Đường Biểu Diễn Mối Quan Hệ Giữa Chi Phí Trung Bình Cho Một Đơn Vị Sản

của cạnh tranh không hoàn hảo. Vì vậy, chìa khóa thành công cho những chiến lược như vậy là việc dự đoán và đối phó với hành động trả đũa. Nếu hành động trả đũa sẽ được tung ra nhanh chóng và có kết quả thì vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp chưa chắc đã cải thiện được mà thậm chí còn tồi tệ đi. Nếu hành động trả đũa hết sức cay độc thì kết quả của chiến lược sẽ tồi tệ hơn rất nhiều so với trước khi họ thực hiện chiến lược.

Sau đây là các vấn đề then chốt cần cân nhắc khi đưa ra những chiến lược có tính thách thức và đe dọa các đối thủ cạnh tranh:

- Khả năng trả đũa có thể xảy ra đến mức nào?

- Khả năng hành động trả đũa sẽ được tung ra nhanh chóng đến mức nào?

- Những hành động trả đũa có hiệu quả tiềm tàng đến mức nào?

- Những hành động trả đũa sẽ quyết liệt tới mức nào? Ở đây quyết liệt đề cập tới mức độ mà đối thủ cạnh tranh sẵn sàng trả đũa doanh nghiệp một cách mãnh liệt kể cả khi họ bị tổn hại.

- Liệu có thể tác động tới sự trả đũa đó hay không?

Để đối phó với vấn đề này, các doanh nghiệp thường tìm ra cách tạo ra những chậm trễ trong việc trả đũa. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một cách tấn công mà các đối thủ cạnh tranh sẽ phải tốn rất nhiều thời gian để đưa ra hành động trả đũa có hiệu quả, trong điều kiện độ trễ tự nhiên cộng thêm những yếu tố nội tại của của doanh nghiệp. Từ giác độ tự về, hành động trả đũa có thể thực hiện nhanh chóng nhờ việc huy động đủ nguồn lực trả đũa kể cả khi không bao giờ phải sử dụng đến chúng.

Trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thách thức còn phải tính đến những biện pháp tự vệ. Cho đến giờ, chúng ta mới chỉ bàn tới những cách tấn công, nhưng sự cần thiết phải ngăn chặn hoặc chống lại những phản ứng của các đối thủ cạnh tranh khác cũng không kém phần quan trọng. Vấn đề trong tự vệ, tất nhiên là đối lập lại với vấn đề trong tấn công. Việc tự vệ tốt chính là tạo ra cho mình tình huống mà ở đó đối thủ cạnh tranh thực sự đã thực hiện chiến lược không sáng suốt. Nhưng với tấn công, việc tự vệ có thể có được nhờ việc buộc các đối thủ cạnh tranh phải lùi bước sau cuộc đấu. Tuy nhiên, việc tự vệ có kết quả nhất là ngăn chặn mọi sự trả đũa.

Chiến lược của người đi sau

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 215 trang tài liệu này.

Các doanh nghiệp này thường không thách thức với các doanh nghiệp dẫn đầu trong thị trường. Mặc dù thị phần của họ nhỏ hơn nhiều so với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, tổng số lợi nhuận của họ có thể ở mức ổn định hơn.

Đối với các doanh nghiệp đi sau thì mục tiêu marketing thường là bảo vệ thị phần hiện có của mình, trong đó không nhất thiết phải bao hàm phương cách thụ động không có chiến lược đi kèm. Các doanh nghiệp này cần phải không ngừng phấn đấu giữ các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới. Chìa khóa

để các doanh nghiệp đi sau trong thị trường đạt được thành công là phải triển khai các khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội.

Thông thường trong chiến lược kinh doanh của họ có những nước đi mang tính hợp tác hoặc không đe dọa. Các nước đi không đe dọa tới mục tiêu của đối thủ cạnh tranh chính là điểm bắt đầu trong việc tìm kiếm phương cách cải thiện vị trí cạnh tranh trong chiến lược của các doanh nghiệp đi sau. Dựa trên bản phân tích toàn diện về mục tiêu và các giả định của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể tìm tới những bước đi nhằm tăng lợi nhuận của mình (hoặc thậm chí cả thị phần) mà không làm tổn hại đến hoạt động của các đối thủ cạnh tranh lớn hoặc không đe dọa tới mục tiêu của họ một cách quá mức. Những nước đi như vậy có thể chia làm ba loại:

- Những nước đi cải thiện vị trí doanh nghiệp và cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh kể cả khi các đối thủ cạnh tranh không thực hiện được những bước đi đó.

- Những nước đi cải thiện vị trí của doanh nghiệp và chỉ cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh chỉ khi số lớn các đối thủ đó cùng thực hiện.

- Những nước đi cải thiện vị trí của doanh nghiệp vì các đối thủ cạnh tranh sẽ không thực hiện chúng.

Trường hợp thứ nhất là ít mạo hiểm nếu như có thể xác định được những bước đi như vậy. Có một khả năng là doanh nghiệp có thể sa vào những hoạt động không chỉ làm giảm kết quả hoạt động của doanh nghiệp mà còn gây tác hại tới hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, ví như một chiến dịch quảng cáo không phù hợp hoặc một cơ cấu giá cả bất bình thường so với cả ngành. Sự tồn tại của những khả năng như vậy chính là sự phản ánh một chiến lược yếu kém.

Trường hợp thứ hai phổ biến hơn, trong hầu hết các ngành luôn có những nước đi có thể làm cải thiện tình trạng của mọi thành viên nếu mọi doanh nghiệp đều thực hiện. Ví dụ, nếu mọi doanh nghiệp cùng giảm thời gian bảo hành từ hai năm xuống một năm, chi phí của tất cả các doanh nghiệp sẽ giảm đi và lợi nhuận sẽ tăng lên, với điều kiện tổng cầu của các ngành không nhạy cảm với thời hạn bảo hành. Vấn đề gặp phải đối với những nước đi như vậy là ở chỗ tất cả các doanh nghiệp có thể không cùng thực hiện, bởi vì những nước đi này mặc dù có cải thiện vị trí của doanh nghiệp thì vẫn không phải là tối ưu đối với họ. Ví dụ: Doanh nghiệp có sản phẩm với độ tin cậy cao nhất sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh nếu thời hạn bảo hành giảm xuống. Các đối thủ cạnh tranh cũng có thể không thực hiện bởi vì một hoặc nhiều doanh nghiệp nhận ra cơ hội cải thiện vị trí tương đối của mình bằng cách không thực hiện, với giả thiết là các doanh nghiệp khác có thực hiện những nước đi đó.

Trong việc lựa chọn một nước đi thuộc loại thứ hai này, các bước cơ bản là:

- Đánh giá ảnh hưởng của nước đi đối với từng đối thủ cạnh tranh.

- Đánh giá sức ép đối với từng đối thủ cạnh tranh khi bỏ qua lợi ích của việc hợp tác để tìm kiếm lợi ích có thể có trong việc chơi trội. Bản đánh giá này là chủ đề của phân tích đối thủ cạnh tranh. Khi đưa ra những nước đi mà sự thành công của nó còn phụ thuộc vào sự hưởng ứng của các đối thủ cạnh tranh thì sự mạo hiểm chính là ở chỗ các đối thủ cạnh tranh sẽ không hưởng ứng.

Sự mạo hiểm này sẽ không lớn nếu như khi đã chọn có thể bỏ đi một cách nhẹ nhàng hoặc sự thay đổi trong vị trí tương đối của công ty hoặc là rất dễ điều chỉnh lại. Tuy nhiên, một nước đi như vậy là rất mạo hiểm nếu vị trí tương đối mà các doanh nghiệp không tham gia hưởng ứng có thể giành được là rất quan trọng và khó có thể giành lại.

Việc xác định cách thứ ba của các nước đi không có tính đe dọa – những nước đi mà các đối thủ cạnh tranh sẽ không tham gia phụ thuộc vào việc hiểu biết một cách kỹ càng những cơ hội do những mục tiêu và giải thích cụ thể của các đối thủ cạnh tranh mang lại. Đó chính là việc tìm kiếm những nước đi mà các đối thủ cạnh tranh sẽ không phản ứng lại vì họ không thấy cần phải làm như vậy.

Những nước đi sẽ được coi là không có tính đe dọa nếu:

- Các đối thủ cạnh tranh thậm chí còn không để ý tới bởi những sự điều chỉnh chủ yếu mang tính nội bộ đối với doanh nghiệp đưa ra nước đi đó.

- Các đối thủ cạnh tranh không quan tâm lo lắng tới các nước đi đó bởi họ có nhận thức và giả thiết riêng về ngành và phương sách cạnh tranh ở đó.

- Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh chỉ bị suy giảm chút ít (nếu có) tính theo các tiêu thức riêng của họ.

Việc thực hiện những nước đi nhằm cải thiện vị trí của doanh nghiệp đòi hỏi rằng các đối thủ cạnh tranh đều hiểu rằng nước đi này không mang tính đe dọa. Những nước đi này có thể khá phổ biến và sự thích ứng liên tục sẽ là cần thiết vì các điều kiện này luôn thay đổi. Thế nhưng cả ba loại nước đi không có tính đe dọa đó đều tiềm ẩn một sự mạo hiểm nào đó vì chúng có thể bị hiểu lầm là một sự công kích.

