu tư vào công ty. Ngoài ra, việc đa dạng hóa sẽ mở ra những cơ hội kinh doanh mới, giúp công ty có thể chuyển hướng đầu tư dễ dàng.

- Giảm cạnh tranh và tạo vị thế trên thị trường (economic of scale): điều này xảy ra khi công ty M&A với một đối thủ trên thị trường, khi đó chẳng những loại bỏ một đối thủ, mà còn tạo ra một vị thế cạnh tranh lớn hơn, có thể ép giá đối với nhà cung cấp hoặc độc quyền đặt giá cho những sản phẩm của mình.

- Bán chéo (cross selling): các công ty có thể tận dụng khai thác các dịch vụ của nhau để tăng thêm tiện ích cho khách hàng từ đó tăng thu nhập, hoặc bảo vệ mối quan hệ với khách hàng.

- Động cơ về thuế (Taxes): một công ty đang kinh doanh có lời có thể mua lại một công ty thua lỗ, từ đó sẽ hưởng được khoản thuế khấu trừ.

Động cơ bên bán

Bên bán cũng có môt

số đôṇ g cơ giống như bên mua. Ngoài ra, họ còn một số

đôṇ g cơ khi tham gia vào thi ̣tr ường M&A như: đối mặt với sức ép caṇ h tranh trên thi

trường, đề nghị hấp dẫn từ phía bên mua, tìm đối tác chiến lược và môt

số đôṇ g cơ khác.

Trong những động cơ trên thì động cơ tìm đối tác chiến lược thể hiện sự chủ động của bên bán, đây cũng là động cơ chính của các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay nhằm bảo vệ mình trước làn sóng hội nhập và tự do hóa thương mại.

Như vâỵ , cả bên bán và bên mua đều có nh ững đông cơ riêng thúc đẩy ho ̣tham

gia vào hoat đông M &A. Và nh ững đông cơ đó đều xuât́ phat́ t ừ lợi ích mà M &A

mang laị . Từ những lợi ích trên , ta có thể thấy đươc

rằng M&A là l ựa chon

của nhiều

doanh nghiêp

trong xu thế kinh doanh hiên

nay.

Rủi ro trong M&A

Tác động xấu đến sự phát triển của nền kinh tế

- Không phải hoạt động M&A nào cũng làm gia tăng năng lực sản suất và giá trị thị trường, hoạt động M&A tràn lan không suy tính kỹ càng, không có chiến lược quản lý hiệu quả có thể là con đường dẫn đến sự phá sản, gây ra những hoang mang, sự suy sụp cho ngành nghề lĩnh vực mà nó tham gia.

- Mặc dù M&A xuyên quốc gia cũng là một hình thức đầu tư FDI, nhưng M&A không phải là đầu tư xây dựng mới, do đó không những không tạo ra thêm công việc, nghề nghiệp, trái lại còn tinh giản bộ máy hoạt động, đôi khi còn thay đổi cơ cấu, đào thải những lao động không phù hợp, vì vậy làm tăng gánh nặng quản lý của Nhà nước.

- Hoạt động M&A đã tạo ra sân chơi không công bằng cho các doanh nghiệp nhỏ, thông qua M&A các công ty lớn, công ty đa quốc gia có thể thao túng dễ dàng

một thị trường nào đó, làm gia tăng tính độc quyền. Đặc biệt với hình thức thao túng cổ phần sẽ là nỗi lo âu của các doanh nghiệp vốn cổ phần còn thấp.

- Hoạt động M&A còn mang một nguy cơ tiềm tàng rất nguy hiểm. Chính hoạt động M&A sẽ làm lụi tàn lòng nhiệt huyết của những nhà quản lý các công ty nhỏ, làm mất đi động lực, sức sáng tạo của quá trình phát triển kinh tế.

Tác động bất lợi đến hoạt động của các doanh nghiệp

- M&A trong nhiều trường hợp sẽ làm giảm tính cạnh tranh trên thị trường khi những doanh nghiệp sau khi sáp nhập có vị trí thống lĩnh trên thị trường.

- M&A thường tạo ra các vấn đề xã hội liên quan đến việc người lao động bị dôi dư do cơ cấu lại hoạt động doanh nghiệp.

- Bên mua lại có thể đánh giá công ty được mua với giá quá cao, thường là do họ quá lạc quan về lợi ích do sự cộng hợp giữa công ty đi mua và công ty được mua.

- Sự khác biệt về văn hóa tổ chức và cách vận hành sẽ tạo ra sự mâu thuẫn dẫn đến tính hiệu quả kinh tế thấp.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Nội dung chiến lược tăng trưởng tập trung là gì? Phân tích ưu nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung.

