Quản trị chiến lược

thực hiện các chiến lược kết hợp, chiến lược tài chính cần theo đuổi là giảm thấp chi phí vốn đầu tư và tập trung vốn để gia tăng tạo sự khác biệt các yếu tố đầu tư và tập trung vốn để gia tăng tạo sự khác biệt các yếu tố đầu ra cùng một lúc. Trong tình huống này, các nhà quản trị tài chính phải xem xét cả hai ưu tiên chi phí thấp và nâng cao chất lượng trong các quyết định tài chính của mình.

Vị trí tài chính của doanh nghiệp có thể tạo lập điểm mạnh hay điểm yếu. Thực vậy, khả năng tài chính có thể ảnh hưởng đến khả năng của doanh nghiệp đối với việc xây dựng khả năng cạnh tranh ở các lĩnh vực khác mà những lĩnh vực này yêu cầu những khoản đầu tư lớn. Những vấn đề cần quan tâm nhất ở đây là dòng tiền, vị thế tín dụng và khả năng linh hoạt.

- Dòng tiền: đề cập đến thặng dư ngân quỹ của doanh nghiệp. Thặng dư ngân quỹ cho phép doanh nghiệp cung cấp tài chính cho các khoản đầu tư mới mà không cần phải huy động nguồn vốn từ bên ngoài. Rò ràng đây là một điểm mạnh vì doanh nghiệp tránh được việc chi trả lãi tiền vay cũng như cổ tức. Nếu những hoạt động hiện tại không thể sinh ra dòng tiền dương, doanh nghiệp được xem là có vị trí tài chính yếu.

- Vị thế tín dụng: Mặc dù dòng tiền yếu, doanh nghiệp vẫn có thể tạo lập một vị thế tài chính an toàn nếu có vị thế tín dụng tốt. Vị thế tín dụng tốt cho phép doanh nghiệp mở rộng việc sử dụng tiền vay. Để tạo lập vị thế tín dụng tốt, doanh nghiệp phải có mức nợ hiện tại thấp hoặc được ngân hàng và các nhà đầu tư xem là có triển vọng kinh doanh tốt. Khả năng tạo lập vị thế tài chính của một doanh nghiệp phụ thuộc vào việc doanh nghiệp lập kế hoạch cho sự phát triển của nó như thế nào theo cách nhìn của ngân hàng và các nhà đầu tư.

- Sự linh hoạt: Một doanh nghiệp được xem là linh hoạt khi tài sản lưu động vượt nợ ngắn hạn. Sự linh hoạt thể hiện dưới dạng vốn lưu động dư thừa như chứng khoán dễ bán, hạn mức chưa vay … Sự linh hoạt của doanh nghiệp đo lường khả năng đáp ứng những nhu cầu tài chính không mong đợi, ví dụ như nhu cầu giảm đột ngột hay chiến tranh về giá. Các doanh nghiệp thiếu sự linh hoạt được coi là có vị trí tài chính yếu vì những doanh nghiệp này có thể không có khả năng đáp ứng những nhu cầu tài chính không dự báo trước. Các doanh nghiệp đầu tư chủ yếu vào các loại tài sản cố định có khuynh hướng ít linh hoạt hơn các doanh nghiệp đầu tư vào tài sản cố định ở mức thấp hơn.

BÀI ĐỌC THÊM

TÌNH THẾ MẮC KẸT

Mỗi chiến lược chung yêu cầu công ty phải kiên định với các lựa chọn về sản phẩm, thị trường hay khả năng khác biệt để thiết lập một lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, công ty phải đạt đến một sự phù hợp giữa ba bộ phận cấu thành của chiến lược

