Tăng Cường Giao Lưu Học Hỏi Và Bổ Sung Giá Trị Vô Hình Cho Bản Sắc Thương 50406

định của khách hàng đối với ngân hàng, quyết định đến việc họ trở thành khách hàng của ngân hàng. Như vậy, giao tiếp của cán bộ ngân hàng tác động trực tiếp đến tiến trình quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Chính vì vậy, nâng cao khả năng giao tiếp của nhân viên giao dịch là một việc cần phải thực hiện.

Đối với nội bộ, lãnh đạo cần giáo dục nhân viên tinh thần tôn trọng lắng nghe, học hỏi, đoàn kết và hợp tác các kỹ năng làm việc nhóm cũng sẽ phát triển trong quá trình này. Đồng thời với các hoạt động trên là đổi mới phong cách giao dịch, thể hiện sự văn minh lịch sự của cán bộ nhân viên đối với khách hàng. Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bộ và nhân viên trong ngân hàng.

Để thể hiện giá trị khác biệt của thương hiệu Vietcombank, các nhân viên cần đóng góp và duy trì sự khác biệt không chỉ ở sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mà còn biểu hiện ở nét văn hoá trong phục vụ khách hàng của nhân viên giao dịch, làm cho khách hàng thấy thoải mái, hài lòng và nhận thấy sự khác biệt đó để lựa chọn khi sử dụng dịch vụ của Vietcombank. Xây dựng một văn hóa Vietcombank độc đáo với hệ thống quy định chuẩn mực trong hành vi, ứng xử. Công việc này phải được thường xuyên nhắc nhở, đào tạo, giám sát, kiểm tra.. mục tiêu là làm sao văn hóa Vietcombank phát huy các giá trị như là một phản xạ tự nhiên của mỗi cán bộ nhân viên Vietcombank. Tóm lại, các mối liên kết vô hình nói trên đã tạo nên giá trị thương hiệu Vietcombank ngày càng cao, có tác dụng tạo nên các điểm khác biệt lợi thế so sánh và đó chính là đã tạo nên văn hoá thương hiệu cho Vietcombank.

4.2.2.5 Tăng cường giao lưu học hỏi và bổ sung giá trị vô hình cho bản sắc thương hiệu

Có những giá trị văn hóa không phụ thuộc văn hóa dân tộc, cũng không phải nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực

cũng có thể tiêu cực. Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú. Những kinh nghiệp có được khi xử lý các vấn đề chung, sau đó chúng được tuyên truyền và phổ biến chung trong toàn đơn vị và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới. Đó có thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hoặc cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó với những thay đổi hoặc những hiện tượng tiêu cực nảy sinh. Cao cấp hơn là những kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của những chương trình giao lưu giữa các doanh nghiệp trong một ngành, của những khóa đào tạo mà doanh nghiệp này mở ra đào tạo cho nhân viên ở doanh nghiệp khác tham gia… Ban đầu do một nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thu những giá trị này đó là giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác. Bên cạnh đó còn có những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác ví như tinh thần làm việc của người Nhật, thói quen đúng giờ của người Mỹ… Vietcombank rất cần tổng kết những bài học kinh nghiệm này và biến chúng thành những giá trị bổ sung cho thương hiệu.

4.2.2.6 Tăng cường hợp tác với các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

Văn hóa doanh nghiệp được coi là nền tảng để phát triển doanh nghiệp, được cấu thành bởi mục đích kinh doanh và phương pháp kinh doanh, là tổng hoà các quan niệm về giá trị được tạo ra từ đạo đức, ý tưởng kinh doanh, triết lý kinh doanh, mục đích kinh doanh, phương pháp kinh doanh và hiệu quả phục vụ cho chính những con người cần cù lao động sáng tạo để tạo ra ngày càng nhiều của cải vật chất cho xã hội… Dù có diễn giải thế nào thì văn hóa doanh nghiệp vẫn phải dựa trên cơ sở là cách thức ứng xử của mỗi thành viên trong doanh nghiệp mà biểu hiện của nó là các hành vi quản lý lao động, sáng tạo lao động và các hoạt động của doanh nghiệp phải phù hợp với các quy định của pháp luật trong mặt bằng chung và của hiệp hội ngành nghề nói riêng. Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn

hóa, Vietcombank không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập lẫn nhau, lựa chọn những khía cạnh tốt nhằm phát triển văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.Mối quan hệ các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài trong giai đoạn hội nhập là vô cùng quan trọng, bởi qua đó chúng ta có thể học hỏi, trao đổi, tiếp thu cái mới, loại bỏ cái lạc hậu và cùng phát triển.

4.2.3 Tăng cường truyền thông nội bộ

Để công tác truyền thông nội bộ đạt hiệu quả cao nhất, các nhà quản trị phải tận dụng tối đa hiệu ứng lan truyền giá trị giữa nhân viên với nhau (ripple effect). Các cấp lãnh đạo phải gương mẫu, tận tụy, các hoạt động nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo,..) phải chuẩn mực và chuyên nghiệp. Muốn vậy, phải triển khai nhanh chóng các ứng dụng công nghệ hiện đại để phục vụ truyền thông nội bộ như:

4.2.3.1

Xây dựng hệ thống truyền hình nội bộ trực tiếp để phục vụ công tác điều hành kinh doanh cũng như phát huy tối đa tương tác trực tiếp giữa đội ngũ thương hiệu và nhân viên đảm bảo thống nhất ý chí và hành động trong mọi hoạt động nhằm củng cố phát triển thương hiệu. Việc này tuy sẽ tốn nhiều chi phí ban đầu xây dựng hệ thống nhưng lại mang lại hiệu quả vô cùng lớn. Nó thể hiện tính chuyên nghiệp, hiện đại trong hoạt động của một ngân hàng. Tiết kiệm chi phí đi lại, giấy tờ văn bản, thời gian giải quyết một vấn đề đồng thời tránh được các vấn đề không rõ ràng do các hình thức truyền thông khác gây ra.

Đội ngũ thương hiệu nên sử dụng tối đa hệ thống cầu truyền hình để tăng cường mối liên hệ tương tác giữa đội ngũ thương hiệu với nhân viên, giữa hội sở chính với các chi nhánh, đảm bảo thống nhất mức độ nhận biết thương hiệu giữa đội ngũ thương hiệu và nhân viên trong toàn hệ thống.

4.2.3.2

Các nhân viên hiểu rõ về bản sắc thương hiệu thì cũng sẽ giải quyết các vấn đề xảy ra tốt hơn trong quá trình làm việc. Do vậy, trong công tác quản lý thương hiệu, quan trọng là phải xác định mức độ nhận thức về thương hiệu và tương đồng trong nhận thức về thương hiệu của nhân viên và để xác định các yếu tố làm tăng sự tương đồng trong hiểu biết về thương hiệu của các họ. Truyền thông ngày nay với sự phát triển rầm rộ của các công cụ nghe nhìn như: truyền hình, phim ảnh, quảng cáo, báo chí, web, internet… thực sự đã đóng vai trò quyết định trong việc hướng dẫn lựa chọn cho người tiêu dùng và tác động đến suy nghĩ tâm trí người tiêu dùng. Mục đích cuối cùng của chiến lược định vị thương hiệu là nhằm cung cấp một động lực thôi thúc khách hàng mục tiêu hành động, chính vì thế, hoạt động truyền thông phải được tổ chức hết sức chu đáo, tỉ mỉ.

4.2.3.3

Thông điệp truyền đi bởi Ban quản trị đến cả người quan tâm nội bộ và bên ngoài cần phải làm thường xuyên, liên tục để nhắc nhở các nhân viên của mình cũng như nhắc cho khách hàng luôn khắc họa hình ảnh của Vietcombank trong tâm trí.