Các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều cách khác nhau để tránh sự hiểu lầm trong tình huống như vậy, mặc dù chẳng có giải pháp nào là hoàn toàn rò ràng cả. Việc phát tín hiệu thị trường một cách chủ động thông qua những thông báo, những bình luận công khai về sự thay đổi, hay những hoạt động tương tự, là một giải pháp thể hiện ý định của nhau. Ví dụ: Một cuộc thảo luận tỉ mỉ trên báo chí về những khoản tăng trong chi phí, nguồn gốc của việc thay đổi giá cả có thể giúp trao đổi những ý định mục tiêu của nhau

Chiến lược của các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường

Các doanh nghiệp này cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các doanh nghiệp lớn bỏ qua và không chú ý tới. Muốn đạt được hiệu

quả trong việc phục vụ các đối tượng thị trường này thông thường phải có một hình thức chuyên môn hóa nào đó, như phải chuyên môn hóa theo đặc điểm khách hàng, địa lý, mặt hàng, phẩm chất, hàng hóa, dịch vụ và chất lượng hàng hóa. Có doanh nghiệp thành công trong việc tìm chỗ đứng trên thị trường có xu hướng chia thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn mức tăng trưởng một cách kỹ càng và sử dụng người tổng giám đốc điều hành giỏi, có kinh nghiệm trong quản trị.

Mục tiêu của chiến lược này là xác định được một phân đoạn thị trường mà ngay cả trong giai đoạn suy thoái nó không những giữ được mức ổn định hoặc suy giảm rất chậm mà còn có tính cấu trúc cho phép có lợi nhuận cao. Sau đó doanh nghiệp sẽ đầu tư để xây dựng vị trí của nó trong phân đoạn thị trường này, doanh nghiệp có thể thấy cũng cần thiết thực hiện một vài hành động như được liệt kê trong chiến lược “Người đứng đầu” để làm giảm các cản trở rút lui cho các đối thủ cạnh tranh khác hoặc giảm sự không chắc chắn liên quan đến đoạn thị trường này.

5.2. CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường. Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau. Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau doanh nghiệp mới có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện. Đảm bảo sự phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và xử lý ngay từ khâu hoạch định.

Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau như: Chiến lược Marketing; Chiến lược sản xuất; Chiến lược nghiên cứu và phát triển ; Chiến lược quản trị nguồn nhân lực; Chiến lược tài chính...

5.2.1. Chiến lược marketing

Ngày nay, trước những áp lực về bảo vệ môi trường sống và sức khoẻ lâu dài cho con người, nhiều doanh nghiệp hàng đầu của thế giới đã bắt đầu thực hiện marketing theo quan điểm marketing – xã hội. Quan điểm này vừa thích nghi với xu hướng thời

đại, vừa là tiền đề quan trọng giúp cho các doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh trong việc hình thành và thực hiện các chiến lược marketing trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu. Ở Việt Nam, nhiều doanh nghiệp trong nước chưa hình thành triết lý kinh doanh cũng như triết lý marketing. Vấn đề này ảnh hưởng mạnh đến giá trị và mức độ thành công của các chiến lược marketing trong các doanh nghiệp nước ta.

Trong thực tế, chiến lược marketing cấp bộ phận chức năng có tầm quan trọng trong việc quản lý chu kỳ đời sống sản phẩm. Tuỳ theo chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược marketing bao gồm:

- Định vị thị trường để khách hàng phân biệt rò nhãn hiệu hàng hoá của doanh nghiệp so với các nhãn hiệu cạnh tranh.

+ Nếu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tập trung chi phí thấp hay dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp là giá cả sản phẩm, dịch vụ thấp so với các nhãn hiệu cạnh tranh trên thị trường mục tiêu.

+ Nếu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tập trung tạo sự khác biệt hóa, chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp là sản phẩm, dịch vụ có đặc trưng nổi bật so với đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, giá cả sản phẩm, dịch vụ chiếm vị trí thứ hai so với đặc trưng sản phẩm, dịch vụ,

+ Nếu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tập trung chi phí thấp kết hợp với tập trung tạo sự khác biệt, hoặc chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp với tạo sự khác biệt, chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp là sản phẩm, dịch vụ có đặc trưng nổi bật kết hợp giá thấp tương đối.

- Phát triển thị phần trên thị trường mới.