cấp đơn vị kinh doanh. Do đó, một công ty chi phí thấp không thể cố gắng phân đoạn thị trường ở mức cao hơn và cung cấp một phạm vi rộng rãi các sản phẩm như các công ty phân biệt bởi vì làm như vậy sẽ chi phí sản xuất tăng quá lớn và công ty sẽ đánh mất lợi thế chi phí của nó. Tương tự, một công ty khác biệt hóa với một năng lực về cải tiến mà cố gắng giảm chi phí của nó trong nghiên cứu và phát triển, hoặc một công ty có năng lực trong việc đáp ứng khách hàng thông qua các dịch vụ sau khi bán lại đi tìm kiếm sự tiết kiệm trong lực lượng bán của nó để giảm chi phí họ sẽ gặp khó khăn bởi vì họ sẽ tự đánh mất lợi thế cạnh tranh khi năng lực khác biệt của nó biến mất. Họ đang rơi vào thế mắc kẹt.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 215 trang tài liệu này.

Lựa chọn thành công một chiến lược cấp kinh doanh có nghĩa là tập trung cao độ đến tất cả các yếu tố của kế hoạch cạnh tranh. Nhiều công ty vì bỏ qua hay vì sai lầm, mà không tiến hành việc hoạch định một cách cần thiết cho thành công trong chiến lược đã lựa chọn của họ. Các công ty ở vào tình thế như vậy gọi là tình thế mắc kẹt hay sa lầy bởi vì họ đã làm các chọn lựa về sản phẩm, thị trường mà họ không giành được hay duy trì được một lợi thế cạnh tranh. Kết quả là họ không có chiến lược kinh doanh chắc chắn, kinh nghiệm thực hiện dưới trung bình và trở nên tồi tệ khi ngành cạnh tranh gay gắt.

Một vài công ty bị mắc kẹt có thể đã bắt đầu tiến hành bằng việc theo đuổi một trong ba chiến lược nhưng họ đã sai lầm trong các quyết định phân bổ nguồn lực, hay là đã gặp phải một kẻ thù đó là sự thay đổi môi trường. Rất dễ bị mất sự kiểm soát với một chiến lược chung trừ khi các nhà quản trị luôn theo sát hoạt động kinh doanh và môi trường điều chỉnh thường xuyên các chọn lựa sản phẩm, thị trường để phù hợp với các điều kiện thay đổi trong ngành.

Trường hợp khá phổ biến là khi một người tập trung bị mắc kẹt bởi họ quá cả tin và bắt đầu hành động như một nhà phân biệt rộng rãi. People Epress hãng hàng không đã biến mất là một ví dụ về tình thế này. Khởi đầu từ một hãng hàng không vận tải chuyên môn hoá phục vụ cho một khe hở thị trường hẹp: đi lại giá thấp ở bờ biến phía đông. Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung dựa trên sự dẫn đạo chi phí này, nó rất thành công, nhưng khi nó cố bành trướng sang các vùng khác và bắt đầu mua lại các hãng hàng không khác để giành được một số lớn máy bay, nó bỏ mất khe hở của mình. People Express trở thành một hãng vận tải trong một thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, trong môi trường đó nó không có lợi thế cạnh tranh đặc biệt đối với các hãng vận tải trên toàn quốc. Kết quả là People Express đã gặp phải các khó khăn tài chính để rồi bị Texas Air nuốt chửng và bị sáp nhập vào Continental Airline. Trái lại, hãng hàng không Southwest Airline, một công ty tập trung chi phí thấp đã liên tục tập trung vào chiến lược này và đã tăng trưởng thành công.