Giá trị thương hiệu được truyền đến nhân viên qua một tổ hợp của truyền thông quản trị và truyền thông tổ chức, trong khi các khách hàng lĩnh hội được giá trị thương hiệu chủ yếu qua truyền thông tiếp thị và truyền thông tổ chức.

4.2.3.4

Thông điệp truyền đi bởi đội ngũ thương hiệu đến cả nội bộ và bên ngoài cần phải làm thường xuyên, liên tục để nhắc nhở các nhân viên của mình cũng như nhắc cho khách hàng luôn khắc họa hình ảnh của Vietcombank trong tâm trí.

4.2.3.5

Thời gian gần đây, các nhà quản trị đã đề cập đến việc kết hợp nhiều phương thức truyền thông lại với nhau để tạo nên tác động lớn hơn đến khách hàng mục tiêu, đồng thời, tạo thêm sự bền vững cho những đặc điểm, nhận dạng của thương hiệu. Vietcombank cần triển khai giải pháp truyền thông tích hợp cho hoạt động truyền thông của mình. Nghĩa là sử dụng đồng bộ các công cụ truyền thông cho hoạt động của mình, đặc biệt là truyền hình và internet. Chi phí cho công tác này cũng cần phải tương xứng với kết quả mà nó mang lại vì hiện nay theo cơ chế tài chính chung, chi phí dành cho hoạt động này rất thấp so với doanh thu và đó là 1 trong những nguyên nhân làm hạn chế công tác quảng bá thương hiệu thời gian qua.

Mọi quy chuẩn sẽ trở nên vô nghĩa nếu nó không được tự ý thức và tự giác thực hiện bởi mỗi thành viên trong đại gia đình Vietcombank. Chính vì vậy, làm sao để bản sắcVietcombank trở thành máu thịt trong mỗi con người, mỗi tập thể từ nhỏ đến lớn mới là điều quan trọng nhất. Có thể nói, đối với các ngân hàng thương mại, trong đó có Vietcombank, bản sắc ngân hàng là phần hồn, bởi vì chính nó ảnh hưởng, thậm chí chi phối các hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Bản sắc ngân hàng là kết quả của một quá trình xây dựng và phát triển trong nhiều năm với sự hưởng ứng thực thi của mọi thành viên. Trong điều kiện hội nhập hiện nay, để phát triển hoạt động ngân hàng an toàn, hiệu quả và bền vững, Vietcombank càng nên chủ động quan tâm đổi mới và hoàn thiện bản sắc ngân hàng của mình, tạo nên một giá trị tài sản bền vững cho sự phát triển của ngân hàng trong giai đoạn hội nhập với kinh tế toàn cầu.

4.2.3.6 Đo lường giá trị niềm tin trong cán bộ công nhân viên

Công tác xây dựng thương hiệu nội bộ và văn hóa tổ chức dựa trên nền tảng giao tiếp và truyền thông nội bộ có một giá trị đặc biệt quan trọng trong đổi mới văn hóa doanh nghiệp Vietcombank. Cốt lõi của bất kỳ tổ chức nào cũng là con người. Vì vậy, vấn đề đo lường giá trị niềm tin có tác dụng nhằm chia sẻ chiến lược và giá

trị thương hiệu, qua đó gia tăng niềm tin và trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Đây cũng chính là phương thức mới để chia sẻ ước mơ của lãnh đạo tổ chức và đưa thương hiệu vào cuộc sống thông qua hoạt động hàng ngày của mỗi nhân viên. Thiếu niềm tin vững vàng vào lãnh đạo và tương lai doanh nghiệp có thể dẫn đến việc suy giảm lòng tin vào chính bản thân và công việc hiện tại và tất yếu dẫn đến tình trạng nhân viên ―nói lời chia tay‖ doanh nghiệp. Thời kỳ khủng hoảng kinh tế hiện nay có tác động tiêu cực nhiều đến tinh thần và tự tin của nhân viên lại càng đòi hỏi các doanh nghiệp quan tâm hơn đến việc duy trì và củng cố nguồn lực này.

