- Khi doanh nghiệp sở hữu đội ngũ marketing giỏi, có khả năng tiếp cận thị trường và kinh nghiệm khai thác thị trường hiện tại.
4.1.1.2. Phát triển thị trường
Đối diện với rủi ro từ các chi phí khổng lồ trong phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp kinh doanh có thể lựa chọn chiến lược phát triển thị trường mới. Chiến lược phát triển thị trường hướng tới mục tiêu gia tăng doanh số bán hoặc thị phần của các sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới và cho các khách hàng mới.
Phát triển thị trường có thể được triển khai ở 2 dạng:
- Phát triển các đoạn thị trường mới: ví dụ các trường đại học đều mở các chương trình đào tạo học buổi tối dành cho đối tượng người học đã đi làm.
- Phát triển về mặt khu vực địa lý: các doanh nghiệp nhỏ có thể phát triển sang các khu vực hoặc các thành phố khác trong thị trường quốc gia, các doanh nghiệp lớn có thể phát triển kinh doanh ở các quốc gia khác.
Môi trường kinh doanh quốc tế đang ngày càng trở nên thuận lợi. Trong nhiều ngành hàng, sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường nội địa. Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị trường đồng thời phải gia tăng năng lực quản lý. Điều này có vai trò vô cùng thiết yếu đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp rất thành công ở thị trường hiện tại nhưng lại thất bại khi quyết định mở rộng thị trường. Một trong những nguyên nhân chủ yếu là sự “quá tải” của bộ máy lãnh đạo và không thể kiểm soát được chính sự phát triển ở doanh nghiệp mình.
Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển thị trường trong những trường hợp sau đây:
- Khi thị trường/đoạn thị trường mới còn trong giai đoạn tăng trưởng và áp lực cạnh tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trưởng).
- Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được với hệ thống phân phối đủ tin cậy và với chi phí thấp trên thị trường mới.
- Khi thị trường hiện tại của doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt và bước vào giai đoạn suy thoái.
- Khi doanh nghiệp chưa khai thác được tối đa công suất hoạt động. Thậm chí trong trường hợp này dù phát triển sản phẩm cho thị trường mới chỉ cho phép dừng lại ở mức hòa vốn hoặc lợi nhuận rất thấp thì doanh nghiệp vẫn nên triển khai.
4.1.1.3. Phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần các sản phẩm/dịch vụ trên thị trường hiện tại thông qua cải tiến hoặc biến đổi sản phẩm. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi phí R&D lớn. Ví dụ: Bột giặt Tide đã
trải qua hơn rất nhiều lần thay đổi công thức sản xuất trong 40 năm qua để nâng cao hiệu quả công dụng của sản phẩm và tiếp tục gia tăng được doanh thu. Phát triển thị trường cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách phát các tín hiệu mạnh cho thị trường thấy trước các sản phẩm đổi mới của doanh nghiệp .
Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ và phát triển một sản phẩm hoàn toàn mới. Nhưng dù là hình thức nào thì chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư cho R&D cao và rủi ro lớn; đặc biệt là khâu thiết kế sản phẩm (cả về nội dung lẫn hình thức) là rất quan trọng. Sony đã triển khai rất thành công chiến lược phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe đĩa Walkman rồi đến các sản phẩm máy nghe nhạc MP3. Thị trường mục tiêu vẫn không thay đổi nhưng công nghệ sản xuất các sản phẩm là hoàn toàn khác nhau.
Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trong những trường hợp sau đây:
- Khi sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thoái, tăng trưởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại.
- Trên thị trường bắt đầu xuất hiện các sản phẩm thay thế, có tính năng ưu việt hơn hoặc rẻ hơn.
- Thị trường hiện tại của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh.
- Ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp có hàm lượng công nghệ cao.
- Doanh nghiệp có năng lực thiết kế và đội ngũ nhân sự làm R&D tốt.
4.1.2. Các chiến lược hội nhập (liên kết)
Chiến lược hội nhập (liên kết) được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện dựa trên cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần,…
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Có hai loại chiến lược hội nhập (liên kết), bao gồm: Chiến lược hội nhập theo chiều dọc và chiến lược hội nhập theo chiều ngang.
4.1.2.1. Chiến lược hội nhập theo chiều dọc
Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều).
Để phân biệt các chiến lược hội nhập dọc một cách chặt chẽ hơn người ta có thể có các cách phân loại khác nhau:
- Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm gồm có:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào.
Chiến lược này hấp dẫn khi: Thị trường cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có tiềm năng lợi nhuận lớn; Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không và về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai và khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều.