Người khác biệt hóa cũng vậy, họ có thể bị thất bại trên thị trường, kết thúc trong thế mắc kẹt nếu các nhà cạnh tranh tấn công vào các thị trường của họ với các sản phẩm chuyên môn hoá hoặc chi phí thấp hơn làm mòn đi tính sắc bén cạnh tranh của họ. Điều này đã xảy ra với IBM trong thị trường máy tính khổ lớn khi thị trường máy tính cá nhân trở nên mạnh mẽ hơn và có thể làm công việc của các máy tính khổ lớn đắt tiền. Phong trào hướng tới các hệ thống chế tạo mềm dẻo ngày càng tăng làm trầm trọng hơn các vấn đề của những người dẫn đạo chi phí và khác biệt. Nhiều công ty lớn sẽ trở nên bị kẹt trừ khi nó thực hiện các đầu tư cần thiết để theo đuổi đồng thời cả hai chiến lược này. Không có công ty nào được an toàn bởi sự hỗn loạn của cạnh tranh, và mỗi công ty phải không ngừng tìm ra và khai thác các lợi thế cạnh tranh khi nó phát sinh và để bảo vệ các lợi thế sẵn có.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Thế nào là chiến lược khác biệt hoá sản phẩm? Phân tích ưu nhược điểm của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.

Câu 2. Thế nào là chiến lược dẫn đầu chi phí thấp? Phân tích ưu nhược điểm của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.

Câu 3. Thế nào là chiến lược tăng trưởng tập trung? Phân tích ưu nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung.

Câu 4. Tại sao hiện nay các doanh nghiệp lại thường lựa chọn chiến lược kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hoá sản phẩm?

Câu 5. Trong giai đoạn ngành tăng trưởng các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thường lựa chọn chiến lược nào?

Câu 6. Trong giai đoạn ngành trưởng thành (bão hoà) các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thường lựa chọn chiến lược nào?

Câu 7. Trong giai đoạn ngành trưởng thành (bão hoà) các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh yếu thường lựa chọn chiến lược nào?

Câu 8. Tại sao các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh khác nhau lại có chiến lược cạnh tranh khác nhau?

Câu 9. Tại sao các doanh nghiệp thách thức lại thích theo đuổi chiến lược tấn công trực diện? Việc theo đuổi chiến lược này có điểm lợi gì và bất lợi gì?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1

Jetstar Pacific Airlines là hãng hàng không giá rẻ đầu tiên ở Việt Nam. Khi mới xuất hiện, Jetstar Pacific Airlines đã tạo nên một cơn sốt trên thị trường hàng không Việt Nam, đồng thời thúc đẩy sự cạnh tranh về chất lượng của ngành hàng không Việt

Nam. Đến nay, với tiêu chí giá rẻ mỗi ngày, mọi người cùng bay Jetstar pacific Airlines là một trong những lựa chọn quen thuộc của hành khách cho các chuyến bay nội địa và quốc tế.

Nguồn gốc hình thành

Công ty Hàng không Cổ phần Jetstar Pacific Airlines hoạt động với tên Jetstar Pacific. Ngày 26/4/2007 Hãng hàng không quốc gia Australia - Qantas Airways đã mua 30% cổ phần để trở thành cổ đông chiến lược và hỗ trợ để hãng này hoạt động phát triển theo mô hình hàng không giá rẻ giống Jetstar (Jetstar cũng là hãng hàng không giá rẻ do Qantas Airways điều hành và đã thành công trong nhiều năm qua). Ngày 23/5/2008, hãng này đã chính thức đổi tên và biểu tượng, từ Pacific Airlines trở thành Hãng hàng không Jetstar Pacific Airlines, hãng hàng không giá rẻ đầu tiên của Việt Nam.

Jetstar Pacific Airlines là hãng hàng không không thuộc sỡ hữu nhà nước đầu tiên được thành lập tại Việt Nam sau khi luật được sửa đổi cho phép đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực hàng không trong nước.

Tiến trình phát triển

Tính đến nay Jetstar Pacific Airlines là hãng hàng không lớn thứ hai tại Việt Nam. Hiện tại Jetstar Pacific là hãng hàng không duy nhất của Việt Nam hoàn toàn không sử dụng vé giấy, cung cấp 100% vé điện tử và thanh toán bằng thẻ tín dụng trên mạng qua website cũng như dịch vụ giữ chỗ qua điện thoại cho khách hàng tại hai trung tâm chính ở TPHCM và Hà Nội và hơn 200 đại lý của Jetstar Pacific Airlines trên toàn quốc.

