Nhóm Giải Pháp Tăng Cường Bản Sắc Thương Hiệu Vietcombank 4.2.1 50404

3.8.4.3 Hồi qui đa biến

Bảng 3-6: Phân tích hồi quy đa biến

Coefficientsa

Mô hình

Hệ số Beta không chuẩn

Hệ số Beta

chuẩn

Sig.

Thống kê đa cộng tuyến

Beta

Độ lệch

chuẩn

Hệ số Beta

Tolerance

Hệ số phóng

đại phương sai

Hằng số Alpha

-.120

.039

-2.738

.003

X 1

-.204

.080

-.367

27.009

.000

.846

1.182

X 2

-.195

.066

-.242

31.143

.000

.869

1.149

X 3

-.208

.067

-.267

28.236

.000

.876

1.150

X 4

-.217

.067

-.336

26.749

.000

.863

1.142

X 5

-.195

.058

-.041

25.623

.000

.885

1.130

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 216 trang tài liệu này.

a. Dependent Variable: Khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu Vietcombank

Theo bảng trên cho thấy VIF của các biến nhỏ hơn 3, sig < 0.05 nghĩa là không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập trong mô hình.

Từ bảng phân tích hồi quy, có thể biểu diễn mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập trong mô hình như sau:

Khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu = -0.367X1 - 0.242X2 - 0.267 X3

- 0.336X4 - 0.041X5

Trong đó

X1: Mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu trong đội ngũ thương hiệu X2: Mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của nhân viên

X3: Mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của khách hàng X4: Mức độ truyền thông nội bộ

X5: Mức độ truyền thông bên ngoài

Như vậy, các biến nghiên cứu đều tương quan ngược chiều với khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu Vietcombank, điều này là phù hợp với kỳ vọng.

H1 (-)

H2 (-)

Mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của đội ngũ thương hiệu

Mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của nhân viên

H3 (-)

H4 (-)

H5 (-)

Mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của khách hàng

Mức độ truyền thông nội bộ

Mức độ truyền thông ra bên ngoài

Khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu

Hình 3-5: Kết quả mô hình nghiên cứu

Kết luận chương 3

Trong chương 3, tác giả đã tiến hành xây dựng các giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Các giả thuyết như sau:

- Giả thuyết 1: Có mối quan hệ trái chiều giữa mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của đội ngũ thương hiệu với khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu.

- Giả thuyết 2: Có mối quan hệ trái chiều giữa mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của nhân viên với khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu.

- Giả thuyết 3: Có mối quan hệ trái chiều giữa mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của khách hàng với khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu.

- Giả thuyết 4: Có mối quan hệ trái chiều giữa mức độ truyền thông nội bộ với khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu.

Giả thuyết 5: Có mối quan hệ trái chiều giữa mức độ truyền thông ra bên ngoài với khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu.

Kết quả phân tích hồi qui cho thấy các yếu tố nội bộ tương quan ngược chiều với khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu. Điều này có nghĩa là khi đội ngũ thương hiệu, khách hàng và nhân viên nhận biết rõ ràng về thương hiệu thì khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu càng thu hẹp. Về truyền thông nội bộ và truyền thông bên ngoài, mức độ truyền thông càng thường xuyên thì khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng của thương hiệu càng thu hẹp. Điều này là phù hợp với kỳ vọng.

Qua kết quả nghiên cứu cho thấy, mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của đội ngũ thương hiệu, nhân viên còn rất hạn chế, từ đó dẫn đến mức độ nhận biết bản sắc thương hiệu của khách hàng cũng có sự khác biệt và hạn chế theo.

Thông qua đó, cho thấy mức độ truyền thông nội bộ là chưa thực sự tốt, bằng chứng là sự nhận biết cũng như mức độ nhận biết về bản sắc thương hiệu giữa nội bộ đội ngũ thương hiệu và đội ngũ nhân viên có sự khác biệt và hạn chế thông qua so sánh sự định vị thương hiệu thông qua hai mô hình hồi quy của đội ngũ thương hiệu và đội ngũ nhân viên

Mức độ truyền thông ra bên ngoài cũng bị ảnh hưởng theo khi sự khác biệt về cách nhận biết bản sắc của khách hàng với đội ngũ nhân viên, cũng như các kênh truyền thông ra bên ngoài cũng chưa đầu tư chính xác và mang lại hiệu quả, dựa trên sự so sánh khác biệt kết quả của ba mô hình hồi quy đội ngũ truyền thông, đội ngũ nhân viên và khách hàng.

Ngoài ra, sự hài lòng về bản sắc thương hiệu cũng được đánh giá ở mức trung bình khá chứ chưa thực sự tuyệt đối, đây là điểm chung lớn nhất mà cả đội ngũ thương hiệu, nhân viên và khách hàng có cùng ý kiến.

Từ đó cho thấy, khoảng cách giữa bản sắc và danh tiếng thương hiệu còn khá lớn, và cần phải có sự đầu tư đúng mức hơn nữa cả về lượng và chất trong vấn đề truyền thông nội bộ và truyền thông ra bên ngoài.

