số khung năng lực của từng vị trí, theo đó là các trọng số, mức độ thành thạo, điểm tổng hợp. Các tham số về mức độ thành thạo và điểm tổng hợp phải bao gồm cả giá trị kỳ vọng và giá trị thực tế đạt được qua đánh giá. Thông qua bảng đánh giá này, ta sẽ xác định được năng lực thực sự của nhân sự so với mức khung năng lực thực tế ứng với vị trí mà nhân sự đang làm việc. Từ đó cơ sở đánh giá xét thưởng theo yếu tố năng lực cá nhân P2. Dưới đây là bảng đánh giá năng lực thực tế áp dụng cho vị trí “Trưởng phòng nhân sự” tại công ty cổ phần Vân Sơn.
Bảng 2.18: Bảng đánh giá năng lực thực tế của vị trí “Trưởng phòng nhân sự” tại công ty cổ phần Vân Sơn.
Trọng số | Mức độ thành thạo | Điểm | |||
Chuẩn | Thực tế | Chuẩn | Thực tế | ||
Thị trường | 3 | 4 | 4 | 12 | 12 |
Tư duy phân tích | 3 | 4 | 3 | 12 | 9 |
Hoạch định nguồn nhân lực | 3 | 3 | 3 | 9 | 9 |
Giải quyết vấn đề và ra quyết định | 2 | 4 | 3 | 8 | 6 |
Phát triển các cá nhân | 2 | 3 | 3 | 6 | 6 |
Lãnh đạo | 2 | 4 | 2 | 8 | 4 |
Tư duy sáng tạo | 2 | 4 | 3 | 8 | 6 |
Tầm nhìn và định hướng chiến lược | 2 | 4 | 2 | 8 | 6 |
Tổng điểm | 71 | 58 | |||
Tỷ lệ năng lực thực tế | 81,69% | ||||
Có thể bạn quan tâm!
-
Bản Mô Tả Công Việc – Tiêu Chuẩn Công Việc Cho Vị Trí “Nhân Viên Phòng Đàm” -
Tổng Hợp Điểm Chức Danh Tại Công Ty Cổ Phần Vân Sơn. -
Xây Dựng Bộ Chỉ Số Kpi Đánh Giá Năng Lực Cá Nhân Của Nhân Viên -
Bảng Thiết Lập Bộ Chỉ Số Kpi Dựa Trên Nguyên Tắc Smart Cho Vị Trí “Trưởng Phòng Đàm”. -
Phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động tại công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P - 10 -
Phương pháp xây dựng quy chế lương, thưởng cho người lao động tại công ty cổ phần Vân Sơn theo mô hình 3P - 11
Xem toàn bộ 92 trang tài liệu này.
(Nguồn: Tác giả tự biên soạn)
Như vậy mức thưởng theo năng lực của nhân sự ở vị trí “Trưởng phòng nhân sự” tại công ty cổ phần Vân sơn sẽ là: 2.000.000*81,69% = 1.633.800vnd.
2.5.5. Thưởng theo hiệu quả làm việc (P3)
Thưởng theo hiệu quả công việc (P3) sẽ kích thích sự phấn đấu, làm việc của nhân sự. Đây là cách làm hiệu quả khi muốn phát huy hết năng lực làm việc của đội ngũ nhân sự, đặc biệt là đội ngũ nhân viên kinh doanh.
Thưởng theo hiệu quả công việc (P3) thường gắn liền với mức doanh số áp cho nhân sự theo tháng, quý, năm. Bên cạnh chỉ số KPI về doanh số, còn rất nhiều
các chỉ số KPI khác cần áp dụng vào việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên để từ đó kích thích nhân viên phát huy hết năng lực làm việc của mình nhằm giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.
Kết quả đánh giá theo hiệu quả làm việc cũng là cơ sở để doanh nghiệp phát hiện ra nhân sự nào vượt trội, nhân sự nào còn yếu để từ đó có biện pháp, phương hướng đào tạo để nâng cao trình độ nhằm đáp ứng được áp lực công việc hơn nữa, đồng thời nó cũng là cơ sở để đưa ra quyết định có tuyển nhân sự mới đáp ứng được điều kiện làm việc đặc thù ứng với công việc đó hay không.
Để hoạt động đánh giá theo hiệu quả công việc đạt kết quả cao, đúng thực tế, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình bộ chỉ số KPI tương ứng. Thông qua bộ chỉ số KPI này, cán bộ nhân sự phụ trách công việc đánh giá sẽ có cơ sở tường minh giúp cho quá trình đánh giá đạt hiệu quả.
2.5.5.1. Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
Bộ chỉ số KPI dùng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên được xây dựng dựa trên nguyên tắc SMART (nguyên tắc dùng để thiết lập mục tiêu cá nhân). (xem bảng 2.19; 2.20).
Bảng 2.19: Mô tả các tiêu chí của nguyên tắc SMART.
Tiêu chí | Mô tả | |
1 | S_Specific | Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu. |
2 | M_Measurable | Đo lường được. |
3 | A_Achievable | Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình. |
4 | R_Realistic | Thực tế không viển vông. |
5 | T_Time bound | Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra. |
(Nguồn: Tác giả tự biên soạn)
Theo đó, việc xây dựng bộ chỉ số KPI dùng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên cần phải được xây dựng một cách cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu. Các chỉ số này được xây dựng dựa vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Không cần thiết phải đưa ra quá nhiều chỉ số KPI, ta chỉ lựa chọn ra những yếu tố, những yêu cầu điển hình nhất ứng với các hoạt động hiện tại đang chưa đạt được
hiệu quả kỳ vọng từ ban lãnh đạo để chuyển hóa chúng thành những chỉ số KPI nhằm phục vụ cho quá trình đánh giá hiệu quả công việc.
Các chỉ số KPI này khi xây dựng phải đảm bảo đo lường được bằng công thức, phải dựa trên cơ sở thực tiễn, phải đảm bảo rằng qua mọi lỗ lực nhân sự hoàn toàn có thể đạt được.
Bên cạnh đó chỉ số KPI được xây dựng cần phải thực tế, tránh viển vông và phải quy định thời hạn để đạt được mục tiêu do doanh nghiệp đề ra. Chỉ số KPI cũng phải phán ánh chính xác khả năng có thể đạt được của nhân sự trong quá trình làm việc.
Bộ chỉ số KPI được thiết lập để dùng chung trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự được áp dụng tại công ty cổ phần Vân Sơn được mô tả trong bảng dưới đây.
Bảng 2.20: Bảng thiết lập bộ chỉ số KPI dựa trên nguyên tắc SMART.
T T | Nội dung đánh giá | Tiêu chí | Trọng số | Mức độ hoàn thành | |||
1 | 2 | 3 | 4 | ||||
1 | Hoàn thành chỉ tiêu doanh số. | Doanh số | 50 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% |
2 | Thực hiện các công việc được giao đúng tiến độ. | Chất lượng | 20 | Điều chỉnh trên 2 lần | Điều chỉnh 2 lần | Điều chỉnh 1 lần | Không bị điều chỉnh |
Tiến độ | 10 | Chậm dưới 7 | Chậm dưới | Đúng hạn | Trước thời | ||
ngày | 3 ngày | hạn | |||||
3 | Tạo dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, đồng nghiệp, đối tác. | 20 | Bình thường | Khá | Tốt | Xuất sắc | |
TỔNG CỘNG | 100 | ||||||
(Nguồn: Tác giả tự biên soạn)
Điểm số cao nhất ở đây sẽ bằng trọng số * mức độ hoàn thành cao nhất. Cụ thể: Điểm cao nhất = 50*4 + 20*4 + 10*4 + 20*4 = 400.
Trên đây là bộ chỉ số KPI sử dụng chung cho các vị trí, tuy nhiên tùy theo đặc trưng của từng doanh nghiệp mà mỗi vị trí ta bổ sung thêm, hoặc đưa ra các chỉ số KPI chi tiết hơn để việc đánh giá đảm bảo chất lượng nhất.
Ghi chú:
Doanh số đối với phòng kinh doanh ứng với số tiền mà phòng phải đạt được; Đối với phòng nhân sự là số lượng nhân sự cần phải tuyển ở các vị trí; Phòng đàm là số cuộc gọi đến của khách hàng, số giao dịch thành công…
Tùy vào tình hình cụ thể của từng kỳ kinh doanh mà các phòng ban được chỉ định doanh số hợp lý.
Với thực tế tại công ty cổ phần Vân Sơn thì các vị trí có các bộ chỉ số KPI tương ứng để đánh giá hiệu quả làm việc. Cụ thể như sau:
Bảng 2.21: Bảng thiết lập bộ chỉ số KPI dựa trên nguyên tắc SMART cho vị trí “Trưởng phòng kinh doanh”.
BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Trưởng phòng kinh doanh | |||||||||
T T | Nội dung đánh giá | Tiêu chí | Kỳ vọng | Trọng số | Mức độ hoàn thành | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
Hoàn thành chỉ tiêu doanh số. | Doanh số | 30 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
2 | Xây dựng hệ thống kinh doanh. | Đại lý | 20 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
3 | Thu hồi công nợ | Đại lý | 15 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
4 | Báo cáo số liệu về kinh doanh, kho, tiêu thụ | Lần | 10 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
5 | Đánh giá nhân viên hàng tháng | Lần | 10 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
6 | Hoàn thành các báo cáo quan trọng. | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
7 | Đóng góp ý kiến để phát triển hệ thống kinh doanh. | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
8 | Tham gia các buổi họp, sinh hoạt chung, các buổi huấn luyện của công ty. | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
TỔNG | 100 | |||||||
Bảng 2.22: Bảng thiết lập bộ chỉ số KPI dựa trên nguyên tắc SMART cho vị trí “Nhân viên kinh doanh”.
BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Nhân viên kinh doanh | |||||||||
T T | Nội dung đánh giá | Tiêu chí | Kỳ vọng | Trọng số | Mức độ hoàn thành | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
1 | Hoàn thành chỉ tiêu doanh số. | Doanh số | 30 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
2 | Tìm kiếm và phát triển đại lý. | Đại lý | 20 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
3 | Thu hồi công nợ | Đại lý | 15 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
Quản lý thông tin khách hàng. | Đại lý | 15 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
5 | Tham gia đầy đủ các buổi họp, sinh hoạt chung, buổi huấn luyện của công ty. | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
6 | Hoàn thành báo cáo đúng hạn. | Lần | 10 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
7 | Vi phạm nội quy công ty. | Lần | 5 | ≥ 5 | 4 | ≥ 3 | < 1 | |
TỔNG | 100 | |||||||
Trong đó “Kỳ vọng” là giá trị mà ban lãnh đạo mong muốn nhân sự phải đạt được ứng với mỗi chỉ số KPI (Nội dung đánh giá). “Kỳ vọng” của mỗi tháng sẽ khác nhau, chỉ số này phụ thuộc vào nhiều yếu tố, một trong những yếu tố đó là mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, mùa vụ…
Bảng 2.23: Bảng thiết lập bộ chỉ số KPI dựa trên nguyên tắc SMART cho vị trí “Trưởng phòng nhân sự”.
BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Trưởng phòng nhân sự | |||||||||
T T | Nội dung đánh giá | Tiêu chí | Kỳ vọng | Trọng số | Mức độ hoàn thành | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
1 | Hoàn thành chỉ tiêu tuyển dụng. | Ứng viên | 15 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
2 | Giờ đào tạo cho nhân sự. | Giờ | 15 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
3 | Hiệu quả đào tạo | Tính ứng dụng | 15 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
4 | Nhân viên trong phòng hoàn thành công việc. | Tỷ lệ | 100% | 10 | |||||
5 | Thực hiện các công việc | Chất | Không | 10 | Điều | Điều | Điều | Không | |
được giao đúng tiến độ. | lượng | bị điều chỉnh | chỉnh trên 2 lần | chỉnh 2 lần | chỉnh 1 lần | bị điều chỉnh | ||
Tiến độ | Trước thời hạn | 10 | Chậm dưới 7 ngày | Chậm dưới 3 ngày | Đúng hạn | Trước thời hạn | ||
6 | Hoàn thành các báo cáo quan trọng. | Lần | 15 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
7 | Đóng góp ý kiến để phát triển hệ thống. | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
8 | Tham gia các buổi họp, sinh hoạt chung, các buổi huấn luyện của công ty. | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
TỔNG | 100 | |||||||
Bảng 2.24: Bảng thiết lập bộ chỉ số KPI dựa trên nguyên tắc SMART cho vị trí “Nhân viên nhân sự”.
BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC: Nhân viên nhân sự | |||||||||
T T | Nội dung đánh giá | Tiêu chí | Kỳ vọng | Trọng số | Mức độ hoàn thành | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | ||||||
1 | Hoàn thành chỉ tiêu tuyển dụng. | Ứng viên | 10 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | ||
2 | Thực hiện các công việc được giao đúng tiến độ. | Chất lượng | 10 | Điều chỉnh trên 2 lần | Điều chỉnh 2 lần | Điều chỉnh 1 lần | Không bị điều chỉnh | ||
Tiến | 10 | Chậm | Chậm | Đúng | Trước | ||||
độ | dưới 7 ngày | dưới 3 ngày | hạn | thời hạn | ||||
3 | Hoàn thành các báo cáo quan trọng. | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
4 | Đóng góp ý kiến để cải tiến hiệu quả làm việc của phòng nhân sự. | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
5 | Tham gia các buổi họp, sinh hoạt chung, các buổi huấn luyện của công ty. | Lần | 5 | <70% | <80% | <90 | ≥ 90% | |
TỔNG | 100 | |||||||