Câu 2. Thế nào là chiến lược hội nhập dọc ngược chiều? Trong các trường hợp nào doanh nghiệp theo đuổi chiến lược hội nhập dọc ngược chiều?

Câu 3. Nội dung của chiến lược phát triển thị trường là gì? Trong trường hợp nào doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển thị trường?

Câu 4. Nội dung của chiến lược phát triển sản phẩm là gì? Trong trường hợp nào doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm?

Câu 5. Nội dung của chiến lược thâm nhập thị trường là gì? Trong trường hợp nào doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường?

Câu 6. Sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược đổi mới?

Câu 7. Các loại chiến lược suy giảm bao gồm những loại nào? Trong trường hợp nào doanh nghiệp theo đuổi chiến lược suy giảm?

Câu 8. Thế nào là chiến lược đa dạng hoá? Các loại chiến lược đa dạng hoá? Ưu nhược điểm của chiến lược đa dạng hoá.

Câu 9. Trong trường hợp nào doanh nghiệp nên và không nên theo đuổi chiến lược thôn tính?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1

Năm 2001, hãng sản xuất máy tính Hewlett – Packard (HP) quyết định mua lại đối thủ cạnh tranh Compaq với mục đích tăng cường sức mạnh trong cuộc cạnh tranh giành thị phần đầy khốc liệt với Dell.

Cùng với sự mua lại này, HP đã chính thức chấm dứt nhiều năm cạnh tranh dai dẳng và đầy khốc liệt của hai doanh nghiệp. Cuộc sáp nhập này đã tăng tổng tài sản của HP tới 87,4 tỷ USD với quy mô hoạt động tương đương với tập đoàn sản xuất máy tính lớn nhất thế giới là IBM. Ngoài ra, việc thâu tóm Compaq cho phép HP tăng cường khả năng đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, mở rộng phạm vi hoạt động và gia tăng được doanh thu toàn cầu, tiến tới kỳ vọng chiếm vị trí là người dẫn đầu thị trường ngành sản xuất máy tính cá nhân.

Hành động mua lại đối thủ này là một bước đi trong chiến lược cắt giảm chi phí tối đa nhờ cắt giảm phần lớn nhân công, đồng thời tận dụng tính kinh tế theo quy mô. Với quyết định táo bạo này, HP đã giành được những kết quả khả quan. Năm 2001 doanh nghiệp đã có khả năng kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí của doanh nghiệp và chính thức cạnh tranh về giá với Dell. Đến năm 2006, doanh nghiệp đã đạt được mức lợi nhuận cận biên cao hơn so với hầu hết các doanh nghiệp trong ngành và đã thu hút được một số lượng lớn khách hàng mới. Với chiến lược thâu tóm này, HP đã làm thay đổi cục diện cạnh tranh trong ngành và nâng cao được vị thế trong ngành kinh doanh. Chiến lược của HP cũng đã chỉ ra phương thức mà doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công, tạo lập giá trị, tăng trưởng và phát triển trong tương lai.

Câu hỏi: Định hướng chiến lược phát triển của tập đoàn HP là gì? Hãy phân tích chiến lược của HP.

Bài 2

Năm 2007 công ty Kinh Đô tuyên bố phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề với cơ cấu vốn đầu tư 70% chuyên về thực phẩm và 30% tham gia các hoạt động bất động sản. Trong năm 2007, Kinh Đô đã lên kế hoạch đầu tư vào 3 dự án bất động sản ở thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm: dự án cao ốc văn phòng Lê Lợi với diện tích đất 5600m2, 45 tầng, 4 tầng hầm, trong đó dự kiến gần 40 tầng sẽ cho thuê làm văn phòng; dự án căn hộ Thủ Đức với diện tích mặt bằng là 6ha; Cộng hòa Complex Plaza, tọa lạc

tại số A41 Cộng hòa, Tân Bình, Tp.HCM. Ngoài ra nhà máy sản xuất bánh kẹo của Kinh Đô tại Khu công nghiệp Việt nam – Singapore Bình Dương dự kiến đi vào hoạt động với doanh thu dự kiến là 333 tỷ đồng.

Bên cạnh đó, Kinh Đô cũng đã đầu tư vào Tribeco thông qua Trung tâm giao dịch chức khoán thành phố Hồ Chí Minh mua cổ phiếu của Tribeco. Năm 2007, Kinh Đô nắm giữ 20% số cổ phiếu của Tribeco và tin tưởng vào sự chia sẻ kinh nghiệm để nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển bền vững và đưa Kinh Đô trở thành tập đoàn thực phẩm mang tầm khu vực.

Câu hỏi: Phân tích những hướng chiến lược mà Kinh Đô theo đuổi.

CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CẤP CHỨC NĂNG

5.1. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

5.1.1. Khái niệm và cơ sở xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, kinh doanh đơn ngành có thể chỉ cần chiến lược cấp doanh nghiệp là đủ nhưng đối với một doanh nghiệp lớn đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành ở nhiều thị trường bộ phận khác nhau và bản thân nó bao gồm nhiều bộ phận khác nhau có thể độc lập nhau thì việc phân tích và hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ là chưa đủ. Nếu doanh nghiệp muốn xác định chính xác các mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược trong thời kỳ chiến lược thì việc hình thành chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là cần thiết.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách lý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu và Châu Mỹ, từ nửa cuối những năm 90 của thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều cách nhìn nhận về chiến lược kinh doanh khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị về vị thế, được hiểu là "các công cụ, giải pháp, nguồn lực để triển khai chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một doanh nghiệp".

Về mục tiêu, chiến lược kinh doanh có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh trong dài hạn của các SBU của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác định hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của doanh nghiệp đó. Vì vậy chiến lược kinh doanh có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với tất cả các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác). Chiến lược kinh doanh luôn luôn đặt vấn đề doanh nghiệp hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể.

Cơ sở để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

- Cầu của khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm

Nhu cầu của khách hàng có được thoả mãn thông qua các đặc tính của sản phẩm

- dịch vụ. Nhu cầu có khả năng thanh toán của khách hàng trong một thời kỳ xác định biến thành cầu của họ. Cầu của khách hàng chi phối cung của doanh nghiệp. Trong từng thời kỳ chiến lược cầu của khách hàng chính là cơ sở để doanh nghiệp hoạch định chiến lược sản xuất và cung cấp sản phẩm dịch vụ của mình.

Khách hàng bao gồm rất nhiều nhóm loại khác nhau với thu nhập khác nhau, thói quen tiêu dùng khác nhau, thị hiếu khác nhau…nên cầu của họ cũng khác nhau. Nền sản xuất càng phát triển, thị trường càng phân thành nhiều nhóm khách hàng với cầu riêng về sản phẩm. Vấn đề đặt ra là: trong mỗi thời kỳ xác định doanh nghiệp nào phát hiện đúng sở thích, thị hiếu tiêu dùng của khách hàng và có chiến lược đáp ứng hợp lý thì sẽ có cơ hội giành chiến thắng trên thị trường.

- Các nhóm khách hàng và việc phân đoạn thị trường

Trên cơ sở cầu của khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm, doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường trong hoạch định chiến lược. Phân đoạn thị trường là việc doanh nghiệp lựa chọn các khách hàng dựa trên sự khác biệt quan trọng về cầu. Một doanh nghiệp có ba khả năng khác nhau về phân đoạn thị trường:

Thứ nhất, doanh nghiệp thường không nhìn nhận các nhóm khách hàng có cầu khác nhau nên định hướng phục vụ khách hàng trung bình. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp đã coi thị trường là đồng nhất và doanh nghiệp áp dụng chính sách nhất quán đối với toàn bộ thị trường.

Thứ hai, chia thị trường thành các bộ phận khác nhau và phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu của từng đoạn thị trường. Mặc dù chia thị trường thành nhiều đoạn nhưng doanh nghiệp chỉ tập trung phục vụ một hoặc một vài đoạn thị trường nào đó.

Thứ ba, doanh nghiệp tập trung toàn bộ sức lực đáp ứng một hoặc một vài phân khúc thị trường đặc biệt phù hợp với năng lực sản xuất tối đa của doanh nghiệp.

- Các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp

Vấn đề này để giúp các doanh nghiệp tìm ra xem nên quyết định theo đuổi những năng lực đặc biệt nào để thoả mãn các nhu cầu của nhóm khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Các năng lực đặc biệt là các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để thoả mãn các yêu cầu của nhóm khách hàng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Thông qua phân tích và dự báo môi trường bên trong và bên ngoài cần so sánh và khẳng định các điểm mạnh của các đối thủ cạnh tranh. Trong mỗi thời kỳ chiến lược có nhiều trường hợp xuất hiện năng lực đặc biệt của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp khác các năng lực đặc biệt không tồn tại hiển nhiên mà chỉ khi biết khai thác các điểm mạnh đúng hướng, đúng thời điểm mới có thể tạo ra được năng lực đặc biệt.

5.1.2. Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

5.1.2.1. Các chiến lược cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cấp kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình. Các doanh nghiệp đó có thể chọn từ ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung hóa.

