Bảng 2.25: Bảng thiết lập bộ chỉ số KPI dựa trên nguyên tắc SMART cho vị trí “Trưởng phòng đàm”.
BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Trưởng phòng đàm | |||||||||
T T | Nội dung đánh giá | Tiêu chí | Kỳ vọng | Trọng số | Mức độ hoàn thành | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
1 | Giờ đào tạo cho nhân sự. | Giờ | 15 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
2 | Hiệu quả đào tạo | Tính ứng dụng | 15 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
3 | Giải quyết các yêu cầu của khách hàng khó tính. | Tỷ lệ hài lòng | 100% | 20 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
4 | Điều phối hiệu quả nhân sự của phòng. | Hiệu quả | Các ca đủ nhân sự | 20 | Thiếu nhân sự trên 3 lần | Thiếu nhân sự 2 lần | Thiếu nhân sự 1 lần | Các ca đủ nhân sự | |
5 | Nhân viên trong phòng hoàn thành công việc. | Tỷ lệ | 100% | 10 | |||||
6 | Hoàn thành các báo cáo quan trọng. | Lần | 10 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
7 | Đóng góp ý kiến để cải tiến cách làm việc của phòng. | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
8 | Tham gia các buổi họp, sinh hoạt chung, các buổi huấn luyện của công ty. | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
TỔNG | 100 | ||||||||
Có thể bạn quan tâm!
-
Tổng Hợp Điểm Chức Danh Tại Công Ty Cổ Phần Vân Sơn. -
Xây Dựng Bộ Chỉ Số Kpi Đánh Giá Năng Lực Cá Nhân Của Nhân Viên -
Bảng Đánh Giá Năng Lực Thực Tế Của Vị Trí “Trưởng Phòng Nhân Sự” Tại Công Ty Cổ Phần Vân Sơn. -
Phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động tại công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P - 10 -
Phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động tại công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P - 11
Xem toàn bộ 92 trang tài liệu này.
Bảng 2.26: Bảng thiết lập bộ chỉ số KPI dựa trên nguyên tắc SMART cho vị trí “Nhân viên phòng đàm”.
BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Nhân viên phòng đàm | |||||||||
T T | Nội dung đánh giá | Tiêu chí | Kỳ vọng | Trọng số | Mức độ hoàn thành | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
1 | Điều phối khách hàng tới lái xe phù hợp. | Mức độ hài lòng | 100% | 20 | Trên 5 khách phàn nàn | Trên 3 khách phàn nàn | Trên 1 khách phàn nàn | Mọi khách hàng đều hài lòng | |
2 | Không làm việc riêng trong giờ. | Lần | Không làm việc riêng | 10 | ≥ 3 lần làm việc riêng | 2 lần làm việc riêng | 1 lần làm việc riêng | Hoàn toàn không làm việc riêng | |
3 | Giải quyết các thắc mắc của lái xe. | Mức độ hài lòng | 100% lái xe hài lòng | Trên 3 lái xe không hài lòng | 2 lái xe khôn g hài lòng | 1 lái xe khôn g hài lòng | Các lái xe đều hài lòng | ||
4 | Hoàn thành các báo cáo quan trọng. | Lần | 10 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
5 | Đóng góp ý kiến để cải tiến cách làm việc của phòng. | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
6 | Tham gia các buổi họp, sinh hoạt chung, các buổi | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
huấn luyện của công ty. | ||||||||
TỔNG | 100 | |||||||
Bảng 2.27: Bảng thiết lập bộ chỉ số KPI dựa trên nguyên tắc SMART cho vị trí “Trưởng phòng kế toán”.
BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Trưởng phòng kế toán | |||||||||
T T | Nội dung đánh giá | Tiêu chí | Kỳ vọng | Trọng số | Mức độ hoàn thành | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
1 | Dự báo tài chính | Chính xác | 100% | 20 | Độ chính xác < 70% | Độ chính xác < 80% | Độ chính xác < 100% | Chính xác hoàn toàn | |
2 | Dữ liệu đầu vào | Hợp lệ | 15 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
3 | Giờ đào tạo cho nhân sự. | Giờ | 10 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
4 | Hiệu quả đào tạo | Tính ứng dụng | 10 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
5 | Công nợ khách hàng | Hoàn thành | 15 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
6 | Điều hành nhân viên hoàn thành công việc được giao | Hoàn thành công việc | 100% nhân viên hoàn thành | 10 | Tỷ lệ hoàn thành < 70% | Tỷ lệ hoàn thành < 80% | Tỷ lệ hoàn thành < 90% | Tỷ lệ hoàn thành ≥ 90% | |
7 | Hoàn thành các báo cáo quan trọng. | Lần | 10 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
8 | Đóng góp ý kiến để cải tiến cách làm việc của phòng. | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
Tham gia các buổi họp, sinh hoạt chung, các buổi huấn luyện của công ty. | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
TỔNG | 100 | |||||||
Bảng 2.28: Bảng thiết lập bộ chỉ số KPI dựa trên nguyên tắc SMART cho vị trí “Nhân viên kế toán”.
BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Nhân viên kế toán | |||||||||
T T | Nội dung đánh giá | Tiêu chí | Kỳ vọng | Trọng số | Mức độ hoàn thành | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
1 | Hoàn thành công việc | Tỷ lệ hoàn thành | 100% | 40 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
2 | Hoàn thành các báo cáo quan trọng. | Lần | 30 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
3 | Đóng góp ý kiến để cải tiến cách làm việc của phòng. | Lần | 15 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
4 | Tham gia các buổi họp, sinh hoạt chung, các buổi huấn luyện của công ty. | Lần | 15 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
TỔNG | 100 | ||||||||
Các vị trí khác ta xây dựng tương tự dựa trên bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Khi xây dựng các chỉ số KPI này, ta chọn ra những tiêu chí mà nhân sự đang chưa giải quyết triệt để được, những tiêu chí này chính là cơ sở để xây dựng bộ chỉ số KPI ứng với vị trí đó. Khi tiêu chí nào đã hoàn thiện sau thời gian áp dụng bộ chỉ số KPI tương ứng thì tạm thời ta loại bỏ tiêu chí đó ra (loại bỏ chỉ số
KPI đó) thay vào đó là chỉ số KPI mới ứng với tiêu chi chí khác mà nhân sự đang còn vướng mắc.
2.5.5.2. Xây dựng thang điểm thưởng, mức thưởng
Để tiến hành xét thưởng theo hiệu quả làm việc (P3) cho nhân sự, ta cần xây dựng thang điểm thưởng, mức thưởng tương ứng cho các vị trí trong doanh nghiệp. Thang điểm thưởng, mức thưởng được xây dựng dựa trên ngân sách tiền lương, khả năng chi trả của doanh nghiệp.
Trong luận văn này, tôi xin được đưa ra hai phương pháp để xây dựng mức thưởng theo hiệu quả làm việc cho nhân viên.
- Phương pháp 1:
Kết quả đánh giá là tỷ lệ giữa điểm đánh giá thực tế và số điểm cao nhất có thể đạt được. Tôi gọi tỷ lệ này là G.
Ở phương pháp này, ta lấy G * mức lương cơ bản (hay mức lương ứng với vị trí công việc) để được mức thưởng theo hiệu quả công việc.
Việc sử dụng phương pháp này như thế nào tùy thuộc vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và sự mềm dẻo trong cách làm để đảm bảo cả người lao động và người sử dụng lao động đều có lợi.
- Phương pháp 2:
Ta xây dựng mức thưởng theo từng vị trí (xem bảng 2.29).
Bảng 2.29: Bảng mức thưởng theo hiệu quả công việc cho từng chức danh.
Mức thưởng hiệu quả công việc | |
Giám đốc điều hành | 3.000.000vnd |
Trưởng phòng kinh doanh | 2.500.000vnd |
Các trưởng phòng còn lại | 2.000.000vnd |
Nhân viên kinh doanh | 1.800.000vnd |
Nhân viên kế toán, nhân viên phụ trách đội xe | 1.500.000vnd |
Nhân viên văn thư lưu trữ, đàm thoại viên | 1.300.000vnd |
Bảo vệ, lao công | 1.000.000vnd |
(Nguồn: Tác giả tự biên soạn)
Mức thưởng thực tế cho nhân viên sẽ bằng tỷ lệ điểm số đánh giá đạt được nhân với mức thưởng hiệu quả công việc trong bảng trên.
Mức thưởng theo hiệu quả công việc sẽ được áp dụng cho từng tháng, quý,
năm.
2.5.5.3. Đánh giá và cho điểm
Sau khi tiến hành xây dựng bộ chỉ số KPI dùng để đánh giá hiệu quả làm việc của các vị trí trong doanh nghiệp, ta tiến hành thiết lập các phiếu đánh giá hiệu quả công việc dựa trên bộ chỉ số KPI vừa xây dựng ở trên. Trong phiếu đánh giá hiệu quả công việc của nhân sự, ta sử dụng nguyên mẫu ứng với bộ chỉ số KPI dùng để đánh giá hiệu quả làm việc của vị trí tương ứng với vị trí mà nhân nhân sự đó đang đảm nhiệm, tuy nhiên ta cần bổ sung thêm một số cột như: “Thực tế” – Đây là cột chứa đựng kết quả thực tế ứng với tiêu chí đánh giá để làm cơ sở so sánh với kết quả “Kỳ vọng” ứng với tiêu chí đó; Bên cạnh đó, ta cũng cần thêm hai cột “Điểm thực tế” và “Điểm kỳ vọng” để chứa đựng điểm số tương ứng nhằm so sánh kết quả đạt được của nhân sự sau quá trình đánh giá. Hai giá trị này sẽ được sử dụng làm cơ sở để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự. Dưới đây là bảng đánh giá hiệu quả công việc của Trưởng phòng nhân sự tại công ty cổ phần Vân Sơn.
Bảng 2.30: Bảng đánh giá hiệu quả làm việc của Trưởng phòng nhân sự tại công ty cổ phần Vân Sơn.
PHIẾU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (Thời gian thực hiện từ: 25/04/2014 đến 25/05/2014) Người đánh giá: Người được đánh giá: Trần Thị Thu TrangHoàng Thị Kim Quy | ||
Chức danh: Giám đốc điều hànhNgày đánh giá: 26/05/2011 | Chức danh: Trưởng phòng nhân sự Điểm số:320 | |
Nội dung đánh giá | Tiêu chí | Kỳ vọng | Thực tế | Trọng số | Mức độ hoàn thành | Điểm | |||||
1 | 2 | 3 | 4 | chuẩn | thực tế | ||||||
1 | Hoàn thành chỉ tiêu tuyển dụng. | Ứng viên | 8 | 6 | 15 | x | 60 | 30 | |||
2 | Giờ đào tạo cho nhân sự. | Giờ | 15 | 12 | 15 | x | 60 | 45 | |||
3 | Hiệu quả đào tạo | Tính ứng dụng | 28 nhân sự | 28 nhân sự | 15 | x | 60 | 60 | |||
4 | Nhân viên trong phòng hoàn thành công việc. | Tỷ lệ | 28 | 28 | 10 | x | 40 | 40 | |||
5 | Thực hiện các công việc được giao đúng tiến độ. | Chất lượng | Không bị điều chỉnh | Điều chỉnh 1 lần | 10 | x | 40 | 30 | |||
Tiến độ | Trước thời hạn | Đúng hạn | 10 | x | 40 | 30 | |||||
6 | Hoàn thành các báo cáo quan trọng. | Lần | 7 | 7 | 15 | x | 45 | 45 | |||
7 | Đóng góp ý kiến để phát triển hệ thống. | Lần | 4 cuộc họp | 4 | 5 | x | 20 | 20 | |||
8 | Tham gia các buổi họp, sinh hoạt chung, các buổi huấn luyện của công ty. | Lần | 4 | 4 | 5 | x | 20 | 20 | |||
TỔNG | 100 | 385 | 320 | ||||||||
TỶ LỆ | 83% | ||||||||||
(Nguồn: Tác giả tự biên soạn)
Theo bảng trên, tỷ lệ đánh giá thực tế cho vị trí trưởng phòng nhân sự có gí trị là G với G = 83%;
Áp dụng phương pháp 2 trong việc xác định mức thưởng theo kết quả cho vị trí này, ta có mức thưởng thực tế cho vị trí trưởng phòng nhân sự là: 2.000.000*83% = 1.660.000vnd.
Với các vị trí khác ta tiến hành đánh giá tương tự.
2.5.6. Cách tính thu nhập của mỗi nhân viên (Chưa bao gồm các khoản phụ cấp)
Sau khi hoàn thành việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự , ta tiến hành công việc tính thu nhập cho nhân sự. Theo phương pháp 3P, thu nhập (chưa bao gồm các khoản phụ cấp) của mỗi nhân sự sẽ được tính theo công thức sau:
Thu nhập = Lương cơ bản[P1] + Thưởng theo năng lực cá nhân[P2] + Thưởng theo hiệu quả công việc[P3].
Trong ví dụ nêu trên, mức thu nhập của trưởng phòng nhân sự sẽ là: 5.190.000
+ 1.633.800 + 1.660.000 = 8.483.800 vnd.
Trong đó:
P1 = 1.73 * 3.000.000 = 5.190.000 vnd (xem bảng 2.11 và bảng 2.12).
Với 1.73 là hệ số lương bậc 3; 3.000.000 là mức lương cơ bản áp dụng cho toàn công ty.
P2 = 1.633.800 vnd (được tính trong ví dụ mục 2.5.4.3). P3 = 1.660.000 vnd (được tính trong ví dụ mục 2.5.5.3).
2.5.7. Chế độ thưởng khác và các khoản phụ cấp
2.5.7.1. Thưởng theo quý, năm
Mức thưởng theo quý, năm sẽ được xem xét trên cở sở kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản, để tính mức thưởng theo quý, năm ta sẽ xử dụng phương pháp tính thưởng theo kết quả hoàn thành công việc của quý cần xét thưởng hoặc kết quả hoàn thành công việc trong năm (tức là ta phải dùng P3 để làm việc này).