Đội bay và hành trình bay

Hiện Jetstar Pacific Airlines đã khai thác tất cả các đường bay trong toàn quốc, đồng thời phục vụ hành khách trên các hành trình bay quốc tế đến Austrailia, Campuchia, Singapore, New Zealand, Malaysia…

Jetstar Pacific hiện đang khai thác dòng máy bay chủ yếu là Boeing B737 - một trong những dòng máy bay thành công nhất trong lịch sử hàng không thế giới, được sản xuất ra với số lượng lớn hơn bất kỳ dòng máy bay nào khác. Đây là máy bay được các hãng hàng không giá rẻ nổi tiếng trên thế giới lựa chọn, từ Southwest Airlines (Mỹ) cho đến Ryanair và easyJet (châu Âu), Virgin Blue (Úc), GOL (Mỹ La-tinh) và nhiều hãng hàng không khác. Máy bay B737-400 của Jetstar Pacific có 168 ghế hạng phổ thông (economy class).

Cùng với sự phát triển của Jetstar Pacific, hiện nay, hãng này đưa vào khai thác thêm dòng máy bay Airbus A320, thế hệ máy bay mới với công nghệ tiên tiến, khoang hành khách rộng, ghế bọc da, hệ thống giải trí hiện đại. Các máy bay A320 sẽ góp phần cải tiến đáng kể chất lượng dịch vụ trên không của Jetstar Pacific. Dự kiến trong

tương lai, hệ thống máy bay của Jetstar Pacific Airlines sẽ thay thế toàn bộ bằng Airbus A320.

Ưu điểm của Jetstar

Dịch vụ: Trên máy bay rất ít người phục vụ. Thông thường chỉ có 4 tiếp viên trong một chuyến bay. Hành khách phải trả tiền riêng khi mua thức ăn hoặc nước uống nếu muốn được phục vụ dịch vụ này trong chuyến bay. Trên máy bay không có báo và tạp chí miễn phí. Thậm chí để tiết kiệm chi phí giặt là, trên máy bay không sử dụng gối và chăn.

Bán vé: Hành khách mua vé qua mạng hoặc gọi đến Call-Center của chính các hãng hàng không này. Qua đó không những giảm số lượng nhân viên, mà còn tiết kiệm được những khoản chi phí dành cho các công ty lữ hành hoặc các đại lý trung gian bán vé mà các hãng hàng không khác phải trả khi bán vé qua các đại lý này.

Vé: Không in vé và không gửi vé cho khách hàng. Khi đặt vé khách hàng sẽ nhận được một mã số. Qua đó hãng hàng không sẽ tiết kiệm được chi phí về thiết kế in ấn, giấy mực cũng như chi phí cho bưu điện.

Sân bay: Đa số các hãng hàng không giá rẻ thường thuê những sân bay lẻ và chỉ bay đến và đi từ những sân bay đó. Lệ phí cất cánh, hạ cánh và các phụ phí khác rẻ hơn rất nhiều so với các sân bay chính. Các máy bay ít khi đỗ quá 30 phút ở một sân bay mà sẽ bay tiếp ngay với hành khách mới tới một địa điểm khác. Việc này giảm được khá nhiều lệ phí sân bãi cũng như sử dụng được tối đa công suất của máy bay.

Ngoài ra việc đỗ một thời gian rất ngắn ở các sân bay cũng giảm được những hỏng hóc về kỹ thuật. Nhân viên dọn vệ sinh máy bay chỉ được sử dụng ở những sân bay trọng tâm của hãng (hub-airport).

Máy bay: Ghế máy bay thường nhỏ và hẹp, tận dụng tối đa sức chứa trong khoang hành khách. Ngoài ra hầu hết các hãng hàng không này chỉ dùng thống nhất một loại máy bay, nhờ thế họ chỉ cần một đội sửa chữa và kiểm định máy bay và như vậy cũng giảm được rất nhiều chi phí.