Các chiến lược trên là các chiến lược cơ bản của tất cả các doanh nghiệp hoặc các ngành. Mỗi một trong ba chiến lược cạnh tranh cơ bản này là kết quả các sự lựa chọn nhất quán của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trường và khả năng riêng biệt- các sự lựa chọn đó củng cố lẫn nhau. Bảng 5.1 tóm tắt các sự lựa chọn thích hợp cho mỗi chiến lược chung của doanh nghiệp.

Bảng 5.1: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Dẫn đầu về chi phí	Khác biệt hóa sản phẩm	Tập trung hóa
Khác biệt hóa sản phẩm	Thấp (chủ yếu bằng giá)	Cao (chủ yếu bằng tính độc nhất)	Thấp đến cao (giá hoặc tính độc nhất)
Phân đoạn thị trường	Thấp (thị trường đại trà)	Cao (nhiều đoạn thị trường)	Thấp (một hoặc một số đoạn thị trường)
Khả năng riêng biệt	Sản xuất và quản lý nguyên liệu	Nghiên cứu và phát triển, bán và marketing	Bất kỳ loại khả năng riêng biệt nào

Có thể bạn quan tâm!

• Phương Pháp Lựa Chọn Lợi Thế Cạnh Tranh
• Các Chiến Lược Hội Nhập (Liên Kết)
• Lợi Thế Và Bất Lợi Của Chiến Lược Đa Dạng Hóa
• Các Chiến Lược Cạnh Tranh Theo Vị Thế Cạnh Tranh
• Đường Biểu Diễn Mối Quan Hệ Giữa Chi Phí Trung Bình Cho Một Đơn Vị Sản Phẩm Và Tỷ Lệ Rời Bỏ Của Khách Hàng
• Các Chiến Lược Sản Xuất Tác Nghiệp Dành Cho Những Đơn Vị Kinh Doanh Có Quy Mô Nhỏ

Xem toàn bộ 215 trang tài liệu này.

a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược dẫn đầu về chi phí (hay chiến lược chi phí thấp) là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.

Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là hướng tới mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Lợi thế chi phí so với các đối thủ sẽ tạo ra sự hấp dẫn khách hàng và cho phép doanh nghiệp giành được thị phần lớn hơn và sẽ có mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân. Trong trường hợp doanh nghiệp hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc ngành, chiến lược dẫn đầu về chi phí sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bình của ngành mặc dù trong ngành ấy đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh của ngành đó. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí có thể đạt được các lợi thế cạnh tranh sau:

- Một là, doanh nghiệp có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì có chi phí thấp hơn.

- Hai là, doanh nghiệp sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ một khi số lượng đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh bằng giá.

Chiến lược dẫn đầu về chi phí đã mở đường đến thành công cho nhiều doanh nghiệp. Ví dụ: Khi mới xuất hiện lần đầu vào các năm 1950 và 1960, các nhà bán lẻ hạ giá ở Mỹ như E.J. Korvette và sau này là Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng. Thành công của họ nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp và họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Những công ty hạ giá này lần lượt bị thay thế bởi Wal-Mart và Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lược chi phí thấp hiệu quả hơn nhiều.Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Target cung cấp hoàn toàn tương đồng với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Vậy tại sao nhiều người lại thích tìm đến Wal-Mart và Target để mua những món hàng này mà bỏ qua những địa điểm bán hàng của đối thủ? Vì họ tin rằng họ sẽ mua được cũng những món hàng như vậy nhưng với giá rẻ hơn. Hai tập đoàn này đã được xây dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp như một phần chính trong chiến lược tổng thể của mình.

Các giải pháp chiến lược

Người dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp.Việc làm khác biệt hóa sản phẩm thường tốn lém. Người dẫn đầu về chi phí phải đảm bảo mức khác biệt hóa sản phẩm không quá chênh lệch so với mức của người khác biệt hóa, điều quan trọng là mức khác biệt có thể đạt được với chi phí thấp. Người dẫn đầu về chi phí cũng thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau. Người dẫn đầu về chi phí thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn, thực tế là các doanh nghiệp thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình

Trong việc phát triển khả năng riêng biệt, mục đích quan trọng hơn cả của người dẫn đầu về chi phí là phát triển các khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Người dẫn đầu về chi phí làm cho tất cả các sự lựa chọn chiến lược sản phẩm/thị trường/khả năng riêng biệt của mình hướng tới mục tiêu duy nhất là tối thiểu hóa chi phí để tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh.

Một cách chung nhất, các biện pháp cho phép doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật.

Lợi thế và bất lợi

Lợi thế của mỗi chiến lược cơ bản được mô tả tốt nhất theo mô hình 5 lực lượng của Porter. Năm lực lượng bao gồm mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh, những người mua có sức mạnh, các sản phẩm thay thế và những người gia nhập mới. Dẫn đầu

Xem tất cả 215 trang.