Ưu điểm: Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp; Chiến lược này có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Nhược điểm: Phải có vốn lớn; Việc quản lý phức tạp hơn; Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất.
+ Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều:
Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích như hệ thống bán và phân phối hàng.
Hội nhập thuận chiều là biện pháp hấp dẫn khi: Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang trải qua quá trình tăng trưởng; Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không tin tưởng, không có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp; Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có.
- Căn cứ vào mức độ hội nhập gồm có:
+ Hội nhập toàn diện: Là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu vào đặc biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp tự đảm nhận tất cả các đầu ra.
+ Hội nhập một phần (từng phần): Là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1 phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua các yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ sung cho khả năng tự cung cấp 1 phần cho nhu cầu sản xuất của nó hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối của doanh nghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ đến các kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm của nó.
- Căn cứ vào phạm vi hội nhập:
+ Hội nhập trong nội bộ: Là hội nhập bằng cách thành lập các doanh nghiệp con tách ra từ các doanh nghiệp gốc.
+ Hội nhập với bên ngoài: Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt doanh nghiệp khác để sát nhập vào hệ thống quản lý của doanh nghiệp mình.
Lợi thế và bất lợi
Hợp nhất theo chiều dọc là một trong những chiến lược thường được các doanh nghiệp áp dụng để cải thiện tình thế. Thật vậy, khi một doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận thì đây là một giải pháp đúng đắn, vì mỗi công đoạn sản xuất đều mang lại cho doanh nghiệp một khoản lợi nhuận. Tất cả đều nhằm thu được giá trị thặng dư ở mỗi giai đoạn sản xuất cũng như ở dịch vụ cuối cùng. Chiến lược liên kết thích hợp khi các cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp trong ngành và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có thể xem xét 3 khả năng liên kết. Thứ nhất, liên kết ngược chiều: chiến lược này cho phép doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn các nhà cung cấp và tùy tình hình có thể mua lại doanh nghiệp cung cấp. Thứ hai, liên kết xuôi chiều: chiến lược này cho phép doanh nghiệp kiểm soát các hoạt động phân phối và tuỳ theo tình hình có thể mua lại các doanh nghiệp phân phối. Thứ ba, liên kết theo chiều ngang: tăng sự kiểm soát hoạt động của đối thủ cạnh tranh, thực hiện sáp nhập các doanh nghiệp cạnh tranh. Một cách chung nhất, chiến lược liên kết theo chiều dọc có 4 ưu điểm cơ bản sau đây:
- Tạo nên những rào cản đối với việc tham gia thị trường của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư vào những tài sản chuyên dụng đem lại hiệu quả cao. Thiết bị, tài sản chuyên dụng cho phép tiết kiệm chí phí tạo ra giá trị hoặc nâng cao khả năng khác biệt hoá sản phẩm và do đó dễ dàng thực hiện giá cao.
- Đảm bảo chất lượng sản phẩm.
- Nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn sản xuất và cung ứng. Khả năng này cho phép doanh nghiệp phản ứng linh hoạt trước những thay đổi bất thường của thị trường.
Để chiến lược liên kết thành công, các quyết định liên kết hay thuê ngoài phải được dựa trên các tiêu chuẩn về hiệu suất hiệu quả và mức độ không chắc chắn vói những nội dung khác nhau.
Ngoài những ưu điểm gắn liền với bản chất của giao dịch, liên kết còn đem lại lợi thế về kỹ thuật và cải thiện vị trí cạnh tranh. Tuy nhiên, việc sáp nhập các công đoạn sản xuất cũng có nhiều bất lợi.
Thật vậy, để thực hiện công việc này đòi hỏi phải có sự đầu tư và như vậy nó thường gây sức ép rất lớn đến nguồn lực của doanh nghiệp và trong một vài trường hợp nó có thể Ịàm người ta chểnh mảng với dự tính ban đầu (chểnh mảng với công việc chính của họ). Điều bất lợi thứ hai là nó sẽ gây ra tình trạng hết sức phức tạp trong công tác quản 1ý. Càng có nhiều công đoạn sản xuất thì việc hiểu và làm chủ
trong công tác tổ chức cũng như trong việc kết hợp các bước sản xuất càng nảy sinh ra nhiều vấn đề. Thứ ba, khi công nghệ thay đổi nhanh chóng, chiến lược liên kết dọc tạo ra nguy cơ gắn liền sự ràng buộc của doanh nghiệp với công nghệ lạc hậu. Cuối cùng, một vấn đề nữa đặt ra là sự bất ổn trong trường hợp doanh nghiệp bị suy thoái: trong thời kỳ phát triển, toàn bộ các dây chuyền sản xuất, từ đơn vị cung cấp nguyên liệu đến đơn vị phân phối sản phẩm đều được hưởng chung điều kiện thuận lợi. Nhưng khi doanh nghiệp bắt đầu suy thoái thì tất cả đều bị ảnh hưởng.Thay vào việc hưởng lợi nhuận sẽ là lỗ ngày càng gia tăng.