Bộ máy quản trị: Hệ thống điều hành gọn nhẹ - ở tất cả các bộ phận khác cũng tiết kiệm tối đa về mặt nhân lực

Câu hỏi: Hãy phân tích chiến lược mà Jetstar Pacific sử dụng.

Bài 2

Quan tâm đến loại vải được dệt bởi máy dệt kim treo kiểu cũ (loopwheel), thu hút người mua bởi chất lượng, kiểu cách của sản phẩm – đó chính là hãng áo sơ mi Sweet “LOOPWHEELER”. Chỉ với một vài điểm khác biệt thôi nhưng cũng đã thu hút sự chú ý của cả thế giới trên thị trường áo thể thao thông dụng.

Nguồn gốc của máy dệt kim treo chính là máy dệt kim tròn, là chiếc máy đầu tiên trên thế giới có khả năng sản xuất các sản phẩm dệt kim hàng loạt. Còn loại máy được dùng chủ yếu hiện nay là máy dệt tốc độ cao có sử dụng điểu kiển vi tính.

Máy dệt kim treo không kéo các sợi chỉ hay các mảnh vài đã được dệt xong bằng máy móc, mà chỉ dệt một cách chậm rãi, bởi vậy, sản phẩm cuối cùng đạt được là những mảnh vải rất mềm. Tuy nhiên, đối với thời gian lao động là 12 tiếng, thì một chiếc máy dệt treo chỉ dệt được 10-12 met vải, đủ phần cho 8 – 9 chiếc áo sơ mi Sweet. Trong khi đó, một chiếc máy dệt tốc độ cao lại có năng suất gập 25 ~ 40 lần so với máy dệt treo.

Tuy vậy, việc điều khiển chiếc máy dệt treo rất tinh vi, nên phải yêu cầu trình độ kỹ thuật của người công nhân. Người ta cho rằng để trở thành một người thợ dệt lành nghề có thể điều khiển chiến máy giỏi cần phải mất 10 năm.

Sản lượng sản xuất được ít, trong khi đó các đơn đặt hàng đến nhiều, bởi vậy không thể dễ dàng thực hiện được các đơn đặt hàng đó. Cách sử dụng lại phức tạp, bởi vậy, máy dệt kim treo dần dần không còn được sử dụng nữa. Hiện nay, trên thế giới chỉ còn khoảng 200 chiếc máy dệt kim treo.

“Chỉ cần có nhu cầu ổn định thì có thể giữ lại những chiếc máy dệt kim treo này”

– Ông Suzuki, giám đốc công ty TNHH Misuzu, vốn rất thích cảm giác mềm mại của những mảnh vải Sweet được dệt bằng máy dệt treo, đã nghĩ như vậy.

Năm 1999, ông xây dựng thương hiệu LOOPWHEELER, bắt đầu ở London. Vào lúc đó, chất liệu vải bông được sản xuất bằng những chiếc máy dệt cũ của Nhật Bản đã được bán nhiều ở London, bởi vậy, ông muốn thử xem những chiếc áo Sweet được dệt bằng chiếc máy dệt treo được đánh giá như thế nào tại đây. Những khách hàng của bách hóa Selfridges ở London, nơi được biết đến với mức độ nhạy cảm cao, đã mua những chiếc áo này đầu tiên, sau đó mở rộng ra các bách hóa đã được chọn như Colette của Paris, hay Jack Spade của New York.

Sự nổi tiếng ở nước ngoài của LOOPWHEELER cũng đã được xác nhận ngay cả ở Nhật Bản. LOOPWHEELER chính là sự trộn lẫn những cảm xúc, suy nghĩ mới với máy móc cũ và kỹ thuật của người thợ dệt, đã sử dụng những kỹ thuật khác biệt dưới những hình thức mới và từ đó trở nên nổi tiếng. Từ tháng 8 năm 2008, hãng này đã kết hợp với hãng NIKE của Mĩ đã mở rộng kế hoạch “NILE X LOOPWHEELER” trên khắp thế giới, và còn tiến hành nhiều kế hoạch hợp tác với nhiều cửa hàng được chọn trong và ngoài nước. Công ty có 2 cửa hàng kinh doanh trực thuộc, một ở Tokyo và một ở Kyushu. Ở đây, họ không có các thiết bị sản xuất, mà đặt gia công bên ngoài các công đoạn dệt vải bằng máy dệt treo, công đoạn cắt, khâu và hoàn thành.