Đây là chiến lược vận dụng ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm, dịch vụ trong chu kỳ đời sống sản phẩm.

+ Nếu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tập trung chi phí thấp hay dẫn đầu chi phí thấp để có được thị phần trên thị trường mục tiêu, phát triển thị phần trên thị trường mới sẽ thực hiện trên các kênh phân phối ngắn thông qua mạng lưới bán hàng tự phục vụ hoặc phục vụ có giới hạn và tiến hành xúc tiến bán hàng (quảng cáo, khuyến mãi, truyền thông và chào hàng) trên các phương tiện có chi phí thấp. Đây là cơ sở giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí để phát triển thị phần sản phẩm, dịch vụ với giá thấp trong giai đoạn đầu của chu kỳ đời sống sản phẩm.

+ Nếu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tập trung tạo sự khác biệt hay tạo sự khác biệt các yếu tố đầu ra, phát triển thị phần trên thị trường mới sẽ được thực hiện trên những kênh phân phối và mạng lưới bán hàng phù hợp mong muốn của khách hàng mục tiêu, đồng thời nỗ lực tối đa các khả năng xúc tiến bán hàng để có được thị phần. Trong trường hợp này, các nhà quản trị đầu tư chi phí để phục vụ tối đa các nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong quá trình phân phối và xúc tiến bán hàng

nhằm có được thị phần trên thị trường mới.

- Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại

Đây là những chiến lược vận dụng trong giai đoạn phát triển của chu kỳ đời sống sản phẩm. Để có thể thực hiện chiến lược này, các nhà quản trị sẽ điều chỉnh hoặc bổ sung các chiến lược marketing thích nghi với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Những chiến lược điều chỉnh hoặc bổ sung tiêu biểu mà bộ phận marketing cần thực hiện như:

+ Cải tiến sản phẩm, dịch vụ để luôn có điểm mới so với sản phẩm gốc.

+ Điều chỉnh giá cả so với giá ban đầu (tận dụng lợi thế chi phí thấp).

+ Mở rộng mạng lưới bán hàng.

+ Đa dạng hoá kênh phân phối.

+ Điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi.

+ Phát triển các chiến lược truyền thông để làm cho khách hàng tin tưởng sản phẩm /dịch vụ của doanh nghiệp.

+ Phát triển các chiến lược bán hàng…

- Bảo vệ thị phần.

Khi đã chiếm được thị phần lớn trên thị trường hay doanh số ở trên đỉnh cao của chu kỳ đời sống sản phẩm, các nhà quản trị marketing cần thực hiện các chiến lược bảo vệ thị phần hiện có thông qua các giải pháp như:

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, cải tiến mẫu mã, đa dạng hoá mặt hàng và nhãn hiệu, phát triển công dụng mới của sản phẩm…

+ Điều chỉnh giá cả.

+ Điều chỉnh kênh phân phối (loại bỏ bớt kênh phân phố có hiệu quả kém, lựa chọn những kênh phân phối hữu hiệu).

+ Củng cố mạng lưới bán hàng (duy trì mạng lưới bán sỉ, lẻ hoạt động có hiệu quả nhằm tiết kiệm chi phí).

+ Điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi (thích nghi với mục tiêu của giai đoạn chín muồi trong chu kỳ đời sống sản phẩm).

+ Củng cố và nâng cao vai trò của lực lượng bán hàng.

- Thu hẹp thị phần.

Khi sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái ở thị trường hiện tại, các nhà quản trị marketing cần thực hiện chiến lược thu hẹp thị phần thông qua các chiến lược suy giảm thích hợp (chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể).

- Lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm

Trong thực tế, một sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái ở thị trường này nhưng vẫn còn được chấp nhận ở thị trường khác. Vì vậy, các nhà quản trị marketing có thể thực hiện chiến lược lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm bằng cách nỗ lực tìm kiếm thị

trường mới để tiêu thụ sản phẩm hiện tại nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh tiềm tàng của doanh nghiệp. Chiến lược này thường được các công ty của các quốc gia phát triển sử dụng để khai thác triệt để những sản phẩm lạc hậu về công nghệ hoặc những sản phẩm gặp nguy cơ hiểm nghèo, trong môi trường kinh doanh (tác động của pháp luật, chính sách của chính phủ quốc gia và quốc tế đối với các sản phẩm gây ô nhiễm môi trường sống, ảnh hưởng đến sức khoẻ lâu dài của con người…).