CHƯƠNG 4. GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ THƯƠNG HIỆU

VIETCOMBANK

4.1 2030

―Mục tiêu chiến lược của Vietcombank từ nay đến năm 2030 là trở thành tập đoàn tài chính lớn nhất Việt nam và top 70 ngân hàng mạnh nhất thế giới‖. (trích phát biểu của Tổng Giám Đốc VCB tại hội nghị triển khai nhiệm vụ Kinh doanh 2014 tại Hà nội).

Để đạt mục tiêu trên, trước mắt Vietcombank đã tuyên bố mục tiêu và tầm nhìn đến năm 2020 như sau: ― trở thành ngân hàng số 1 tại Việt Nam, là 1 trong 300 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới và được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất‖ (Báo cáo thường niên 2013 Vietcombank).

Cụ thể định hướng phát triển thương hiệu Vietcombank phải dựa trên nền tảng sau:

Con người là yếu tố trung tâm để xây dựng bản sắc thương hiệu. Điều này xuất phát từ quan niệm lấy con người làm gốc. Vietcombank cần lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý, kỹ năng cho người lao động. Có chế độ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra.

Xây dựng thương hiệu phải hướng về thị trường. Kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần, vì vậy, cần coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của thương hiệu Vietcombank.

Khách hàng là trung tâm của thương hiệu: Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệp hướng ra thị trường nói cho cùng hướng tới khách hàng. Vietcombank cũng vậy, làm sao để tạo được niềm tin vững chắc trong tâm trí khách hàng, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và khi phát sinh nhu cầu tài chính, khách hàng tìm đến Vietcombank đầu tiên thì đó chính là thành công của thương hiệu Vietcombank.

Luôn luôn quan tâm đến an sinh xã hội và môi trường để tạo lập một Vietcombank biết xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội: Thông qua các hoạt động nhân đạo và văn hóa, hình ảnh Vietcombank sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín của Vietcombank được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệp đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đích: ―dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh‖ mà Đảng ta đã đề ra và được toàn dân ủng hộ.

Dựa trên kết quả nghiên cứu về thực trạng và mô hình đã được trình bày, tác giả đề xuất một số giải pháp trong công tác quản lý thương hiệu Vietcombank nhằm phát huy được ưu điểm và khắc phục các nhược điểm để thương hiệu Vietcombank hướng tới thương hiệu toàn cầu như sau:

4.2 Nhóm giải pháp tăng cường bản sắc thương hiệu Vietcombank 4.2.1

Trong những năm qua, Vietcombank đã quan tâm đến công tác xây dựng bản sắc thương hiệu VCB và đã đạt được một số thành tựu quan trọng góp phần nâng cao vị thế và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Tuy nhiên, thực trạng và số liệu nghiên cứu đã chỉ ra nhiều lỗ hổng trong quản lý cần phải triển khai thực hiện trong thời gian tới nếu Vietcombank muốn đạt mục tiêu đề ra.Nguồn lực của một doanh nghiệp, đặc biệt là các ngân hàng chính là con người mà văn hóa doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ của mỗi nhân viên. Văn hóa của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của

người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra văn hóa thương hiệu và từ đó tạo ra bản sắc thương hiệu.

Đội ngũ thương hiệu bao gồm cán bộ lãnh đạo quản lý các cấp và đội ngũ những nhân viên trực tiếp làm thương hiệu có vai trò rất quan trọng không chỉ trong hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh mà còn là những người nhạc trưởng kiến tạo, điều khiển và định hướng cho toàn thể dàn nhạc cùng chơi chung 1 bản nhạc. Chính vì vậy, bản thân các thành viên của đội ngũ thương hiệu phải là những người hiểu rõ nhất về bản sắc thương hiệu, và sự hiểu biết đó phải tương đồng nhau giữa các thành viên trong đội ngũ, như vậy việc truyền đạt đến nhân viên mới thống nhất và hiểu biết của nhân viên về bản sắc thương hiệu mới tương đồng. Đội ngũ thương hiệu Vietcombank thời gian qua đã hoạt động chưa thực sự hiệu quả. Để đạt mục tiêu chung, Đội ngũ thương hiệu Vietcombank phải thực hiện được các giải pháp sau:

4.2.1.1 Đào tạo các kiến thức và kỹ năng cơ bản về marketing ngân hàng cho đội ngũ thương hiệu

- Đội ngũ thương hiệu phải là người hiểu rõ về thương hiệu của mình, không rời mắt khỏi thương hiệu dù chỉ một ngày. Các kiến thức về thương hiệu phải được cập nhật thường xuyên và cụ thể hóa bằng các chương trình xuyên suốt từ hội sở chính đến các chi nhánh Vietcombank. Xây dựng và phát triển văn hóa học tập. Từng thành viên của ngân hàng chủ động học hỏi kinh nghiệm, bổ sung kỹ năng và kiến thức công việc. Ngân hàng trao quyền tự chủ cho nhân viên trong từng phạm vi công việc, khuyến khích năng lực sáng tạo cá nhân. Lãnh đạo ngân hàng xây dựng không khí dân chủ và hòa nhập, chia sẻ tầm nhìn chiến lược với từng thành viên. Người lãnh đạo trở thành hình mẫu về chấp nhận thách thức và tự rút kinh nghiệm từ các thất bại.