Những chiếc áo Sweet được dệt bằng chiếc máy dệt treo, càng giặt lại càng tốt. Càng mặc trong vòng nhiều năm thì lớp sợi bên trong sẽ xổ lông và sẽ tạo cảm giác rất mềm, tuy nhiên, phần cổ tay hay phần đai ở eo sẽ không hề bị dãn hay rộng ra.

Về giá cả, giá của những chiếc áo này bằng 3 – 4 lần giá của các sản phẩm thương hiệu áo sơ mi Sweet tiêu biểu.

“Việc tạo ra được những sản phẩm khiến người tiêu dùng nghĩ rằng “mình không muốn vứt cái áo này đi mà muốn mặc tiếp”, hay “cho dù có phải trả nhiều tiền đi nữa, mình cũng muốn mặc” chính là công việc của chúng tôi. Nếu được như vậy, chúng tôi, cũng như các anh chị em ở nhà máy dệt đều có thể tự tin và để lại chiếc máy treo này cho các thế hệ sau”.

Câu hỏi: Hãy phân tích chiến lược mà Loopwheeler sử dụng.

Bài 3

“Việc quan tâm, chăm sóc cho khách hàng chu đáo, cẩn thận, đương nhiên phải là việc đến với khách hàng trước khi họ thấy khó chịu” “Không được từ chối các yêu cầu của khách hàng” – Đây là đường lối kinh doanh của một cửa hàng điện tử ở địa phương, luôn phát triển dịch vụ một cách triệt để, đưa ra chiến lược nhận thiệt hại ban đầu nhưng để lợi nhuận sau này và quyết tâm không chịu thua trước các cửa hàng kinh doanh lớn.

Trong lĩnh vực kinh doanh các mặt hàng điện gia dụng ở Nhật bản, các cửa hàng kinh doanh lớn đang cạnh tranh rất khốc liệt về giá bán rẻ, bởi vậy, việc kinh doanh của các cửa hàng nhỏ lẻ cũng trở nên vô cùng khó khăn. Ở thành phố ngoại ô Tokyo, địa điểm của cửa hàng Yamaguchi là một khu vực cạnh tranh gay gắt nhất, có rất nhiều cửa hàng kinh doanh lớn. Giá các mặt hàng của cửa hàng Yamaguchi đắt hơn các cửa hàng kinh doanh lớn từ 20 – 40%. Tuy nhiên, hàng tháng cửa hàng này vẫn đạt được doanh thu 100 triệu yên. Trong số tất cả các cửa hàng, đại lý bán các mặt hàng của Panasonic trên toàn quốc, đây cũng là cửa hàng có tổng doanh thu bán loại tivi cấu hình cao lớn nhất, với tổng số 12800 chiếc.

Bước chuyển biến của công ty là vào năm 1996. Trong khi các cửa hàng lớn liên tục mở đại lý ra các địa phương xung quanh, thì cửa hàng Yamaguchi, vẫn chỉ gắn chặt với địa phương mình có doanh thu giảm đi rò rệt và đã có lúc rơi vào tình trạng kinh doanh lỗ. Dường như không thể thắng được trong cuộc cạnh tranh về giá bán rẻ, Yamaguchi gần như rơi vào bờ vực phá sản.