Chiến lược marketing là một chiến lược bộ phận, nó đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện tốt chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thực hiện một cách thích hợp chiến lược marketing bao gồm chiến lược định giá, xúc tiến bán hàng, quảng cáo, phân phối sẽ giúp cho doanh nghiệp chiếm giữ được vị trí trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh. Tính hiệu quả của chiến lược marketing được đánh giá qua mối quan hệ giữa tỷ lệ rời bỏ của khách hàng và chi phí cho một đơn vị sản phẩm.

Cao

Chi phí TB/ đơn vị SP

Thấp

Thấp Tỷ lệ rời bỏ của khách hàng Cao

Hình 5.1: Đường biểu diễn mối quan hệ giữa chi phí trung bình cho một đơn vị sản phẩm và tỷ lệ rời bỏ của khách hàng

Tỷ lệ khách hàng rời bỏ là tỷ lệ phần trăm khách hàng của doanh nghiệp rời bỏ doanh nghiệp chuyển sang mua hàng của đối thủ cạnh tranh tính cho mỗi năm. Tỷ lệ rời bỏ của khách hàng được xác định bằng sự trung thành của khách hàng , nó là hàm về khả năng thỏa mãn khách hàng của doanh nghiệp. Bởi vì, để có được một khách hàng mới cần phải tốn một khoản chi phí cố định cho việc quảng cáo, xúc tiến bán hàng và những hoạt động tương tự. Tỷ lệ rời bỏ và chi phí có mối quan hệ trực tiếp với nhau. Thời gian doanh nghiệp giữ được một khách hàng càng lâu, doanh thu của khối lượng sản phẩm bán cho khách hàng này càng lớn và nhờ đó bù đắp những chi phí cố định kể trên, cũng như giảm chi phí trung bình của một đơn vị sản phẩm bán ra. Do vậy, việc hạ thấp tỷ lệ rời bỏ của khách hàng cho phép doanh nghiệp tiết kiệm

được một khoản chi phí rất lớn. Hình 5.1 chỉ ra tỷ lệ rời bỏ cao đồng nghĩa với chi phí trung bình cho một đơn vị sản phẩm lớn và ngược lại.

Mối quan hệ này có thể được minh họa trên hình 5.2, đó là mối quan hệ giữa khoảng thời gian mà một khách hàng ở lại với doanh nghiệp và lợi nhuận doanh nghiệp trên một khách hàng.

Bởi vì chi phí cố định để có được các khách hàng mới và phục vụ những khách hàng này để họ ở lại với doanh nghiệp chỉ trong một thời gian ngắn trước khi chuyển sang quan hệ với đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thông thường mang lại lợi nhuận âm. Tuy nhiên, thời gian một khách hàng quan hệ với doanh nghiệp càng dài, chi phí cố định để có được khách hàng đó có thể phân bổ cho những lần mua hàng của khách hàng càng nhỏ, nhờ đó nâng cao lợi nhuận tính theo từng khách hàng. Vì vậy, thời gian một khách hàng quan hệ với doanh nghiệp và lợi nhuận tính theo mỗi khách hàng có quan hệ tỷ lệ thuận.

Khoảng thời gian khách hàng quan hệ với công ty

(+)

Lợi nhuận

trên một khách hàng

(-)

Hình 5.2: Đường biểu diễn mối quan hệ giữa lợi nhuận trên một khách hàng và khoảng thời gian khách hàng quan hệ với doanh nghiệp

Bên cạnh đó sự trung thành của khách hàng trong dài hạn còn mang lại lợi ích kinh tế khác như quảng cáo miễn phí mà khách hàng thực hiện cho doanh doanh nghiệp. Khách hàng trung thành thường ca ngợi rất nhiều về doanh nghiệp và họ có thể tăng khối lượng giao dịch lên rất nhanh nhờ hoạt động rỉ tai này. Một ví dụ điển hình là doanh nghiệp Marks&Spencer đã tạo dựng được sự trung thành của khách hàng và do đó nó không cần phải thực hiện bất cứ hoạt động quảng cáo nào, điều này đã giúp công ty tiết kiệm được một khoản chi phí rất lớn.

Vì vậy, cắt giảm tỷ lệ rời bỏ của khách hàng và tạo dựng sự trung thành của khách hàng là một nguồn tiết kiêm chi phí rất quan trọng. Nếu ta cắt giảm tỷ lệ rời bỏ của khách hàng 5% có thể tăng lợi nhuận tính trên một khách hàng từ 25 đến 85% phụ thuộc vào từng ngành thông qua giảm chi phí cho một đơn vị sản phẩm.

Nhưng bằng cách nào một doanh nghiệp có thể giảm tỷ lệ rời bỏ của khách hàng? Điều này có thể thực hiện được thông qua việc xây dựng sự trung thành của khách