Bảng 4.1: Các tiêu thức ra quyết định
Hiệu quả | Mức độ không chắc chắn | ||
Chi phí khai | thác | Ở cấp doanh nghiệp: | - Mức độ cơ hội chủ nghĩa |
kinh doanh | - Chi phí cơ hội | của các tác nhân bên ngoài | |
- Khả năng yêu cầu | và bên trong. | ||
- Quản lý nguồn nhân lực | - Chi phí giao dich và đại lý | ||
Ở cấp lĩnh vực hoạt động: | |||
- Chất lượng | |||
- Độ linh hoạt v.v. .. |
Có thể bạn quan tâm!
-
Cạnh Tranh Và Quan Điểm Tạo Lợi Thế Cạnh Tranh -
Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Tạo Dựng Lợi Thế Cạnh Tranh -
Phương Pháp Lựa Chọn Lợi Thế Cạnh Tranh -
Lợi Thế Và Bất Lợi Của Chiến Lược Đa Dạng Hóa -
Chiến Lược Cấp Đơn Vị Kinh Doanh Và Cấp Chức Năng -
Các Chiến Lược Cạnh Tranh Theo Vị Thế Cạnh Tranh
Xem toàn bộ 215 trang tài liệu này.
4.1.2.2. Chiến lược hội nhập theo chiều ngang
Chiến lược hợp nhất
Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược.
Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.
Tuy nhiên, chiến lược này làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạt động. Các nhà quản trị nên chọn chiến lược này khi các lợi ích dự kiến vượt trội các chi phí có khả năng phát sinh.
Chiến lược thôn tính
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt khác, thực hiện chiến lược qua thôn tính sẽ gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật
pháp. Doanh nghiệp chỉ có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định của pháp luật.
- Chiến lược này hấp dẫn khi:
+ Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.
+ Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng
+ Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn.
- Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:
+ Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đối tượng phù hợp để mua lại.
+ Đánh giá đúng giá trị tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại.
+ Các nhà quản trị cần biết rò có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực hiện chiến lược này không.
* Chú ý: Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.
Chiến lược liên minh và hợp tác
Trong thời gian gần đây các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe đoạ sự phát triển của họ. Chiến lược liên minh cũng có thể được vận dụng khi các đối tác có khả năng khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ...) nhưng đều cần thiết có một nỗ lực chung. Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn và có thể thay thế cho sự hợp nhất chiều dọc vì cho phép doanh nghiệp giảm bớt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị. Tất cả các lĩnh vực công nghiệp đều có hợp đồng liên kết, nhất là một số ngành như: ô tô (24%), hàng không vũ trụ (19%), viễn thông (17%), tin học (14%), điện tử và điện (13%).
Nghiên cứu những lĩnh vực công nghiệp được các doanh nghiệp hợp tác nhiều nhất ta thấy xuất hiện nhiều yếu tố đáng chú ý. Đó là các ngành công nghiệp mà lợi thế quy mô và kinh nghiệm làm việc được coi là vô cùng quan trọng, các ngành có công nghệ phát triển nhanh hay việc thâm nhập vào thị trường mới quá tốn kém, các ngành mà toàn cầu hoá sản phẩm và cạnh tranh là lẽ đương nhiên hoặc ngành công nghiệp có quá nhiều nguy hiểm. Mỗi yếu tố là một nguyên nhân thúc đẩy quá trình hợp tác giữa các doanh nghiệp theo nhiều hình thức khác nhau. Hơn nữa, phát triển quan hệ hợp tác không những cho ra các sản phẩm mới mà còn giảm được chi phí sản xuất và tránh được những rủi ro trong quá trình đổi mới. Cuối cùng, liên doanh giữa các doanh nghiệp sẽ làm thành một khối tạo nên sức mạnh ưu việt trong cạnh tranh.