Theo quan điểm mới, nhân viên chính là một loại khách hàng quan trọng mà doanh nghiệp cần làm hài lòng trước tiên để đảm bảo ―đối tác nội bộ‖ này tích cực tham gia đóng góp cho công ty, gắn bó lâu dài và nỗ lực phục vụ khách hàng tốt nhất. Các cuộc khảo sát định kỳ hàng năm về mức độ hài lòng nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá thực trạng tình hình nhân sự để từ đó điều chỉnh kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp hơn. Truyền thông nội bộ dẫn dắt hành vi nhân viên và thành công cho doanh nghiệp xây dựng thương hiệu nội bộ nhằm mục tiêu giúp nhân viên chia sẻ hệ thống tôn chỉ (tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị), cốt lõi thương hiệu, những chuẩn mực về văn hóa và hành vi ứng xử phù hợp với cốt lõi và hình ảnh thương hiệu; mọi người hiểu rõ các chính sách và thủ tục làm việc; thấu hiểu và biết cách vận dụng cốt lõi thương hiệu vào thực tiễn để đối thoại và phát triển hình ảnh thương hiệu thành công; mọi người cùng hợp tác với cùng mục đích chung và hỗ trợ nhau làm việc hiệu quả. Như vậy, truyền thông nội bộ xuất sắc không chỉ nhắm đến việc thông báo hay truyền đạt được thông điệp mà còn nhắm đến mục tiêu cao hơn là kết nối chiến lược kinh doanh với vai trò và hiệu quả của từng nhân viên. Doanh nghiệp truyền thông nội bộ tốt sẽ tạo sự khác biệt, gia tăng năng suất và sử dụng hiệu quả nguồn lực tốt hơn. Cải thiện các hoạt động giao tiếp nội bộ sẽ giúp nhân viên tăng cường hiểu biết, cam kết gắn bó chặt chẽ với nhau trên tinh thần hợp tác đồng đội và luôn nỗ lực để đạt đến tầm nhìn và sứ mệnh công ty thể hiện qua công việc hàng ngày. Việc truyền thông nói chung hay truyền thông nội bộ nói riêng cần thể hiện tính tương tác hai chiều. Mọi doanh nghiệp đều mong muốn

lôi cuốn nhân viên tham gia tích cực, ngược lại mọi nhân viên cần nhiều hơn là thông tin thuần túy, nghĩa là họ cần sự tương tác và đối thoại hai chiều để có cơ hội phản biện và đóng góp ý kiến cho doanh nghiệp. Làm thỏa mãn và lôi cuốn nhân viên tham gia nên từ 2 góc độ: giúp họ hiểu rõ về doanh nghiệp, mối quan hệ giữa nhân viên và doanh nghiệp thể hiện qua sự hiểu biết về vai trò hay ý nghĩa của cá nhân và đội nhóm đối với mục tiêu của doanh nghiệp (góc độ lý trí); gia tăng hài lòng của cá nhân và lòng say mê với tư cách là một thành viên tích cực (góc độ cảm xúc). Bước kế tiếp là hướng dẫn nhân viên chuyển hóa cốt lõi thương hiệu thành những mục tiêu và hành động cụ thể cho từng bộ phận chức năng và từng cá nhân – điều mà các công ty quốc tế hay gọi là làm thế nào đưa thương hiệu vào cuộc sống. Việc thấu hiểu sâu sắc ý nghĩa và cách ứng dụng vào thực tiễn sẽ giúp hỗ trợ nhân viên ra quyết định một cách linh động, phù hợp với mục đích và lời hứa thương hiệu, hạn chế mâu thuẫn phát sinh trong công việc hàng ngày.