Vị giám đốc đã quyết tâm thay đổi chiến lược của cửa hàng. Với ý tưởng “Không để cho khách hàng chọn chúng ta nữa, mà chính chúng ta, Yamaguchi, sẽ chọn khách hàng”, ông đã chọn ra được 12000 khách hàng trong tổng số 34000 khách hàng trong danh mục. Cửa hàng tập trung vào các hoạt động kinh doanh hướng đến những khách

hàng thường xuyên, vừa cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, vừa tìm cách phục hồi lại công ty bằng việc nâng giá bán.

Thêm vào đó, thay cho việc bán tất cả sản phẩm của rất nhiều hãng chế tạo như từ trước đến giờ thì từ thời điểm này, cửa hàng chuyển thành nơi chuyên bán sản phẩm của hãng Panasonic. Từ bỏ hoàn toàn việc nhập hàng rẻ từ các doanh nghiệp bán rẻ, nhằm cung cấp cho các khách hàng cần muốn giá mua vào thấp, cửa hàng đã quyết định hướng đến những chính sách khích lệ đặc biệt mà Panasonic dành cho những cửa hàng, đại lý có thành tích kinh doanh tốt.

Cứ như vậy, sau khi chuyển sang kinh doanh tập trung vào lợi nhuận, sau 10 năm, tỉ suất lợi nhuận thô của cửa hàng đã tăng mạnh, từ 25% lên thành 38%, trong khi tỉ suất lợi nhuận thô của các cửa hàng lớn bán đồ điện gia dụng thông thường khác là 25%.

Một số ví dụ về các dịch vụ triệt để, tốt nhất của cửa hàng Yamaguchi:

- Khi sắp đến thời gian thay máy lọc hay ống nước của máy điều hòa, nhân viên cửa hàng sẽ liên lạc trước với chủ nhà và sẽ đến thay thế các bộ phận khi đến thời kì cần thay đổi.

- Ngay lập tức đến nhà khách hàng để sửa chữa khi có thông báo ví dụ “tủ lạnh nhà tôi không thấy lạnh nữa”, hay “bóng đèn đã cháy, hãy đến thay cho tôi”…

- Có thể thoải mái giúp đỡ khách hàng đối với ngay cả những việc không liên quan đến sửa chữa đồ điện gia dụng như khi khách hàng bảo “Anh có thể đến giúp tôi vận chuyển mấy đồ đạc trong nhà được không?”, hay “Tôi bị đau chân không đi siêu thị được, anh có thể mua hộ trứng và sữa cho tôi được không?”…

- Có khoảng 20 người phụ trách kinh doanh chia công việc cho nhau, cứ mỗi tháng lại đến thăm nhà khách hàng 1 lần, kể cả cho dù không được khách hàng gọi.

Trong trào lưu điện tử hóa cùng việc số người cao tuổi ngày càng nhiều như hiện nay thì số người già yêu cầu chất lượng dịch vụ chu đáo hơn là yêu cầu giá rẻ ở những cửa hàng kinh doanh lớn cũng ngày càng tăng lên.

“Con trai tôi thỉnh thoảng đi làm xa về bảo “Giá ở Yamaguchi đắt quá, để con mua đồ ở mấy cửa hàng bán sỉ lớn gần nhà ga cho bố mẹ”, thế nhưng khi tôi không biết cách thao tác máy móc thế nào, hay máy hỏng, thì người ngay lập tức đến sửa cho tôi không phải là người của cửa hàng bán sỉ lớn đó, hay là con trai tôi, mà chính là nhân viên của cửa hàng Yamaguchi”, hay “Tất cả đồ điện từ nhà tôi đều là đồ của Yamaguchi đó” – Một vài người có ý kiến như vậy.

Tất nhiên, nói thế nào đi nữa thì Yamaguchi cũng chỉ là một cửa hàng kinh doanh và sản phẩm cũng là sản phẩm của Panasonic. Thế nhưng, để có được những ý kiến tốt như vậy chứng tỏ Yamaguchi cũng đã nắm bắt được rất tốt tâm lý khách hàng.

Câu hỏi: Hãy phân tích chiến lược mà Yamaguchi sử dụng.