Về bản chất của những thoả thuận liên doanh giữa các doanh nghiệp, quan sát thực tế cho thấy lĩnh vực nghiên cứu và phát triển được hợp tác nhiều nhất (40% tổng
số các hợp đồng). Động cơ chủ yếu là do chi phí, những vấn đề về kỹ thuật và đặc tính muốn "đi trước thời đại" trong cạnh tranh. Tiếp theo là hợp tác trong sản xuất kinh doanh chiếm vị trí thứ hai (25% tổng số các hợp đồng 40% nếu ta tính cả những hợp đồng vừa nghiên cứu phát triển vừa sản xuất). Mục đích căn bản của hợp đồng này là tìm kiếm lợi thế quy mô và kinh nghiệm cao.
Như ta nhận thấy, bản chất của sự hợp tác và những động cơ ngầm của chúng rất khác nhau. Học thuyết Williamson nhấn mạnh động cơ tối thiểu hoá chi phí là một giải đáp hữu ích. Thực vậy, các doanh nghiệp tuân theo một nguyên tắc là hoạt động kinh tế được thể hiện bởi một mạng lưới giao dịch kèm theo các chi phí (chi phí phối hợp, kiểm tra, kế hoạch hoá, học việc, theo dòi hoạt động của doanh nghiệp, chi phí đàm phán, soạn thảo hợp đồng, thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp hoặc gia công v.v...). Mục đích của nghiên cứu này là tối thiểu hoá chi phí. Nếu doanh nghiệp quyết định tự làm tất cả thì chi phí "bên ngoài" sẽ giảm. Ngược lại, nếu doanh nghiệp quyết định sử dụng triệt để nguồn lực bên ngoài thì chi phí "bên trong" suy giảm. Tuy nhiên, giữa sự liên kết hoàn toàn hay trông cậy vào thị trường có một loạt những vấn đề cần lựa chọn, trong đó có cả chiến lược hợp tác. Để xác định được một sự lựa chọn tốt nhất cần phải chỉnh giá và so sánh những chi phí giao dịch của mỗi giải pháp chiến lược. Về vấn đề này, Williamson đã đề nghị quan tâm đến những tính năng hay những thuộc tính của giao dịch theo ba loại: tần số giao dịch, mức độ không chắc chắn và tính chất đặc biệt. Bên cạnh đó, cần tính đến hai yếu tố phụ ảnh hưởng đến hình thức tổ chức và do đó, đến hình thức hợp tác. Một là, nhận thức hạn chế các nhà quản lý trong việc diễn giải và xử lỷ những vấn đề phức tạp. Hai là, bản chất cơ hội chủ nghĩa của các tác nhân.
Tóm lại, khi lựa chọn một phương thức phát triển hay hoạt động nào đó người quản lỷ phải biết so sánh những chi phí gắn liền với mỗi sự lựa chọn của họ. Sau đó, tìm một phương thức hoạt động hợp lý nhất với những đặc điểm giao dịch cần thiết. Cuối cùng, cần phải áp dụng cơ chế nhằm giảm bớt tác động tiêu cực của những hạn chế về nhận thức của các nhà quản lý (phân công nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng chuyên môn và thứ bậc), cũng như giảm bớt tác động tiêu cực của hành vi cơ hộí chủ nghĩa của các tác nhân (thông qua hệ thống kích thích và kiểm tra). Tuỳ thuộc vào những nhân tố chúng ta vừa xem xét, nhà quản lý sẽ quyết định cách thức liên minh và hợp tác thích hợp nhất.
4.1.3. Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý do để doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đa dạng hóa nhưng nhìn chung chiến lược thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị. Chiến lược này thích hợp đối
với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh.
4.1.3.1. Các loại chiến lược đa dạng hóa
Có 2 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan.
Đa dạng hóa liên quan
Đa dạng hoá liên quan là việc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ... Có thể lấy ví dụ điển hình như Unilever hay P&G, các hoạt động của 2 doanh nghiệp này đều có điểm chung là: sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh, thương hiệu toàn cầu cho phép doanh nghiệp tận dụng được chi phí R&D sản phẩm, marketing toàn cầu và hệ thống phân phối.
- Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công nghệ, Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp.
Ví dụ 1: Một hãng sản xuất băng cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây là một ví dụ về đa dạng hoá đồng tâm nội bộ dựa trên cơ sở công nghệ).
Ví dụ 2 là việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrile Lynch của công ty bảo hiểm Prudential. Việc mua lại này đã thêm cho công ty 450 văn phòng và
18.000 nhân viên chào hàng.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm được áp dụng trong trường hợp:
+ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay là không có tăng trưởng.
+ Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rò rệt doanh số sản phẩm hiện tại.
+ Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.
+ Khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm.
+ Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
- Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa theo chiều ngang là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện tại với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện tại.