Truyền thông và giao tiếp chính là yếu tố nền tảng giúp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, một môi trường được xây dựng dựa trên hệ thống tôn chỉ, thương hiệu, quy trình và môi trường làm việc. Truyền thông nếu kém hiệu quả tất yếu dẫn đến tình trạng doanh nghiệp không có bản sắc và văn hóa vững vàng, làm giảm tác động lôi cuốn và tập hợp nhân viên gắn bó trung thành với doanh nghiệp. Truyền thông nội bộ tốt góp phần tạo ra niềm cảm hứng, lôi cuốn và gắn kết lâu dài nhân viên với doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo từ cấp lãnh đạo cao nhất đến nhân viên cấp thấp nhất đều truyền thông nhất quán chiến lược và hình ảnh thương hiệu. Truyền thông thương hiệu nhất quán giúp gia tăng trải nghiệm tích cực cho thương hiệu tại mọi điểm tiếp xúc với khách hàng, từ đó cải tiến hiệu quả của doanh nghiệp và dẫn dắt thành công cho kinh doanh.

Nếu chúng ta chỉ chú trọng đến các hoạt động truyền thông tiếp thị bên ngoài mà bỏ qua việc truyền thông thương hiệu cho nhân viên, thì hiệu quả truyền thông chung sẽ hạn chế. Điều này thể hiện rõ nhất đối với các ngành dịch vụ kiểu ―may đo‖ theo nhu cầu riêng của từng khách hàng như ngân hàng, trong đó nhân viên nội

bộ chính là những ―đại sứ thương hiệu‖ sáng giá nhất và truyền thông nội bộ chính là nền tảng cho mọi hoạt động xây dựng thương hiệu. Hơn thế nữa, việc truyền thông nội bộ của nhiều doanh nghiệp trong nước chưa được tổ chức và quản trị một cách chính thống và chuyên nghiệp, thể hiện bằng việc chính thức hóa qua kế hoạch truyền thông và các tài liệu văn bản như các tài liệu cẩm nang hướng dẫn truyền thông do chưa xây dựng hoàn chỉnh quy trình, chính sách, thủ tục và công cụ truyền thông, kể cả đối với nhân viên bên trong, và khách hàng hay đối tác bên ngoài.

4.3 Nhóm giải pháp củng cố và phát triển danh tiếng thương hiệu

4.3.1 Tăng cường mức độ nhận biết thương hiệu Vietcombank cho khách hàng

Đặc điểm kinh doanh của hệ thống ngân hàng nói chung và Vietcombank nói riêng là phân bố, rải đều trên toàn quốc. Chính từ những đặc điểm kinh doanh riêng tại mỗi vùng miền, mỗi nhóm khách hàng cũng như thói quen tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng để tổng kết, đánh giá, đổi mới công tác kinh doanh. Làm cho mỗi khách hàng không chỉ tiêu thụ giá trị hữu hình trong mỗi sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng mà còn tiêu dùng các giá trị vô hình của sản phẩm, dịch vụ của Vietcombank.

Vietcombank cần thường xuyên giáo dục cho nhân viên hiểu rằng chính khách hàng là người trả lương cho ngân hàng để từ đó có thái độ phục vụ ngày càng tốt hơn, bản sắc hơn đối với khách hàng từ đó xây dựng hình ảnh một Vietcombank chuyên nghiệp, tận tình và ngày càng tốt đẹp hơn trong mắt khách hàng. Vietcombank hiện nay đang thực hiện kiến trúc định hướng thương hiệu tập trung cho nên nhân viên có tác động rất lớn đến nhận thức của khách hàng, do nhân viên là bộ mặt của thương hiệu, là cầu nối giữa thương hiệu và khách hàng, có thể ảnh hưởng đến cảm nhận thương hiệu. Do đó phải xây dựng một đội ngũ nhân viên sao cho ―Nhân viên Vietcombank‖ cũng là một thương hiệu. Vì: